andrey

Путь к Файлу: /Саратовский / 6 курс контрольные / диплом / ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ..doc

Ознакомиться или скачать весь учебный материал данного пользователя
Скачиваний:   1
Пользователь:   andrey
Добавлен:   11.01.2015
Размер:   1.0 МБ
СКАЧАТЬ

Реферат

 

Пояснительная записка содержит /// страниц, /// таблиц, /// рисунков. Использовано 45  источников.

Ключевые слова: УПРАВЛЕНИЕ, ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС, ВНЕШНЯЯ СРЕДА, АНАЛИЗ, ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ, ПРИБЫЛЬ, ЭКОЛОГИЯ, ТЕХНОЛОГИИ, ЭФФЕКТ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, СРОК ОКУПАЕМОСТИ.

Объект проектирования: ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» - одно из ведущих авиационных предприятий страны.

Предмет проектирования: совершенствование системы управления инновационной деятельностью ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе».

Тема дипломного проекта: Проект мероприятий по совершенствованию системы управления инновационной деятельностью ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе».

В процессе проектирования разработан ряд мероприятий по повышению ликвидности ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе»:

1. Внедрение автоматизированных систем управления

2. Совершенствование работы с молодыми специалистами для повышения качества инновационной деятельности

3. Совершенствование управления персоналом

Все  вышеперечисленные предлагаемые мероприятия основаны на реальных данных и учитывают экономическую ситуацию в стране в настоящее время. Все предлагаемые мероприятия являются реальными и осуществимыми в условиях данного коммерческого предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Задание на дипломное проектирование

2

Реферат

6

Содержание

7

Введение

8

1. Аналитическая часть

 

   1.1 Общая характеристика предприятия

 

   1.2 Анализ внешней среды предприятия

 

   1.3 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия

 

   1.4 Анализ состояния управления инновационной деятельностью предприятия

 

   1.5 Анализ нормативно-правовой базы и предложения по защите интеллектуальной собственности разработок проекта

 

2. Проектная часть

 

   2.1 Инновационное проектирование

 

   2.2 Технологический раздел

 

   2.3 Эколого-энергетический раздел

 

   2.4 Информационно-технологический раздел

 

3. Эффективность мероприятий

 

Заключение 

 

Список использованных источников                                                                 

 

Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Переход к рынку предъявляет новые требования к действующим и создающимся вновь компаниям, по сравнению с условиями командно-административной экономики.

Объективная реальность, обусловленная действием рыночных законов, приводит к неуклонному росту конкуренции на всех стадиях производства и обращения. Для того, чтобы выжить в столь нелегких условиях предприятию необходимо постоянно заботиться о повышении своей конкурентоспособности.

Общепризнанным является, что предприятие относится к классу сложных систем и, следовательно, обладает присущими им свойствами. Современной наукой установлено, что непременным условием существования систем является их развитие. Развитие предприятия и повышение или хотя бы поддержание на необходимом уровне его конкурентоспособности в ситуации непрерывного взаимодействия с динамичной внешней средой возможно за счет активной инновационной деятельности.

Активная инновационная деятельность позволяет предприятию занимать лидирующие позиции на рынке и получать на определенном отрезке времени соответствующую прибыль. При этом, предприятие занимающееся инновационной деятельностью сталкивается со значительным риском, который детерминирован стохастическим характером нововведений. Зачастую, вложения различных ресурсов в крупные научно-технические проекты не оправдывают себя, а казалось несущественные идеи и разработки приводят затем к революционным, высокодоходным инновациям.

Уменьшить степень риска, сопутствующего инновациям призвано управление инновационными процессами. Управление инновационными процессами состоит из ряда этапов, центральным из которых является принятие управленческого решения по выбору и реализации того или иного инновационного проекта.

Принятие управленческих решений невозможно без достоверной и полной информации об управляемом объекте. Определение стратегии развития предприятия и текущее управление тесно связаны с величиной и структурой инновационного потенциала (ИП) предприятия, который является необходимым условием осуществления инноваций. Значительный по своему размеру и качественному составу инновационный потенциал является существенным фактором роста конкурентоспособности предприятия. Для правильной оценки текущей ситуации и поиска конкурентных преимуществ предприятию необходимо анализировать имеющийся инновационный потенциал и выявлять резервы повышения эффективности его использования.

Вопросам управления инновационными процессами и исследованиям по формированию и использованию инновационного потенциала посвящены труды отечественных и зарубежных ученых. Значительный вклад в развитие данных вопросов внесли ученые-экономисты: Валдайцев СВ. Воробьев В.П., Громека В.И., Добров Г.М., Завлин П.Н., Казанцев А.К., Краюхин Г.А., Лапин Н.И, Медведев А.Г., Миндели Л.Э., Минтаиров М.С., Поршнев А.Г., Пузыня К.Ф., Румянцев А.А., Садчиков И.А., Фонотов А.Г., Яковец Ю.В., и др.

Среди зарубежных ученых можно отметить работы следующих авторов: Ансофф И., Водачек Л., Водачек О., Дойль П., Друкер П., Мэнсфилд Э., Санто Б., Твисс Б., Фостер Р., Фримен К., Хучек М., Шумпетер Й., и др.

Однако, несмотря на значительное количество исследований по управлению инновационными процессами и активные поиски путей объективной оценки величины потенциала, многие методологические и методические вопросы этой важной проблемы еще не решены. Так, в частности, до настоящего времени отсутствует единое мнение по вопросу о сущности и содержании инновационного потенциала; не обоснованы критерии и показатели (общие и частные) для оценки инновационного потенциала; не выработаны основные требования к системе оценочных показателей; нет научно-обоснованной классификации факторов, определяющих инновационный потенциал.

Разнообразие точек зрения и теоретических посылок зарубежных и отечественных исследователей по проблеме исследования инновационного потенциала, методическая нерешенность указанных вопросов и послужили основанием для выбора темы настоящей работы, обусловили ее цель и задачи.

Необходимость повышения конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях посредством оценки и эффективного использования имеющегося инновационного потенциала предопределяет актуальность темы дипломного исследования, объем и направленность усилий по решению данной проблемы.

Предметом проектирования выступает система управления инновационным потенциалом предприятия.

Объектом проектирования является промышленно предприятие ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Аналитическая часть

 

1.1 Общая характеристика предприятия

 

 

ОАО «Саратовский электроприборостроительный завод им. Серго Орджоникидзе» — авиаприборостроительное предприятие, несколько десятков лет специализирующееся на производстве систем автоматического управления полетом, располагающее техническими и кадровыми ресурсами, необходимыми для функционирования в условиях жестких требований авиационной промышленности, а также имеющее сильную группу разработки. [1]

ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» осуществляет проектирование и изготовление современных цифровых и аналогово-цифровых систем автоматического управления, цифровых полуавтоматов различного назначения, модернизацию устаревших систем автоматического управления и регулирования, в т.ч. перевод на современную элементную базу, написание программного обеспечения. К настоящему времени заводом реализован целый ряд успешных совместных проектов по модернизации имеющегося и созданию нового оборудования для предприятий нефтегазовой отрасли.

В разработках используется современная отечественная и зарубежная элементная база, в т.ч. многократно программируемые контроллеры и поверхностно монтируемые элементы. Разработки ведутся с использованием современных средств автоматизации проектирования.

Завод располагает службой конструкторско-технологической подготовки производства, использующей современные САПР штампов, пресс-форм, инструмента КПА и всех видов оснастки для собственного производства. Имеется практически полный набор оборудования для приборов, систем и комплексов современной электроники.

На предприятии имеются штампо-заготовительные, литейно-механическое производство, цех печатных плат, лакокрасочное и гальваническое производства. Сборочно-монтажное производство располагает мощностями для изготовления электронных модулей и блоков, в том числе по технологии поверхностного монтажа, рядовой и тороидальной намотки, влагозащиты, имеет хорошую испытательную базу. Завод располагает цехами переработки пластмасс и резины, инструментальным, а также участком изготовления нестандартной КПА для своих изделий.

В механообрабатывающем и инструментальном производстве работают до 50 станков с ЧПУ. Отдел метрологии предприятия имеет Аттестат аккредитации метрологической службы на право поверки средств измерений Госкомитета РФ по стандартизации и метрологии (Госстандарт России) № 1132.

Условия производства, необходимые для обеспечения качества продукции, соответствуют требованиям ГОСТР ИСО 9001-2001 и Системы сертификации «Военный регистр» (Сертификат соответствия № ВР 02.112.0391-2003). [1]

ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» готово осуществлять разработку по ТЗ заказчика систем автоматического управления для различного оборудования и отдельных их элементов с последующим серийным изготовлением и поставкой в соответствии с потребностями заказчика.

Предприятие организовано в форме открытого акционерного общества.

