andrey

Путь к Файлу: /6 курс / проект-менеджмент / презентации / управление проектами в совр.бизнесе.ppt

Ознакомиться или скачать весь учебный материал данного пользователя
Скачиваний:   91
Пользователь:   andrey
Добавлен:   09.01.2015
Размер:   2.6 МБ
СКАЧАТЬ

Наверх страницы

Содержимое презентации:

Слайд 1

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

Слайд 2

Ǽпределение понятия ǽроект «Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определёнными целями…» «Оперативное руководство» Всемирного банка №.2.20 Управление проектом – это управление целенаправленными изменениями для УСПЕШНОГО выполнения запланированных работ в соответствии с изначально установленными целями и Требованиями по: срокам, стоимости, характеристикам ожидаемых результатов (качеству) Качество Время Стоимость Состояние системы Изменения Проект 2 Обычные изменения 1 Время Δ Качество Время Стоимость Стратегия

Слайд 3

ǰзаимосвязь управления проектами с другими профессиональными областями Знания и практика общего менеджмента Общепринятые знания и практика управления проектами Знания и практика предметных областей (системная интеграция, программная инженерия, Строительство, Банковские технологии…)

Слайд 4

ȁправление (руководство) ǽроектами Руководство и Координация: - усилий людей, - использования ресурсов, для достижения целей проекта по результатам, стоимости, качеству, срокам, для удовлетворения интересов всех участников проекта и в первую очередь Заказчика. Руководитель Проекта – это профессиональный руководитель, владеющий необходимыми знаниями и опытом для успешного выполнения проекта.

Слайд 5

ǽроблемы проекта: ǰнешние проявления Президент компании Финансовый директор Руководитель проекта Команда проекта Эксперт Заказчик Заявление об уходе Бюджет уже наверное превышен! Да кто же мне про него расскажет?!! Я ожидал увидеть нечто Почему я ничего не знаю? совсем другое ... И это - концепция?! Жалоба Больничный лист А я ведь еще и сроки срываю ...

Слайд 6

Успешное осуществление проектов Признанная во всем мире методология предпринимательской деятельности Способ делового сотрудничества стран с разной историей развития традициями экономикой и культурой Средство общения и конкурентное преимущество в бизнесе ǿостояние ȁправления проектами в современном мире

Слайд 7

ȁправление ǽроектами зрелая профессиональная сфера Свод знаний: концепции, теория , методология, технологии Мир публикаций Международные и национальные стандарты и нормативно – методические документы Производство и рынок программных продуктов Рынок профессиональных услуг Многоступенчатые системы образования Программы сертификации Обширные области приложений Растущая популярность

Слайд 8

ȁправление ǽроектами в современном мире Project Management Institute (PMI) В мире более 14 миллионов человек заняты в проектной деятельности общим объёмом до $ 40 триллионов (25% от ВВП) Крупнейшая профессиональная организация – основанный в 1969 году в США Project Management Institute (PMI), на 03.06 более 217 724 членов в 150 странах, 236 чаптеров (местных отделений), 33 группы по специфическим интересам и 2 колледжа, сертифицировано 185621 специалистов PMP и САРМ, в мире распространено около 2 000 000 копий Свода Знаний по управлению Проектами (PMBOK® Guide)

Слайд 9

International Project Management Association IPMA Международная Ассоциация Управления Проектами Российская Ассоциация Управления Проектами • Основана в 1965 году под названием INTERNET. • Состоит из 42-х национальных ассоциаций (НА), в которые более 60.000 членов, 50 000 сертифицированных. • НА обеспечивают профессиональные нужды своих членов в их странах, на национальных языках, с учетом особенностей культуры каждой страны. • IPMA обеспечивает международное сотрудничество

Слайд 10

Ǿоссийская Ǯссоциация ȁправления ǽроектами ǿǼǰǻdzȀ Основана в 1990 году как общественная некоммерческая профессиональная ассоциация, является членом IPMA с 1991 года. Регулярно проводит в России международные симпозиумы по управлению проектами: 1991, 1993, 1995, 1997, 1999 гг. СОВНЕТ поддерживает деловые контакты с национальными и международными профессиональными организациями по Управлению Проектами, обеспечивает участие отечественных специалистов в международных мероприятиях. С помощью СОВНЕТ привлечены в IPMA Украина (1993), Индия (1994), Китай (1995), Югославия (1996), Казахстан (2005). C 1999 года осуществляет профессиональную международную сертификацию менеджеров проекта уровней D, C , B, А (с 2002 г.), на 25.02.20056 сертифицировано 569 специалистов (A - 2, B - 27, C - 109, D - 431) Поддерживает сайт WWW.SOVNET.RU Осуществляет ежемесячное проведение семинаров «Теория и практика управления проектами «, регулярно выпускает бюллетень «Новости СОВНЕТ». В Москве в июне 2003 года успешно проведён 17-й Всемирный Конгресс IPMA по Управлению Проектами. Подготовлено и выпущено в 2005 и 2006 году СОВНЕТом и ИД «Гребенников» 6-ть номеров журнала (Journal) «Управление Проектами и Программами». Подготовлен и успешно проведён Международный симпозиум «Управление Проектами. Бизнес, Идеи, Практика».16-20 мая 2005 года, Санкт-Петербург.

Слайд 11

ǿтандарты в современном менеджменте проектов Компонент менеджмента проектов Применяемые стандарты Стратегический менеджмент проектов Основные: ISO 10006, ICB IPMA, PMBoK UK Ed.4 Дополнительные: ISO 10007 Операционный менеджмент проектов Основные: ISO 10006, ICB IPMA, PM BoK UK Ed.4 Дополнительные: BS xxx, DIN xxx, PRINCE2 Инструментальный менеджмент проектов Основные: ISO 10006, ICB IPMA, PMBOK PMI, PM BoK UK Ed.4, НТК СОВНЕТ, BS xxx, DIN xxx Дополнительные: ISO 9004:2000 ISO 15288:2000, ISO/IEC TR 15504 SPICE, ISO 12207 , PRINCE2 Технический менеджмент проектов ISO 15188:2001, ISO 15288:2000, ISO/AWI 22799, ISO/IEC TR 16326:1999, ISO/IEC TR 15504 SPICE, ISO 12207, PRINCE2

Слайд 12

Ǻетодология управления проектом Цели Критерии и ограничения Области управления проектом Организационные и технические решения Соблюдение сроков Соблюдение лимита затрат Соответствие требованиям к продукту Управление содержанием Управление временем Управление стоимостью Управление качеством Управление рисками Управление персоналом Управление коммуникациями Управление контрактами Достижение результата Стандарт управления проектами: Концепция, Методика, Операционный стандарт Автоматизированный комплекс управления проектами: Пакеты прикладных программ календарно-ресурсного планирования, управления документами, управления персоналом и т.д. Управление изменениями

Слайд 13

ǽроцессы управления проектом Фазы управления Инициализация Планирование Выполнение и контроль Завершение Открытие проекта Определение проекта Формирование оргструктуры Детальное планирование Организация и выполнение работ Контроль, мониторинг, отчетность Закрытие проекта Управление отклонениями (риски, проблемы, изменения)

Слайд 14

Ǿаспределение затрат и трудоемкости по фазам ǴȄ проекта Начало Затраты Трудоемкость Время Определение и планирование проекта Концепция, формирование требований Проектирование (разработка) Воплощение Внедрение Эксплуатация Вывод из эксплуатации

Слайд 15

Инфраструктурные проекты Специализированные проекты Бухгалтерский учет Финансово- экономические показатели Материально -технические ресурсы Поставки газа Геолого- геофизическая система Система управления проектами Отраслевой банк данных Системо- технический проект Интеграцион- ный проект Интеграцион- ный проект Интеграцион- ный проект Интеграцион- ный проект Интеграцион- ный проект Интеграцион- ный проект Интеграцион- ный проект Интеграцион- ный проект Интеграцион- ный проект Интеграцион- ный проект Интеграцион- ный проект Интеграцион- ный проект Интеграцион- ный проект Интеграцион- ный проект Интеграцион- ный проект Оперативно- диспетчерское управление Интеграцион- ный проект Интеграцион- ный проект Интеграцион- ный проект Dzекомпозиция программы по целевому назначению проектов

Слайд 16

Ƕзвестные методы и популярные технологии ȁǽ Сетевое планирование и управление Метод Освоенных объемов Управление ресурсами Управление качеством (TQM) Управление рисками Управление программами и портфелями проектов Управление персоналом и формирование команд Организационное проектирование и офисы УП Корпоративное проектное управление Модели зрелости в области УП Другие

Слайд 17

Ǽт чего зависит успех проектного управления? Поддержка высшего руководства Практическое использование Квалификация персонала Организационная структура Программные средства Ключевые факторы успешного применения УП 37% 27% 19% 12% 5% n = 35 USA PM Experts Российская Ассоциация Управления Проектами

Слайд 18

Ǿаспределение функциональных возможностей программных продуктов ȁǽ 88% 72% 80% 52% 52% 44% Управление расписаниями Управление стоимостью Управление ресурсами Управление коммуникациями Управление рисками Управление процессами

Слайд 19

ǿущность и источники успешности профессионального управления проектами Нацеленность на конечный результат Применение проектно-ориентированного подхода Моделирование проекта; расчет, прогноз и управление параметрами проекта Ориентация на применение современных информационных и телекоммуникационных технологий

Слайд 20

Ǹонцепция профессионального управления проектами и программами Определить цели, результаты, состав работ Распределить ответственность и ресурсы Спланировать работы с учетом возможных рисков Постоянно контролировать ход выполнения работ и затрат ресурсов Своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества.