Открытое акционерное общество «Саратовский электроприборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе» учреждено решением Комитета по управлению имуществом Саратовской области от 30 июня 1994 г. № 1484 в соответствии с Указом президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721 и с момента государственной регистрации стало правопреемником прав и обязанностей преобразованного государственного предприятия «Саратовский электроприборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе».

Общество является коммерческой организацией и действует в соответствии с Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208 - ФЗ «Об акционерных обществах», иными нормативно правовыми актами Российской Федерации и Уставом.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации. Общество создано без ограничения срока.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, а также фирменный знак (эмблему).

Общество может иметь штампы и бланки со своим наименованием, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Общество обеспечивает членам Общества доступ к информации с соблюдением требований законодательства о Государственной тайне Российской Федерации. Члены Общества обязаны соблюдать требования законодательства о Государственной тайне Российской Федерации.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени общества, которое несет ответственность за их деятельность.

Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, наделяются обществом имуществом и действуют в соответствии с положением о них.

Имущество филиалов и представительств учитывается на их отдельном балансе и на балансе общества.

Руководители филиалов и представительств действуют на основании доверенности, выданной Обществом.

Решение о создании филиалов и представительств и их ликвидации, положения о них, решение о назначении руководителя принимаются Советом директоров Общества.

Общество может участвовать и создавать на территории Российской Федерации и за ее пределами коммерческие организации.

Общество может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации, а также быть членом других некоммерческих организаций, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 50 863 руб. (пятьдесят тысяч восемьсот шестьдесят три рубля).

Уставный капитал разделен на обыкновенные и привилегированные акции одинаковой номинальной стоимости – 1 (один) рубль каждая:

· обыкновенные акции – 38147 (тридцать восемь тысяч сто сорок семь) шт.

· привилегированные акции – 12716 (двенадцать тысяч семьсот шестнадцать) шт.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом – Генеральным директором Общества.

Генеральный директор — Ставицкий Марк Ильич

1-й зам. Ген. директора - Директор по экономике и финансам — Ханенко Дмитрий

Зам.Ген. директора по техническому обеспечению и эксплуатации — Чернявский Александр Александрович

Зам.Ген. директора по производству — Муртазин Сяит Равильевич

Зам.Ген. директора по режиму и общим вопросам — Менис Александр Владимирович

Зам. генерального директора по перспективным разработкам и коммерции - Александров Сергей Геннадьевич.

Генеральный директор подотчетен Совету директоров Общества и общему собранию акционеров.

Права и обязанности Генерального директора Общества по осуществлению руководства текущей деятельностью Общества определяются Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными правовыми актами Российской Федерации, настоящим Уставом и договором, заключаемым им с Обществом, которым определяются взаимные обязательства сторон, порядок и условия расторжения договора. Договор от имени Общества подписывается Председателем Совета директоров Общества или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

На отношения между Обществом и Генеральным директором действие законодательства Российской Федерации о труде распространяется в части, не противоречащей положениям Федерального закона «Об акционерных обществах».

Совмещение лицом, осуществляющим функции Генерального директора, должностей в органах управления других организаций допускается только с согласия Совета директоров Общества.

Генеральный директор Общества назначается Советом директоров Общества сроком на пять лет из числа членов Совета директоров Общества. Полномочия Генерального директора могут быть прекращены Советом директоров Общества до истечения срока полномочий. Лицо, назначенное на должность Генерального директора, может быть переизбрано неограниченное число раз.

Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

· принимает решения по вопросам оперативного руководства деятельностью Общества;

· распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности  в  пределах, установленных законодательством Российской Федерации  и Уставом Общества;

· представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

· утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает  на них взыскания;

· совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об акционерных обществах » и настоящим Уставом;

· выдает доверенности от имени Общества;

· открывает в банках счета Общества;

· издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;

· заключает от имени Общества коллективный договор с работниками;

· исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности Общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом, за исключением функций, закрепленных за другими органами управления Общества.

Для выработки коллективных оперативных решений Генеральный директор может использовать формы проведения производственных совещаний руководителей функциональных служб, подразделений, комплексов, цехов.

Дальнейшее развитие ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» связано со значительными капитальными вложениями и увеличением объема выпуска основной продукции и услуг, а также с уменьшением затрат, снижением себестоимости и дальнейшего повышения качества продукции.

Максимально допустимая проектная мощность: 2 139 164,5 тыс. руб.

Загрузка проектной мощности в 2009 г. 80,2 %. [1]

Основные цеха и отделы предприятия

Отделы:

Участок связи (АТС)

Отдел - 02 - Мобилизационный отдел

Бюро услуг – 04

АХО-06 - Административно-хозяйственный отдел

Отдел - 22 - Отдел труда и заработной платы

ОИПИ - 26 - Отдел информационной поддержки изделий

ОГМетр - 27 - Отдел Главного метролога

ЦЗЛ - 33 - Центральная заводская лаборатория

ЭРО - 37 - Эксплуатационно-ремонтный отдел

ОВК - 38 - Отдел внешней кооперации

ГО - 41 - Штаб гражданской обороны

БСНИ - 42 - Бюро стандартизации, нормоконтроля и информации

БОСС - 43 - Бюро охраны окружающей среды

РСБ - 46 - Режимно-секретное бюро

ПЭО- 47 - Планово-экономический отдел

ОГТ- 48 - Отдел Главного Технолога

ДПО - 49 - Договорно-правовой отдел

ОГК - 50 - Отдел Главного конструктора

СКБ -51 - Специальное конструкторское бюро

ОТК - 52 - Отдел технического контроля

КС - 53 - Кадровая служба

ОГМ - 54 - Отдел Главного механика

ОГЭ - 55 - Отдел Главного энергетика

ПДО - 57 - Планово-диспетчерский отдел

Отдел 58 - Отдел сбыта

Отдел 59 - Отдел казначейства

ОМТС - 60 - Отдел материально-технического снабжения

ОППО - 61 - Отдел поддержки программного обеспечения

Отдел 62 – Бухгалтерия

БОТ и ТБ - 65 - Бюро охраны труда и техники безопасности

БППЗ - 66 - Бюро противопожарной защиты

БППР - 67 - Бюро планово-предупредительного ремонта

ОИТ - 77 - Отдел информационных технологий

УЦ - 83 - Учебный центр

ОМКЛ - 84 - Отдел управления системой менеджмента качества и лицензирования

Отдел - 85 - Оздоровительный лагерь "Лесная полянка"

ЧОП – Охрана

ВОЕННОЕ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВО 1037 ВП МО РФ

Склады

Кладовые Цеха:

ШЗП-01 - Штамповочно-заготовительное производство

Термический участок (цех  16)

Цех- 05 - Цех гальванических покрытий

ЛМП-11 - Литейно-механическое производство

Цех -12 - Цех пластмасс

ССП-14 - Сборочно-сдаточное производство

КПП и ТП-15 - Комплекс по подготовке производства и техническому перевооружению

Цех- 17 - Ремонтно-механический цех

Цех -19 - Электро-ремонтный цех.

Основные виды деятельности и продукции предприятия: [1]

1. Серийное производство приборов и систем авионики:

- интегрированные вычислительные пилотажно-навигационные комплексы для магистральных самолетов (АН-124 «Руслан», ИЛ-96, ИЛ-86, ИЛ-76), самолетов МВЛ (ИЛ-114, ТУ-204) и вертолетов МИ-4, МИ-6, МИ-8, МИ-26, КА-26, КА-32, КА-50;

- блоки спутниковой навигационной системы (СНС) и другие высокотехнологичные комплексы и системы;

- комплекс управления «Авторулевой» для высокоскоростных морских судов.

2. Разработка новых, модернизация имеющихся систем управления и электронных блоков и их серийное производство для предприятий, осуществляющих изготовление и поставку оборудования для нефтедобычи (АГЗУ «Спутник», БР и др.).

3. Разработка, модернизация и серийное производство автоматических систем управления для холодильного и компрессорного оборудования.

Авиационное оборудование

ОАО «Саратовский электроприборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе» - один из пионеров отечественного авиаприборостроения, занимающихся изготовлением различных авиационных приборов и контрольно-поверочной аппаратуры.

Более чем 85-летний опыт  развития технологии авиационного приборостроения, стремление к совершенству - это реальный потенциал выполнения любых заказов.

За прошедшие годы ОАО «Саратовский электроприборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе» прошло путь от выпуска простейших датчиков и авиационных приборов до сложных систем автоматического управления и пилотажно - навигационных комплексов.

Полный спектр услуг по изготовлению изделий, входящих в состав бортовой авионики, выполняемых на предприятии, уровень их качества обеспечивают высокую надёжность и безопасность полётов.

Авиационное оборудование, изготавливаемое предприятием, эксплуатируется более чем на 50 типах военных и гражданских самолётов и вертолётов известнейших авиационных фирм России.