Слайд 21

Dzинамическое моделирование проекта с помощью компьютера Позволяет осуществить: Непрерывное комплексное и прогнозирующее планирование с учетом возможных рисков и складывающейся обстановки на текущий момент времени Непрерывный мониторинг прогресса проекта, контроль работ, затрат средств, ресурсов и др. Регулирование хода выполнения проекта и ликвидации нежелательных отклонений путем его перепланирования с учетом выполненных работ и складывающейся ситуации в проекте и вокруг него.

Слайд 22

Ǽсновополагающие принципы профессионального управления проектами Четкое определение целей, результатов и работ проекта Определение центров ответственности и установление взаимосвязи между субъектами управления Создание системы комплексного и прогнозирующего планирования работ и параметров проекта с учетом приемлемых рисков Создание системы непрерывного мониторинга прогресса проекта и регулирования хода выполнения работ Формирование команд, организация их эффективной работы и взаимодействия с целью объединения и координации усилий участников проекта Создание системы коммуникаций и документооборота

Слайд 23

Пункт микрошаблона Рекомендация рамочного стандарта (для любого проекта) Содержание специализированного шаблона для проектов создания ИТ- инфраструктуры филиала банка Обоснование проекта (Project justification) Описываются основные характеристики продукта в их взаимосвязи с деловой необходимостью или иными стимулами Во всех филиалах должна быть установлена унифицированная, надежная, гибкая и легко наращиваемая ИТ-инфраструктура на основе платформы XXXXXXXXX, позволяющая использовать в качестве основного средства обработки бизнес транзакций прикладного программного обеспечения YYYYYYYYYY. Продукт проекта (Project product) Основные характеристики продукта и их взаимосвязи, необходимые для целостной (интегральной) приёмки продукта Доставить, установить и настроить оборудование и системное программное обеспечение во вновь создаваемый филиал банка, формирующее основу для последующего внедрения банковской информационной системы. Результаты проекта (Project deliverables) Приводится перечень результатов (подпродуктов), достижение (полное и успешное создание) которых означает выполнение проекта Спецификации системного программного обеспечения и его конфигурация Требования к помещению для установки оборудования Перечень оборудования и программного обеспечения План технического решения Эталонные копии установки и конфигурации системного программного обеспечения Оборудование и системное программное обеспечение, доставленное в филиал банка, установленное и подготовленное для установки банковской информационной системы. Критерии оценки результатов (Project objectives)1 Описание количественных критериев, которые должны быть удовлетворены, чтобы проект считался успешным Срок доставки оборудования и программного обеспечения в Москву не должен превышать ХХ дней. Срок наладки оборудования и программного обеспечения в Москве не должен превышать YY дней. Срок транспортировки оборудования и программного обеспечения в филиал банка не должен превышать ZZ дней. Срок установки и наладки оборудования и программного обеспечения в филиале не должен превышать WW дней. 1 В отличии от PM BOK PMI в методологии MITP(PMM) IBM термин Project objectives означает задачи проекта, решение которых, т.е. достижение соответствующих подцелей может быть оценено по количественным критериям. План управления проектом создания ИТ- инфраструктуры филиалов банка

Слайд 24

GPL (Generic Project Lifecycle) - корпоративная методология ING Bank: ǽример из доклада Ю.Ю. ǯогачевой на 17-м ǰсемирном конгрессе по ȁǽ в Ǻоскве – июнь 2003 года: ǰнедрение ȁǽ в ǶȀ департаменте ǶǻDZ ǯанк (dzвразия)

Слайд 25

«ȁправление проектами в банковских технологиях»

Слайд 26

ǶdzǾǮǾȃǶЯ ǽǾǼdzǸȀǮ DZǸǼǻ ȁǾǼǰǻǶ ȁǽǾǮǰǹdzǻǶЯ Политический Правительство РФ (МЭРТ) Всемирный Банк Политическое решение об инвестиционном проекте и ФЦКП Стратегический Роснедвижимость ГРП Оперативный Тактический - исполнение Руководство территориальных Управлений Роснедвижимости (ТУ) и ФГУ ЗГП, Подрядчики Сотрудники территориальных управлений и ФГУ ЗКП Стратегия, цели, планы Реализация планов, внедрение деловых процессов и ИТ систем кадастра объектов недвижимости Освоение деловых процессов и ИТ систем кадастра объектов недвижимости сотрудниками территориальных управлений, ФГУ ЗКП и кадастровыми инженерами Поли- тика Уровни управления:

Слайд 27

ǶdzǾǮǾȃǶЯ ǽǾǼdzǸȀǮ DZǸǼǻ ǶDzdzǮǹ / ǾǶǿǸǶ Политический Правительство РФ (МЭРТ) Всемирный Банк Стратегический Роснедвижимость ГРП Оперативный Тактический - исполнение Руководство ТУ и ФГУ ЗГП Подрядчики Сотрудники ТУ и ФГУ ЗКП Кадастровые инженеры Стратегия, цели, планы Реализация планов, внедрение деловых процессов и ИТ систем кадастра объектов недвижимости Освоение деловых процессов и ИТ систем кадастра объектов недвижимости сотрудниками территориальных управлений, ФГУ ЗКП и кадастровыми инженерами Высшее руководство разрабатывает стратегию, планы, цели В идеале: Руководство реализует стратегические планы, управляет ресурсами, внедряет деловые процессы и ИТ системы ГКОН Сотрудники эффективно внедряют деловые процессы и ИТ системы ГКОН Поли- тика Уровни управления: Некорректное воплощение стратегии в деловых процессах: • Ограничивает возможности • Скрывает истинное поведение • «Затуманивает» вопросы Риски: Формальное внедрение: • Не соответствующая практика работы • Не соответствующие ИТ системы • Увеличение сроков и затрат

Слайд 28

ǶdzǾǮǾȃǶЯ ǽǾǼdzǸȀǮ DZǸǼǻ «ǾǮǵǾЫǰ ǸǼǺǺȁǻǶǸǮȄǶǷ» Политический Правительство РФ (МЭРТ) Всемирный Банк Стратегический Роснедвижимость ГРП Оперативный Тактический - исполнение Руководство ТУ и ФГУ ЗГП Подрядчики Сотрудники ТУ и ФГУ ЗКП Кадастровые инженеры Стратегия, цели, планы Реализация планов, внедрение деловых процессов и ИТ систем кадастра объектов недвижимости Освоение деловых процессов и ИТ систем кадастра объектов недвижимости сотрудниками территориальных управлений, ФГУ ЗКП и кадастровыми инженерами Наши работники не выполняют свою работу в проекте как следует! Руководство не даёт ясных указаний по внедрению деловых процессов и ИТ систем! Программные продукты не обеспечивают весь необходимый функционал! Поли- тика Уровни управления: ИТ система не даёт достаточно гибкости для учёта специфики! Пользователи не владеют своими ИТ системами! Высшее руководство не дало четких направлений! Руководство ТУ не обеспечивает должного выхода проекта!

Слайд 29

ЭȂȂdzǸȀǶǰǻǮЯ ǾdzǮǹǶǵǮȄǶЯ ǿȀǾǮȀdzDZǶǶ ǶǹǶ ǽǼȀdzǾЯ ǶǻǰdzǿȀǶȄǶǷ? Модели пользо- вательских интерфейсов Экраны и Отчёты Подготовка и обучение Персонала, разработка Должностных инструкций Процессы, реализуемые персоналом Процессы, автоматизированные ИС Управление деятельностью Измерение деятельности Программные приложения архитектура, разработка, внедрение Физическая и офисная инфраструктура ИТК инфраструктура Базы данныхLAN, WAN  Есть ли потери рабочего времени из-за плохой организации работ?  Осознают ли сотрудники значение своего вклада в общее дело?  Реализуется ли стратегия и политика руководства?  Измеряется ли производительность?  Разработаны ли должностные инструкции в соответствии с бизнес-процессами?  Ясно ли понимаются требования к системе?  Соответствуют ли требования бизнес-процессам?  Реализуется ли стратегия и политика ИТК системами?  Обеспечивают ли ИТК системы информацией о производительности?  Эффективны ли ИТК системы по стоимости?