Кроме этого  производит сервисное обслуживание:

- ремонт всех выпускаемых изделий высококвалифицированными  специалистами в кратчайшие сроки по доступной цене;

- послегарантийное обслуживание, изготовление ремонтных групповых комплектов и ремонтно - монтажного инструмента.

Приборы:

- электрический указатель поворота

ЭУП-53(53К) ЭУП-53МП-500

- комбинированный прибор (вариометр с указателями поворота и скольжения)

ДА-30(30П)

ДА-200(200К)

ДА-200П

Блоки, системы и комплексы:                     

- навигационная спутниковая система: CНC-2

- система управления: САУ-1Т

- контрольно- поверочная аппаратура: КПА- САУ- 1Т

- блоки для системы управления: АСУУ-96, АСШУ-204

- пилотажный комплекс: ПКВ-252-I(II,III), ПКВ-26-1, А-825

Изделия общепромышленного назначения:

- Шкаф 2-ШБР-01 предназначен для управления технологическим оборудованием блока дозирования типа БР и его системой жизнеобеспечения.

- Шкаф 2-ШБРМ предназначен для управления технологическим оборудованием блока дозирования типа БР и его системой жизнеобеспечения, с возможностью подключения двух АРДН-3 для дозирования реагента с регулированием его подачи.

- Блок БУИ-1 предназначен для использования в составе замерно-переключающих установок типа «Спутник».

Совместно с другими приборами и агрегатами, входящими в состав установки «Спутник», блок БУИ-1 обеспечивает:

автоматическое управление переключателем скважин на замер по собственной (местной) программе;

автоматический пропуск заведомо неработающих скважин с переключением на очередную скважину;

регистрацию объема жидкости с отдельной скважины индивидуальными счетчиками;

сигнализацию о номере скважины, подключенной на замер;

выдачу сигнала «Авария» на индикатор и в систему телемеханики при аварийном состоянии установки (повышение или понижение давления в общем трубопроводе);

выдачу информации для передачи в систему телемеханики о работе скважин;

управление переключателем скважин на замер по центральной программе через систему телемеханики.

В составе установки «Спутник» блок БУИ-1 взаимодействует с элементами гидропривода (ГП), переключателем скважин многоходовым (ПСМ), электроконтактным манометром (ЭКМ) и счетчиком жидкости ТОР-1-50.

- Блок управления БИУС предназначен для управления технологическим оборудованием установки БИУС-40-50.

Область применения блока - установка блочная автоматизированная индивидуальная "БИУС- 40 - 50".

Климатическое исполнение блока - УХЛ, категория размещения - 4 по ГОСТ 15150

- Датчик положения ПСМ служит для контроля за процессом переключения, а также определения положения переключателя ПСМ системы автоматики АГЗУ «Cпутник».

Основные преимущества изделия по сравнению с отечественными аналогами:

· повышение надежности ДП за счет применения одноплатной конструкции;

· применение магнитоуправляемого контакта высокой надежности;

· исключение ложных срабатываний за счет использования остронаправленного магнитного потока для переключения герконов;

· обеспечение четкости срабатывания за счет постоянного зазора между магнитом и магнитоуправляемым контактом (герконом);

· обеспечение стойкости деталей к агрессивной среде при эксплуатации за счет применения материала АГ-4;

· обеспечение высокой ремонтопригодности, удобства монтажа на объекте, стойкости к вибрации при транспортировке и в эксплуатации.

- и др.

Разметочная техника

Наша жизнь на дороге зачастую зависит от внешних факторов. Согласно статистике, 20% дорожно-транспортных происшествий  можно было бы избежать благодаря качественно выполненной дорожной разметке. Одним из необходимых условий  в организации безопасности движения является, разметка автомобильных дорог, она помогает правильно ориентироваться на дороге в любых условиях, обеспечивая водителей и пешеходов необходимой информацией. Для разметки дорог используется разметочная техника.

Творческий коллектив саратовских ученых, которыми ранее разрабатывалась разметочная техника в России, и специалисты по комплексной автоматизации нашего предприятия, в 2006 г. разработали и организовали постановку на производство разметочной техники среднего класса СЭЗ РД-300 нового поколения, с использованием передового международного опыта.

Используя инновационные технологии, разметочная техника СЭЗ РД-300, позволит дорожным службам: сократить время на выполнение работ, экономить используемые материалы до 20%, повысить удобство в эксплуатации, обеспечить высокое качество выполненных работ по маркировке дорог.

Далее в таблице 1 приведены данные о динамике производства и реализации за 2007-2009 гг.

 

Таблица 1 - Данные о реализации продукции за 2007-2009 гг.

Продукция

Год

Темп роста, %

2007

2008

2009

2008/ 2007

2009/ 2007

2009/ 2008

Авиационное приборостроение

875 981,8

1 136 415,4

1 438 706,3

130

164

 

127

 

Датчики

41 270,2

49 661,1

55 684,3

120

135

 

112

 

Разметочная техника

4 987,1

15 528,1

21 010,1

311

421

135

 

Изделия общепромышленного назначения

17 754,7

28 165,6

19 053,6

159

107

 

68

 

ИТОГО

939993,8

1229770,2

1534454,3

130,8

124,7

163,2

 

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.

Рисунок 1- Структура продукции, выпускаемой ОАО «СЭЗ им. Серго  Орджоникидзе»

Как следует из таблицы 1, на заводе происходит ежегодное увеличение объёмов реализации товарной продукции по всем группам, за исключением изделий общепромышленного назначения, продажи которого сократились в 2009 г. на 9112 тыс. руб., что было связано с финансовым кризисом в стране.

«Миссия ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» — через совершенство деятельности и качества достичь таких результатов в области проектирования, разработки, производства, эксплуатации и ремонта изделий авиационного электроприборостроения, которые вызовут максимальное удовлетворение запросов и ожиданий потребителей, укрепят заинтересованность акционеров и общества, сделают ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» надежным, привлекательным партнером для его персонала, потребителей и поставщиков. [1]

         Мы хотим, чтобы ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» стало приоритетным предприятием на российском и зарубежных рынках в области проектирования, разработки и производства оборудования для авиационной техники.

Приоритетным, потому что мы:  

· планируем и обеспечиваем постоянный рост производства,

· готовы выполнить любые сложные требования потребителей по освоению новых изделий,

· способны быстро адаптировать производство под выполнение эксклюзивных требований потребителей,

· целенаправленно работаем в части сокращения времени производственного цикла и снижения себестоимости выпускаемой продукции.

Мы стремимся расширить своё присутствие на российском рынке в интересах наших отечественных потребителей, для чего намерены искать возможность расширения географии рынка, углубляя одновременно партнёрские отношения с нашими традиционными потребителями.

Мы намерены также расширять выходы на зарубежные рынки, участвуя в международных выставках и подтверждая способность предприятия поставлять продукцию гарантированного высокого качества, в том числе, через сертификацию системы менеджмента качества на соответствие зарубежным стандартам.

Мы намерены и впредь сохранять свою специализацию, потому что являемся специалистами в вышеуказанных отраслях, и будем впредь совершенствовать свою кадровую политику и предлагать персоналу повышение уровня знаний, мастерства и более интересную и безопасную работу».

Рассмотренные советом директоров проекты стратегического развития ОАО «Саратовский электроприборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе» лягут в основу комплексного долгосрочного плана трансформации предприятия в современную, оснащенную по последнему слову техники, диверсифицированную компанию, сфокусированную на развитии.

Согласно Стратегическому плану развития ОАО «Саратовский электроприборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе» на 2011-2015 гг. планируется:

к 2011 году

увеличить объемы производства и продаж продукции и услуг до 350 тыс. руб.;

к 2015 году

поднять объем реализации продукции до 450 тыс. руб. в год,

достичь 30 % объема экспорта продукции

повысить производительность труда,

добиться, чтобы значение коэффициента использования основных материалов составляло не менее 0,97 по каждому материалу,

привести уровень средней заработной платы на заводе к 20 тыс. руб.

Также продолжится внедрение системы учета и распределения затрат, что приведет к оптимизации управления портфелем заказов.

Кроме того, учитывая масштабные планы развития предприятия, в целях усиления контроля за политикой привлечения внешнего финансирования, установлены предельные размеры консолидированной долговой позиции ОАО «Саратовский электроприборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе» на уровне трех миллиардов рублей на первое полугодие 2010 г.

Для исполнения стратегических планов развития ОАО «Саратовский электроприборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе» в ближайшие несколько лет предстоит привлечь и освоить значительные объемы инвестиций. Поддержание жесткой финансовой дисциплины и аккуратное планирование внешних заимствований является важным элементом финансовой стратегии ОАО «Саратовский электроприборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе».

Внешнеэкономическая деятельность данного предприятия непосредственно связана с основной деятельностью завода.

К внешнеэкономической деятельности можно отнести:

1. Экспорт за рубеж:

- интегрированных вычислительных пилотажно-навигационных комплексов для магистральных самолетов и вертолетов,

- блоков спутниковой навигационной системы (СНС) и другие высокотехнологичные комплексы и системы,

- комплекса управления «Авторулевой» для высокоскоростных морских судов,

- изделия общепромышленного назначения,

- разметочной техники.

2. Поставка ряда материалов и оборудования из-за границы;

3. Стажировка сотрудников завода за рубежом;

4. Проведение стажировки и консультаций специалистов из стран ближнего зарубежья;

5. Перевозка и экспедирование грузов в страны ближнего зарубежья.

Доля внешнеэкономической деятельности завода невысока (20%), но она играет большую роль в основной деятельности предприятия.

Крупнейшие потребители продукции ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» показаны в таблице 2.

 

Таблица 2. Крупнейшие потребители продукции ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе»

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.  

Условия производства, необходимые для обеспечения качества продукции в целях поддержания её высокой конкурентоспособности, соответствуют требованиям ГОСТР ИСО 9001-2001 и Системы сертификации «Военный регистр» (Сертификат соответствия № ВР 02.112.0391-2003).

Основная цель ОАО "Саратовский электроприборостроительный завод им. Серго Орджоникидзе" в области качества: представлять соответствующие международным и российским стандартам товары, которые отвечают требованиям покупателей или превосходят их ожидания.

Руководство предприятия берет на себя ответственность за реализацию Политики в области качества и эффективности функционирования системы качества.

 

1.2 Анализ внешней среды предприятия

 

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, и определяются возможности и угрозы для организации. [2]

К компонентам внешней среды, оказывающим влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны). Далее проведём анализ всех заинтересованных групп, непосредственно связанных с основной деятельностью ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе». Результаты анализа сведём в таблицу 3.

 

Таблица 3 - Оценка деятельности ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» со стороны заинтересованных групп

 

Заинтересованные группы

Оценка

1. Акционеры предприятия

Заинтересованы в получении прибыли в результате деятельности ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе». Они являются тем высшим звеном, которое принимает окончательное решение о стратегическом направлении деятельности, утверждает программу финансирования развития предприятия. Акционерами предприятия являются 2300 человек.

2. Потребители

 

 

 

Продолжение таблицы 3

Заинтересованы в получении качественной продукции и сопутствующего сервиса за приемлемую цену и готовы стать постоянными партнёрами. Потребители в первую очередь заинтересованы в выгодном соотношении потребительских свойств и цены товара. Основные потребители ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе»: Авиакомпании, Конструкторские бюро, Производители самолетов, Производители двигателей, Производители авиационных электронных устройств.

3. Конкуренты

Анализ конкурентов позволяет выявить слабые и сильные стороны конкурентов, скорость проникновения на отраслевые рынки, конкурентные преимущества.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт.

Основной конкурент: ОАО «Концерн «Авионика», который объединяет 20 предприятий авиационного приборостроения

4. Общественность

Может сыграть как положительную, так и отрицательную роль в деятельности производства. Общественность подвержена моде и влиянию социокультурных факторов. В соответствии с действиями организации (расширение и прием сотрудников или, напротив, их увольнение, изменение заработной платы и условий труда, отношение к экологии и пр.) её имидж в глазах общественности будет либо повышаться, либо понижаться. Соответственно организация будет сталкиваться либо с косвенным противодействием, либо с поддержкой (нейтральным отношением).

Поэтому необходимо правильное позиционирование компании и создание привлекательного имиджа.

5. Правительственные органы

Исполнение законов, уплата поддержка правительственных программ позволит избежать проблем с властью, добиться ё лояльности.

6. Кредиторы

Надежность, выполнение условий контрактов позволит сформировать положительную кредитную историю

7. Поставщики

Скорость (своевременность) исполнения платежей, стабильность заказов, позволит ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» стать желанным заказчиком сырья и материалов, возможность получать скидки на них.

8. Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач, как с точки зрения наличия на данном рынке кадров необходимых специальностей, квалификации, уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» необходимы квалифицированные работники, для них должны быть созданы лучшие условия работы.

Для отображения характера взаимодействия указанных выше базисных факторов используются позитивный и нормативный подходы, строятся сценарии и прогнозы. [3]

PEST-анализ дает характеристику внешней среды, в его рамках рассматриваются политическая, экономическая, социальная сферы, а также уровень технологического развития (таблица 4).

 

Таблица 4 -  PEST анализ ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе»

 

Политико-правовые факторы

 

1) налоговая политика и законодательство в этой сфере;

2) трудовое право;

3) правительственная стабильность

 

 Экономические факторы

 

1) Мировой финансовый кризис

2) уровень инфляции;

3) курс национальной  валюты;

4) контроль над заработной платой

 

 Социально-культурные факторы

 

1) изменение вкусов и предпочтений потребителей;

2) изменения в стилях жизни;

3) стиль жизни, обычаи и привычки;

4) социальная мобильность населения

 

   Технологические факторы

 

1) появление новой продукции;

2) новые производственные технологии;

3) Защита интеллектуальной собственности

 

Экологические факторы

1) усиленное внимание общества к защите окружающей среды

2) усиленное внимание к защите окружающей среды

3) появление новых ресурсов-заменителей;

4) угроза сокращения добычи металла для производства;

5) появление на рынке нового метода очистки воды, используемой в технологическом процессе, обеспечивающего более высокую степень защиты окружающей среды.

 

Рассмотрим подробнее.

1. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность компании постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство предприятия должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе». Таким образом, платежеспособный спрос населения в текущем и последующих годах по прогнозам должен увеличиться. Конституция Российской Федерации имеет непосредственное влияние на персонал, т.к. условия работы не должны никаким образом влиять на независимость  рабочих.

2.   Экономические факторы. Несмотря на высокие темпы роста денежных доходов, зарплаты остаются одними из самых низких в Приволжском федеральном округе. По данным статистики в 2009 году среднестатистический житель области зарабатывает в месяц 11988,30 рублей. Рост цен и инфляция несёт неблагоприятные последствия в организации из-за увеличения цен на оборудование и продукции организации.

3. Социокультурные факторы. Демографическая ситуация в городе Саратове показывает довольно положительные результаты. Помимо  роста рождаемости с 8,8%  до 9,1%, заметно упал уровень смертности населения с 17% до 15,6%. Так же влияние оказывает стиль жизни населения, т.к. заинтересованность населения в продукции зависит от интересов потребителя.

4. Технологические факторы, способствующие созданию новых технологий, благодаря которым возникают новые товары и маркетинговые возможности. В настоящее время научно-техническая среда характеризуется ускорением научно-технического прогресса, расширением области применения научных открытий, необходимостью увеличения капиталовложений в научно-исследовательскую деятельность, смещением от глобальных открытий в сторону небольших совершенствований и ужесточением контроля технологических процессов.

5.   Экологические факторы. Этот фактор ведет к усилению контроля возможного загрязнения предприятием окружающей среды, а также повышает требования к эксплуатации продукции.

В таблице 5 представим результаты EFAS – анализа предприятия.

 

Таблица 5 - EFAS – анализ ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе»

 

Внешние стратегические факторы

Вес

Оценка

Взвешенная оценка

Угрозы

Изменение платежеспособности поставщиков

0,15

5

0,75

Появление новых конкурентов

0,10

4

0,40

Нестабильная экономическая ситуация на рынке

0,20

5

1,00

Смена политических приоритетов

0,05

2

0,10

Возможности

Расширение рынков сбыта

0,15

5

0,75

Открытие филиалов

0,10

3

0,30

Увеличение ассортимента

0,15

5

0,75

Изменение рекламных технологий

0,10

3

0,30

Суммарная оценка

1

 

4,35

 

На основе EFAS – анализа можно сделать вывод, что самой большой угрозой для ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» является нестабильная экономическая ситуация на рынке, а из возможностей мы можем выделить расширение рынков сбыта. Что же касается других критериев анализа, то они являются средними показателями и пока на их решении останавливаться не будем.

           К факторам прямого воздействия внешней среды на устойчивость и эффективность функционирования предприятия или к факторам микросреды относятся следующие:

            – вход системы (поставщики ресурсов);

            – потребители товара;

            – конкуренты;

            – контактные аудитории;

            – маркетинговые посредники;

            – законодательства по налоговой системе и ВЭД. [4]

Анализ внешней среды также предполагает исследование отрасли и конкурентного положения в ней предприятия.

Авиационная промышленность – одна из системообразующих, высокотехнологичных отраслей оборонного комплекса страны. Производство серийным заводом авиационной техники, отвечающей самым современным требованиям, является результатом сотрудничества и взаимодействия всех участников этого многосложного процесса, включая разработчиков, поставщиков и предприятий – смежников.