Слайд 30

Возрастание сложности проектов – 27%. Увеличение числа проектов – 25%. Ужесточение требований к срокам – 23%. Конкуренция и требования рынка – 11%. Требования к качеству продукта – 9%. Мотивация персонала – 4%. Новое руководство – 1%. ǵачем нужно управлять проектами? (по данным Volkswagen Coaching GmbH ProjectManagement) Российская Ассоциация Управления Проектами

Слайд 31

ȅто дает профессиональное управление проектами? Позволяет сэкономить до 30 процентов времени и до 20 процентов средств Обеспечить соответствие проекта стратегии развития родительской организации Эффективно управлять инвестициями и инновациями Обеспечить выполнение проектов в рамках установленных сроков, бюджета и качества Снизить риски неуспеха проектов Эффективно распределить ответственность и обязанности между участниками проекта Сделать проекты контролируемыми и прозрачными для их руководителей и других заинтересованных сторон

Слайд 32

ǽреимущества профессионального ȁǽ для различных категорий участников проектов Для инвесторов: Повышение прозрачности проектов Снижение рисков и управление ими Расширение инвестиционных возможностей Экономия инвестиционных ресурсов Увеличение и ускорение возврата инвестиций

Слайд 33

ǽреимущества профессионального ȁǽ для различных категорий участников проектов Для собственников и менеджеров: Увеличение возврата на капитал Дополнительная прибыль Повышение конкурентоспособности Улучшение управляемости и информированности Повышение стоимости бизнеса

Слайд 34

Для государства: Повышение обоснованности планирования и эффективности осуществления проектов и программ Контроль над расходованием средств, ресурсов и сроков Снижение рисков, затрат времени и ресурсов Прозрачность и снижение расходов бюджетов всех уровней государственного управления Снижение возможностей для коррупции Повышение экономической безопасности Повышение эффективности инновационной и инвестиционной деятельности Существенное повышение ВВП. ǽреимущества профессионального ȁǽ для различных категорий участников проектов

Слайд 35

ǽреимущества профессионального ȁǽ для различных категорий участников проектов Для общества: Повышение эффективности экономики в целом Рост вложений в социальный сектор со стороны бюджетов всех уровней и руководства предприятий Улучшение качества и уровня жизни Повышения доверия к государству и бизнесу

Слайд 36

Ǿазвитие Ǻенеджмента проектов «Техническая» интерпретации мира МП (первая волна, «техническая» парадигма, 60-е–70-е гг.) Менеджмент проектов внутри мира МП (вторая волна, «менеджерская» парадигма, 80-е – 90-е годы) Состояние перехода к осуществлению проектов в окружающем мире (третья волна, «фенотиповая» парадигма, 2000-е гг.)

Слайд 37

Ǽсновные темы и тенденции современного ȁǽ 1. НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ В ПРОЕКТЕ. Повышенное внимание к неопределенности в проекте и способам ее устранения или снижения. 2. ГРАНИЦЫ ПРОЕКТА. Стремление к расширению традиционных границ проекта и включению в зону ответственности менеджера проекта целого ряда пред- и пост-проектных работ. 3. КРОСС-КУЛЬТУРНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ. Взаимодействие и наложение американского, европейских, австралийского и азиатских подходов к управлению проектами. 4. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ. Взаимодействие и взаимопроникновение различных моделей управления проектами – процессной, системной, организационно-деятельностной. 5. СМЕЖНЫЕ МЕТОДОЛОГИИ. Широкое использование смежных управленческих методологий и технологий в практике менеджеров проектов. 6. МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ. Настойчивые попытки стандартизации проектной деятельности компаний в форме моделей зрелости. 7. ПРОЕКТНЫЙ ОФИС и УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЯМИ. Переход интереса к проектным офисам и управлению портфелями в чисто практическую плоскость. Убывание интереса (по результатам мягкого рейтингового голосования участников Workshop) Динамичный Менеджмент Проектов


Внимание! Не забудьте ознакомиться с остальными документами данного пользователя!

Соседние файлы в текущем каталоге:

На сайте уже 21970 файлов общим размером 9.9 ГБ.

Наш сайт представляет собой Сервис, где студенты самых различных специальностей могут делиться своей учебой. Для удобства организован онлайн просмотр содержимого самых разных форматов файлов с возможностью их скачивания. У нас можно найти курсовые и лабораторные работы, дипломные работы и диссертации, лекции и шпаргалки, учебники, чертежи, инструкции, пособия и методички - можно найти любые учебные материалы. Наш полезный сервис предназначен прежде всего для помощи студентам в учёбе, ведь разобраться с любым предметом всегда быстрее когда можно посмотреть примеры, ознакомится более углубленно по той или иной теме. Все материалы на сайте представлены для ознакомления и загружены самими пользователями. Учитесь с нами, учитесь на пятерки и становитесь самыми грамотными специалистами своей профессии.

Не нашли нужный документ? Воспользуйтесь поиском по содержимому всех файлов сайта:



Каждый день, проснувшись по утру, заходи на obmendoc.ru

Товарищ, не ленись - делись файлами и новому учись!

Яндекс.Метрика