ОАО «Саратовский электроприборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе» является участником корпорации авиационного приборостроения АО "Авиаприбор", объединяющего ведущих предприятий России в области разработки и производства бортового радиоэлектронного оборудования для летательных аппаратов военного и гражданского назначения, а также для объектов космического назначения, морских и наземных транспортных средств.

Основным конкурентом предприятия является мощнейший ОАО «Концерн «Авионика», который объединяет 20 предприятий авиационного приборостроения.

ОАО «Саратовский электроприборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе» является участником практически всех наиболее значительных авиационных салонов, проводимых в различных странах, и на каждом из них демонстрирует образцы освоенных и осваиваемых производством новых, высокотехнологичных изделий приборостроения, прежде всего- авиационного. В 2007 г. завод принимал участие во французской выставке в Ле Бурже, в Военно-Морском салоне в г.Санкт-Петербурге и в международном авиасалоне в г. Жуковском МАКС-2007.

Результатом этих выставок были новые контракты, новые заказы и новые партнеры.

В настоящее время подавляющее большинство предприятий, функционирующих на рынке авиационного приборостроения объединены в три холдинга: Корпорация «Аэрокосмическое оборудование», ОАО «Концерн «Авионика», « Авиаприбор-Холдинг».

Поскольку внутри холдингов конкуренции не должно быть, она потенциально возможна между предприятиями разных холдингов, но в силу специфичности продуктового ряда каждого предприятия можно говорить не о конкуренции, а о кооперации.

Так, например, ОАО «Саратовский электроприборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе» закупает продукцию Смоленского завода «Измеритель», «Прогресс» г. Мичуринск, «Радиоприбор» г. Казань, «Темп» г. Москва, которые входят в корпорацию «Аэрокосмическое оборудование» , в свою очередь этой корпорации поставляются пилотажно-навигационное оборудование производства ОАО «Саратовский электроприборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе».

В то же время на Российском рынке авиационного приборостроения появились сильные конкуренты из числа зарубежных фирм, таких как «Сажем» и «Талесс» (Франция), «Хоневелл» (США), которые предлагают современные навигационные системы и создают угрозу положению ОАО «Саратовский электроприборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе».

 

Таблица 6. Доля ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» на соответствующем сегменте рынка в разрезе всех видов деятельности и изменение данного показателя за последние 3 года, %

 

Сегмент рынка

Доля завода, %

2007

2008

2009

Авиационное приборостроение

14

15

17

Изделия общепромышленного назначения

23

25

26

Разметочная техника

40

42

42

В области авиационного приборостроения следует отметить положительную тенденцию увеличения доли завода на рынке вертолетного оборудования, за счет внедрения новых разработок ОАО «Саратовский электроприборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе».

Степень удовлетворенности потребителей характеризуется следующими оценками по 5-и бальной шкале: 2007 г. – 4.57; 2008 г. – 4.58; 2009 г. – 4.6.

Степень влияния отдельных факторов на масштабы и структуру конкуренции на рынке розничной торговли РФ показана в таблице 7.

 

 

Таблица 7 - Балльная оценка влияния отдельных факторов на масштабы и структуру конкуренции

 

Факторы, влияющие на структуру и масштабы конкуренции на рынке

Баллы

Детерминанты рыночной власти поставщиков

3

Детерминанты рыночной власти покупателей

6

Входные барьеры

3

Детерминанты степени угрозы товаров-заменителей

6

Детерминанты соперничества

6

 

            Проанализировав конкурентов предприятия, в соответствии с моделью анализа конкуренции М. Портера, можно сделать вывод о том, что товаров-заменителей на данный вид продукции нет, покупатели сконцентрированы, наименее сконцентрированы поставщики, барьеры выхода в отрасль существенны велики, конкуренция значительна. [5]

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.

Рисунок 2 -  Масштабы влияния 5 сил Портера на ОАО «СЭЗ им. Серго

Орджоникидзе»

 

Далее построим матрицу БКГ. В её основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар- "проблема"), рост (товар- "звезда"), зрелость (товар - "дойная корова") и спад (товар- "собака"). [6]

Мaтpицa БКГ пoзвoляeт предприятию:

1 клaccифициpoвaть кaждoe из cвoиx СХП пo eгo дoлe нa pынкe oтнocитeльнo ocнoвныx кoнкypeнтoв и тeмпaм гoдoвoгo pocтa в oтpacли;

2 oпpeдeлить, кaкoe из СХП фиpмы зaнимaeт вeдyщиe пoзиции пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми, кaкoвa динaмикa eгo pынкoв;

3 пpoизвecти пpeдвapитeльнoe pacпpeдeлeниe cтpaтeгичecкиx финaнcoвыx pecypcoв мeждy СХП. [7]

Опыт иcпoльзoвaния мaтpицы БКГ пoкaзaл, чтo oнa пoлeзнa пpи oпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx пoзиций фиpмы, a тaкжe пpи pacпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx pecypcoв нa ближaйшyю пepcпeктивy. Однaкo нeoбxoдимo oтмeтить, чтo пpeждe, чeм иcпoльзoвaть для aнaлизa мaтpицy БКГ, вaжнo yбeдитьcя в тoм, чтo pocт oбъeмa пpoизвoдимoй пpoдyкции мoжeт быть нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a oтнocитeльнyю пoзицию фиpмы в кoнкypeнтнoй бopьбe мoжнo oпpeдeлить пo ee дoлe нa pынкe.

 

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.Авиационное приборостроение

 «Звезда»

Изделия общепромышленного назначения

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.
 


«Проблема»

Разметочная техника

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.Датчики

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ. 

 


«Дойная корова»

 

 

 

«Собака»

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.

         Темпы  

роста

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.рынка Высокая                    Низкая

Сравнительная доля рынка

Рисунок 3 - Матрица БКГ ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе»

 

 

Мaтpицa пpeдлaгaeт cлeдyющyю клaccификaцию типoв СХП в cooтвeтcтвyющиx СЗХ - "Звeзды", "Дoйныe кopoвы", "Проблемы", "Сoбaки" - и пpeдпoлaгaeт cooтвeтcтвyющиe cтpaтeгии для кaждoгo из ниx. [8]

Таким образом, товарная позиция «Авиационное приборостроение», занимающая наибольший удельный вес в структуре ассортимента продукции, относится в области «Звезда». Она находится на самоокупаемости и от неё в будущем можно ожидать получения существенной прибыли.

Позиции «Датчики» и «Разметочная техника» находятся в области «Дойная корова». Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo эта СЗХ пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe. Стpaтeгия "дoйнoй кopoвы" нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя СЗХ. Оcнoвныe зaдaчи этиx СЗХ cвoдятcя к пpeдлoжeнию нoвыx мoдeлeй тoвapoв c цeлью cтимyлиpoвaния лoяльныx клиeнтoв к пoвтopным пoкyпкaм, пepиoдичecкoй "нaпoминaющeй peклaмe" и цeнoвым cкидкaм.

Группа «Изделия общепромышленного назначения» имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия «Проблемы" имeeт aльтepнaтивы - интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo. Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa. Пoэтoмy pyкoвoдитeли дoлжны peшить - вepят ли oни, чтo дaнная СЗХ cмoжeт ycпeшнo кoнкypиpoвaть пpи cooтвeтcтвyющeй пoддepжкe (yлyчшeнии xapaктepиcтик тoвapa, cнижeнии цeн, пoявлeнии нoвыx кaнaлoв cбытa), или нyжнo yйти c pынкa.

Положительным моментом является тот факт, что у предприятия нет продукции из области «Собаки», которые пpeдcтaвляют coбoй СЗХ c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcя oтpacли.

Анализ показал грамотно сформированный портфель продукции ОАО «СЭЗ им. Серго  Орджоникидзе».

Далее составим матрицу SWOT-анализа (таблица 8).

Таблица 8 - Матрица SWOT-анализа

SWOT

Возможности:

Угрозы:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение таблицы 8

1.Улучшение уровня жизни населения

2.Изменение рекламных технологий предприятия

3.Развитие информационной отрасли

4.Появление новых поставщиков

5.Научные разработки

6.Снижение цен на сырье и готовую продукцию

7.Снижение налогов и пошлин

8.Совершенствование менеджмента предприятия

9.Снижение безработицы

10.Разорение и уход фирм-продавцов

11.Уменьшение императивных норм законодательства

12.Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

13.Неудачное поведение конкурентов

1.Изменение покупательских предпочтений

2.Появление товаров-субститутов

3.Изменение правил ввоза продукции

4.Сбои в поставках продукции

5.Появление принципиально нового товара

6.Снижение уровня жизни населения

7.Рост темпов инфляции

8.Ужесточение законодательства

9.Изменение уровня цен

10.Скачки курсов валют

11.Появление новых концернов

12.Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

13.Рост налогов и пошлин

14.Рост безработицы

5.Ухудшение политической обстановки

16.Национализация бизнеса

 

Сильные стороны:

«Сила и возможности»

«Сила и угрозы»

1. Достоверный мониторинг рынка

2. Отлаженная сбытовая сеть

3. Широкий ассортимент продукции

4. Высокий контроль качества

5. Высокая рентабельность

6. Рост оборотных средств

7. Высокая квалификация персонала

8. Хорошая мотивация персонала

9. Достаточная известность

- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;

- достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;

- квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;

- четкая стратегия позволит использовать все возможности.

- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;

- появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

- известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;

- достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

Слабые стороны:

«Слабость и возможность»

«Слабость и угрозы»

1.Сбои в снабжении

2.Недостатки в рекламной политике

3.Средний уровень цен

4.Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

5.Не полная загруженность производственных мощностей

6.Неучастие персонала в принятии управленческих решений

7.Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

- плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;

- неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;

- снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.

- появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

- неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

- непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;

- неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

1.3 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия

 

 

Анализ технико-экономических показателей исследуемого предприятия начнём с анализа производства и реализации продукции.

В этой связи нас интересуют, прежде всего, такие показатели, как:

1. Товарная продукция  - это продукция, выработанная предприятием для реализации на сторону, полностью законченную производством, соответствующую стандартам и техническим условиям. [9]

2. Реализованная продукция - общий объем продукции, отпускаемой на сторону и подлежащей оплате потребителями (но не оплаченной). Реализованная продукция отличается от товарной на остаток готовой продукции на складе.

Динамика производства и реализации продукции ОАО «СЭЗ им. Серго  Орджоникидзе» представлена в таблице 9.

Таблица 9 – Динамика производства и реализации продукции

Показатель

Год

Темп роста, %

2007

2008

2009

2008/

2007

2009/

2008

2009/

2007

Объем товарной продукции

956999,9

1267890

1624455,2

132,4

128,1

169,7

Объем реализованной продукции

939993,8

1229770,2

1534454,3

130,8

124,7

163,2

 

 

Из таблицы 9 видно, что за анализируемый период объем товарной продукции вырос на 69,7 %, а объем реализованной – на 63,2 %.  Темпы роста объёма товарной продукции немного опережают темпы роста реализованной, однако динамика стабильна.

Динамика показателей выпуска и реализации продукции представлены на рисунке 4.

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.

 

Рисунок 4 - Динамика показателей выпуска и реализации продукции

 

Анализ затрат на производство продукции

 

Затраты на производство проанализируем по следующим экономическим элементам:

1) материальные затраты (включая сырье и материалы, покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, топливо, электроэнергия, теплоэнергия);

2) затраты на оплату труда;

3) отчисления на социальные нужды;

4) амортизация основных средств;

5) прочие затраты (износ нематериальных активов, арендная плата, обязательные страховые платежи, проценты по кредитам банка, налоги, отчисляемые в себестоимость продукции, отчисления во внебюджетные фонды и др.) [10]

Динамики затрат на производство по экономическим элементам приведена в таблице 10.

Как видно из таблицы, в течение  анализируемого периода затраты предприятия на производство продукции постоянно повышаются. В 2008 году затраты выросли на 49 % по сравнению с 2007 годом, в 2009 году рост составил 99% по сравнению с базой и 34% по сравнению с 2008 годом.

 

 

Таблица 10 – Динамика затрат на производство по элементам затрат

 

Элементы затрат

Год

Темп роста, %

2007

2008

2009

2008

/

2007

2009

/

2007

2009

/

2008

Сумма, тыс. руб.

Уд. вес в затратах на производство, %

Сумма, тыс. руб.

Уд. вес в затратах на производство, %

Сумма, тыс. руб.

Уд. вес в затратах на производство, %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Затраты на производство продукции

151731

100

225505

100

302572

100

1,49

1,99

1,34

в том числе по элементам затрат:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов)

31668

20,9

61856

27,4

97820

32,3

1,95

3,09

1,58

из них:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

- сырье и основные материалы (за вычетом отходов)

27097

17,8

52828

23,4

85644

28,3

1,95

3,16

1,62

- покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты

630

0,4

460

0,2

540

0,2

0,73

0,86

1,17

-вспомогательные материалы

26

0,02

48

0,021

32

0,01

1,85

1,23

0,66

- топливо

1840

1,2

5160

2,3

6200

2

2,8

3,37

1,2

- энергия

2075

1,4

3360

1,5

5404

1,8

1,62

2,6

1,61

2 Заработная плата основная и дополнительная

69701

45,9

95002

42,1

121229

40,1

1,36

1,74

1,28

3 Отчисления на социальное страхование

17497

11,5

23770

10,5

29860

9,9

1,36

1,71

1,26

4 Амортизация основных фондов

6793

4,5

8584

3,8

8038

2,7

1,26

1,19

0,94

5 Прочие расходы

26072

17,2

36293

16,1

45625

15,1

1,39

1,75

1,26

 

 

В 2008 году произошел рост относительно уровня 2007 года всех элементов затрат за исключением затрат на покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, которые уменьшились на 27%.

В 2009 году произошел рост относительно уровня 2007 и 2008 годов следующих элементов затрат: материальные затраты (за вычетом отходов) – соответственно на 209% и 58%,  заработная плата основная и дополнительная – соответственно на 74% и 28%, отчисления от фонда оплаты труда - соответственно на 71% и 26%, прочие расходы - соответственно на 75% и 26%.

В 2009 году снизились затраты на амортизацию основных фондов на 16% относительно уровня 2008 года и  увеличились на 19% относительно 2007 года. Это связано с изменением структуры выпускаемой продукции, значительным увеличением заработной платы рабочих, увеличением стоимости основных фондов. [11]

Динамика затрат на производство представлена на рисунке 5.

 

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.

Рисунок 5 – Динамика затрат на производство

Следует отметить, что за анализируемый период структура затрат изменилась следующим образом: увеличилась доля материальных затрат на 11,4%; уменьшилась доля заработной платы – на 5,8%, доля отчислений от фонда оплаты труда – на 1,6%, уменьшилась  доля прочих расходов – на 2,1% и доля амортизации основных фондов  на 1,8%.

Основной удельный вес в затратах на производство составляют затраты на оплату труда (в 2007 году – 45,9%, в 2008 году – 42,1%, в 2009 году – 40,1%) и материальные затраты (в 2007 году – 20,9%, в 2008 году – 27,4%, в 2009 году – 32,3%). В материальных затратах основную часть составляют сырье и основные материалы, топливо и энергия. Это свидетельствует о материалоемкости и трудоемкости выпускаемой продукции. [12]

Структура затрат на производство продукции за анализируемый период представлена на рисунке 6.

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.

Рисунок 6 –  Структура затрат на производство продукции

Анализ использования трудовых ресурсов предприятия

Динамика среднесписочной численности работающих на предприятии представлена в таблице 11 и рисунке 7.

 

Таблица 11 - Динамика численности работающих на предприятии

 

Показатель

Ед. изм.

Год

Темп роста, %

2007

2008

2009

2008/ 2007

2009/ 2007

2009/ 2008

1

2

3

4

5

6

7

8

Численность работающих, в том числе:

чел.

727

764

847

105,1

116,5

110,9

1)Промышленно-производственный персонал

чел.

690

738

826

106,9

119,7

111,9

из них:

 

 

 

 

 

 

 

-основные производственные рабочие

чел.

270

290

350

107,4

129,6

120,7

-вспомогательные рабочие

чел.

100

110

119

110

119

108,2

-управленческий персонал

чел.

320

338

357

105,6

111,6

105,6

2)Непромышленный персонал

чел.

37

26

21

70,3

56,7

80,8

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.

Рисунок 7 – Динамика численности работающих

 

За анализируемый период на предприятии наблюдается увеличение численности работающих (в 2008 году – на 5,1% по сравнению с 2007 годом; в 2009 году – на 16,5% по сравнению с 2007 годом и на 10,9% относительно 2008 года). При этом увеличение численности наблюдается по всем категориям работающих, также и управляющего персонала. Численность промышленного персонала в 2008 году увеличилась на 6,9% относительно 2007 года; в 2009 году - на 19,7% по сравнению с базисным годом и на 11,9% относительно 2008 года. Численность основных и вспомогательных рабочих увеличивалась практически одинаковыми темпами.

Категории персонала показаны на рисунке 8.

 

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.

Рисунок 8 –Категории работников в 2009 г.

 

Как видно из таблицы 11 и рисунка 8, наибольший удельный вес в общей численности работников составляет промышленный персонал (в 2007 году – 94,9%, в 2008 году – 96,6%, в 2009 году – 97,5 %). При этом почти одинаковые доли в численности промышленного персонала занимают управленческий персонал (в 2007 году – 44%, в 2008 году – 44,2%, в 2009 году – 42,1%) и основные производственные  рабочие (в 2007 году – 37,1%, в 2008 году – 38,0%, в 2009 году – 41,3%). Таким образом, за анализируемый период структура работающих на предприятии практически не изменилась.

Динамика движения рабочей силы приведена в таблице 12.

 

Таблица 12. Динамика движения рабочей силы

 

Показатель

Ед. изм.

Год

Темп роста, %

2007

2008

2009

2008/ 2007

2009/ 2007

2009/ 2008

Принято

чел.

67

191

134

285,1

200,0

70,2

Уволено

чел.

59

87

114

147,4

193,2

131,0

 

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.

Рисунок 9 – Динамика движения рабочей силы

 

В 2008 году наблюдается резкое увеличение количества принятого на работу персонала относительно 2007 года (на 185,1%). В 2009 году число вновь принятых работников увеличивается на 100,0% к уровню 2007 года и уменьшается на 29,8% по сравнению с 2008 годом.

Полноту использования трудовых ресурсов предприятия можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. [13]

Производительность труда – это обобщающий показатель эффективности использования трудовых ресурсов. Для оценки уровня производительности труда определим:

- среднегодовую выработку продукции на одного работающего;

- среднегодовую выработку продукции на одного рабочего. [14]

Среднегодовая выработка определяется как частное от деления объёма товарной продукции на число работающих (рабочих). [15]

Динамика показателей производительности труда представлена в таблице 13.

 

Таблица 13 – Динамика показателей производительности труда

Показатель

Ед. изм.

Год

Темп роста, %

2007

2008

2009

2008/ 2007

2009/ 2008

2009/ 2007

Среднегодовая выработка на одного работающего

тыс. руб.

1316,3

1659,5

1917,9

126

115,5

145,7

Среднегодовая выработка на одного рабочего

тыс. руб.

3544,4

4372

4641,3

123

106

130,9

 

 

За анализируемый период наблюдается рост производительности труда. В 2008 году среднегодовая выработка одного работающего выросла на 15,5 %, среднегодовая выработка одного рабочего увеличилась на 6 %  относительно уровня 2007 года. В 2009 году рост среднегодовой выработки одного рабочего составил 45,7%, среднегодовой выработки одного рабочего – 30,9% по сравнению с базовым годом.

Рост произошел в результате повышения объемов производства за счет более полного использования производственной мощности предприятия и сокращении затрат труда на ее производство путем повышения качества продукции, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства. Динамика показателей производительности труда представлена на рисунке 10.

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.

Рисунок 10 – Динамика показателей производительности труда

 

Одним из важнейших показателей работы предприятия является уровень заработной платы его работников. Его динамика показана в таблице 14.

 

Таблица 14 – Динамика среднемесячной оплаты труда

Показатель

Ед. изм.

Год

Темп роста, %

2007

2008

2009

2008/ 2007

2009/ 2007

2009/ 2008

Среднемесячная заработная плата одного работающего

тыс. руб.

8073

10267

11901

127,2

147,4

115,9

Среднемесячная заработная плата одного работающего ППП

тыс. руб.

8357

10497

12095

125,6

144,7

115,2

Среднемесячная заработная плата одного рабочего

тыс. руб.

7338

9779

11301

133,2

154,0

115,6

     

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.

Рисунок 11 - Среднемесячная заработная плата одного работающего

          

В 2008 году наблюдается рост относительно уровня 2007 года среднемесячной заработной платы на одного работающего на 27,2%, среднемесячная заработная плата одного работающего ППП на 25,6%, среднемесячная плата одного рабочего на 33,2%. В 2009 году среднемесячная заработная плата одного работающего увеличивается на 47,4% по сравнению с базовым годом и на 15,9% к уровню 2008 года; среднемесячная заработная плата на одного работающего ППП выросла соответственно на 44,7% и 15,2%; среднемесячная заработная плата на одного рабочего  - соответственно на 54,0% и 15,6%.

В условиях всевозрастающей сложности новых промышленных технологий и оборудования, неизменно высоких требований к качеству и конкурентоспособности производимой продукции базисом успешной работы и развития ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» является своевременное обеспечение предприятия квалифицированным персоналом.

Для целенаправленной работы с кадровым потенциалом ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» и реализации вышеуказанных требований сформирована кадровая политика предприятия, представляющая собой совокупность целей, задач и принципов, определяющих тактику и стратегию управления персоналом.

Основная задача кадровой политики ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе», как и в предыдущие годы остается неизменной – привлечение и закрепление на предприятии молодых рабочих и специалистов.

На протяжении последних лет средний возраст работающих на заводе составляет 46 лет.

Предприятие не стареет за счет привлечения молодых кадров. Всего в 2009 году на завод принято 266 человека до 30 лет, что составило 52,3% от общего числа принятых.

С целью привлечения на завод молодых специалистов, предприятие продолжило организацию прохождения практики для студентов.

Всего в 2007 году прошли практику 400 студентов.

После окончания учебы на завод были приняты 42 молодых специалиста. Совмещают учебу в дневных учебных заведениях с работой на предприятии – 54 студента.

В целом, оценка состояния кадрового потенциала на сегодняшний момент позволяет сделать вывод о том, что в 2009 году проделана определенная положительная работа, направленная на достижение поставленных целей, имеются конкретные результаты, однако, еще предстоит осуществить целый комплекс мероприятий, направленных на пополнение заводского коллектива молодыми кадрами.

Принимая во внимание важность социально-бытовой сферы, как одного из определяющих факторов обеспечения стабильности в коллективе, ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» традиционно уделяет большое внимание социальной политике.

В отчетном году на содержание объектов социальной сферы было затрачено 40 млн.руб.

Работники завода и члены их семей имели возможность отдохнуть в заводских оздоровительных комплексах завода по льготным путевкам.

На финансирование строительства жилья было направлено 28,8 млн. руб.

Оказана материальная помощь многодетным и нуждающимся семьям, а также помощь работникам, нуждающимся в лечении. Ветеранам завода перечислено 150,0 тыс.руб. В санаториях по льготным путевкам поправили свое здоровье 89 работников завода. Дотации на оздоровление работников завода составили 1555,9 тыс.руб.

Анализ прибыли и рентабельности

Прибыль от реализации продукции – это разница между выручкой от реализации строительной продукции в действующих ценах (без НДС) и себестоимостью. [16]

Объем реализации продукции может оказывать положительное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема реализации продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же объем реализованной продукции снижается, то происходит уменьшение суммы прибыли.

Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: снижение себестоимости приводит к соответствующему росту прибыли, и наоборот. [17]

Данные по объему реализации продукции, себестоимости и прибыли представлены в таблице 15.

 

Таблица 15 – Показатели выручки, себестоимости и прибыли предприятия

 

Года

Объем реализованной продукции, тыс. руб.

Себестоимость

продукции, тыс. руб.

Валовая прибыль (маржа)=

Объем реализованной продукции- Себестоимость  продукции,

тыс. руб.

Чистая прибыль

2007

939993,8

151731

788262,8

599079,7

2008

1229770,2

225505

1004265,2

803412,2

2009

1534454,3

302572

1231882,3

936230,6

 

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.

Рисунок 12 – Динамика выручки, себестоимости и прибыли предприятия

 

Как видно из таблицы 15 и рисунка 12, все исследуемые показатели имели на протяжении трёх анализируемых лет устойчивую тенденцию к росту.

Чистая прибыль предприятия растёт следующими темпами: в 2008 г. – на 37%, в 2009—на 16%. Высокому росту прибыли в 2009 г. препятствовала общая экономическая ситуация в стране, а именно—финансовый кризис. Несмотря на это, предприятие является прибыльным и финансово устойчивым на протяжении всего исследуемого периода.

Для характеристики прибыльности или рентабельности используют не только абсолютную величину прибыли, но и ее относительную величину, то есть отношение суммы прибыли к себестоимости или к сметной стоимости. Такой показатель называют уровнем рентабельности. [18]

Рентабельность - это относительный показатель, определяющий уровень доходности бизнеса. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности; они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или потребленными ресурсами. [19]

 

 

Таблица 16 – Рентабельность продаж и производственной  деятельности

 

Показатели

2007

2008

2009

Рентабельность продаж

0,63

0,65

0,61

Рентабельность производственной деятельности

6,19

5,45

5,07

 

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.

Рисунок 12 – Показатели рентабельности продаж и производственной деятельности

 

Исходя из полученных данных, рентабельность продаж предприятия на протяжении трёх лет находится на стабильно высоком уровне, что положительно характеризует деятельность ОАО «СЭЗ им. С. Орджоникидзе». Однако рентабельность производственной деятельности имела тенденцию к незначительному снижению, обусловленную ростом себестоимости продукции. [20]

Вывод: все проанализированные технико-экономические показатели говорят о стабильном экономическом состоянии ОАО «СЭЗ им. С. Орджоникидзе», т.е.:

1. За анализируемый период объем товарной продукции вырос на 69,7 %, а объем реализованной – на 63,2 %.

2. На предприятии наблюдается увеличение численности работающих.

3. Наблюдается рост производительности труда.

4. Наблюдается рост относительно уровня 2007 года среднемесячной заработной платы на одного работающего.

5. Чистая прибыль предприятия растёт следующими темпами: в 2008 г. – на 37%, в 2009—на 16%. Высокому росту прибыли в 2009 г. препятствовала общая экономическая ситуация в стране, а именно—финансовый кризис. Несмотря на это, предприятие является прибыльным и финансово устойчивым на протяжении всего исследуемого периода.

6. Исходя из полученных данных, рентабельность продаж предприятия на протяжении трёх лет находится на стабильно высоком уровне, что положительно характеризует деятельность ОАО «СЭЗ им. С. Орджоникидзе».

 

 

1.4 Анализ состояния управления инновационной деятельностью предприятия

 

 

Важнейшей составной частью предприятия во всех его ипостасях становятся инновации - процесс постоянного обновления во всех сферах его деятельности. [21]

Инновационная деятельность практически всегда связана с неопределенностью и риском. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации в отношении условий реализации операции (в частности, в отношении внешних условий проведения операции, затрат ресурсов и эффективности операции). Под риском понимается неопределенность, которая связана с возможностью возникновения в процессе реализации операции неблагоприятных ситуаций и последствий.

Риск - это, прежде всего, потенциальная возможность негативного, неблагоприятного или опасного события, которое приводит к экономическим потерям (потеря ресурсов, дополнительные расходы, неполучение прибыли и др.). Коммерческий риск, или риск экономических потерь, связан с проведением финансовых операций или реализацией производственно-хозяйственной деятельности. Полностью устранить риск невозможно, однако факторы риска возможно предвидеть, причем практически возможно владеть ситуацией и в определенной мере управлять риском. Задача заключается не в том, чтобы избегать рискованных ситуаций, а в том, чтобы оценивать степень риска и сводить к минимуму экономические потери при поиске компромиссных рациональных решений. Управление риском состоит в разработке, внедрении и реализации программы, направленной на снижение экономических потерь (риск-менеджмент, новая профессия - менеджер по управлению риском [22]

Для того чтобы организовать инновации на предприятии, необходимы специальные подразделения, которые могли бы заниматься этой работой. Такое подразделение на ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» - НИОКР (Научно исследовательский отдел конструкторских разработок). Это структурное подразделение, занимающееся разработкой и внедрением инновационных проектов на основе новейших достижений науки, техники, улучшения качества выпускаемой продукции.

Цель деятельности отдела:

1. Разработка и осуществление политики ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» в области развития инновационной деятельности;

2. Создание благоприятных условий для коммерциализации научных разработок подразделений ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе»;

3. Привлечение инвестиций и развитие сотрудничества в области инновации с промышленными предприятиями и научными организациями Российской Федерации и зарубежных государств.

Задачи и функции отдела:

1. Создание инновационной инфраструктуры ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе»;

2. Координация действий подразделений ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе», участвующих в коммерциализации научных разработок;

3. Проведение мониторинга реализуемых в ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» инновационных проектов;

4. Оказание методологической помощи по коммерциализации научных разработок;

5. Поиск и отбор коммерчески перспективных научных разработок;

6. Содействие в привлечении инвестиций для инновационных проектов.

В своей работе НИОКР руководствуется внутренними документами ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе», действующими нормами ГОСТ, ТУ, ОСТ и ТО, а также планами, графиками, методиками, научными разработками научно-исследовательских институтов и фирм.

Сотрудники НИОКР постоянно совершенствуют свои знания в технологии производства продукции, режимах работы оборудования, правилах его эксплуатации, технических требованиях, предъявляемых к сырью и готовой продукции, основах трудового законодательства, правилах и нормах охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты. [22]

В связи с тем, что на предприятии разработкой и внедрением инноваций занимается отдельное подразделение, каких-либо премий за разработку новшеств на предприятии не предусмотрено.

Важно отметить, что процесс внедрения инноваций на ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» содержит систему непрерывной подготовки специалистов, включающую размещение специализированной кафедры СГТУ непосредственно на предприятии, переподготовку и повышение квалификации специалистов завода.

ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» является одним из передовых предприятий Саратовской области, занимающихся изобретательской и рационализаторской деятельности. Всего на данный момент в Роспатенте зарегистрировано 30 действующих патентов и 3 свидетельства на товарный знак, из них патентов на изобретения – 21; патентов на промышленный образец – 1; патентов на полезные модели – 8. Кроме того, в стадии экспертизы находятся 4 заявки на товарные знаки и 4 заявки на объекты промышленной собственности.

Расширяются связи с научно-исследовательскими и проектными институтами РФ и СНГ. В регионе примером такого содружества служат совместные разработки с Саратовским государственным техническим университетом, Саратовским аграрным университетом.

Если рассматривать ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» как систему, можно выделить следующие типы разрабатываемых им инноваций:

1) Инновации на входе в предприятие (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);

2) Инновации на выходе с предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);

3) Инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической). [23]

В 2009 году в ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» продолжалась работа по внедрению новых технологических процессов, приобретению и внедрению нового оборудования. В течение года были приобретены для механического производства три токарных станка Шаублин и обрабатывающиий центр Бумотек.

В отчетном году в сборочном производстве были внедрены новые технологические процессы:

- измерение пропускания и интегрального рассеивания зеркал КЛ-3,ЭЧ;

- контроля оптической чистоты подложки зеркал;

- отмучивания полярита;

- нанесения влагозащитного покрытия парилен на электронные блоки.

На протяжении уже многих лет ведется работа по внедрению автоматизированных систем управления производством и внедрению АРМ на предприятии. Эта работа в 2009-м году продолжалась. Приобретено дополнительное количество новых современных компьютеров и другой оргтехники, что позволило продвинуться в направлении решения задач по внедрению новых автоматизированных рабочих мест в цехах.

В 2009 году работа по внедрению элементов калс-технологий проводилась по ряду направлений: создание корпоративной системы электронного проектно-технического документооборота; проведение опытно-промышленной эксплуатации программных продуктов для технологической подготовки производства.

Для решения задач по повышению производительности труда, повышению качества выпускаемой продукции и улучшения условий труда работников завода, как и в предыдущие годы, силами строительных служб предприятия с привлечением подрядных организаций была выполнена реконструкция целого ряда производственных и вспомогательных помещений. В отчетном году продолжилась работа по высвобождению площадей с целью наиболее эффективного их использования.

Всего на техническое перевооружение и реконструкцию в 2009-м году было израсходовано 98  млн.руб.

Успешно прошел инспекционный аудит системы менеджмента качества завода, проведенного сертификационным органом TUV CERT Thuringen (Германия) и институтом Испытаний (Россия).

По результатам аудита международный сертификат соответствия на СМК продлен на один год. Этот сертификат имеет серьезный вес не только в России, но и признается на мировом уровне. И это дает возможность ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» реализовать свою продукцию не только на внутреннем рынке и среди стран СНГ, но и торговать гражданской продукцией в других странах.

Перспективными и приоритетными направлениями деятельности для ОАО "Саратовский электроприборостроительный завод им. Серго Орджоникидзе" являются:

1. реконструкция предприятия с целью повышения производительности труда за счет внедрения новых технологий, нового оборудования, новых форм организации труда, а так же повышения эффективности использования производственных площадей;

2. развитие производства инерциально-навигационных систем и комплексов для самолетов и вертолетов Минобороны России и гражданской авиации;

3. разработка и производство лазерных гироскопов и БИНС на их основе;

4. участие в реализации программы по созданию самолета пятого поколения;

5. разработка и изготовление комплексов химической и воздушной разведки на базе лазерных технологий;

6. разработка и изготовление твердотельных датчиков давления и температуры для ВМФ и ВВС России;

7. разработка и изготовление гравиметров на базе лазерного измерительного блока.

Объем инвестиций в разрезе проектов и с разбивкой по источникам, млн. руб.

Всего в 2010 г. объем инвестиций составит – 107 млн.руб.

Из них инвестиции за счет собственных средств составят – 71,24 млн.руб. и будут направлены в том числе на:

- реконструкцию производства -21, 2 млн.руб.;

- подготовку производства к серийному выпуску лазерных гироскопов – 30,0 млн.руб.;

- совершенствование системы управления предприятием – 18,6 млн. руб.

Средства, поступившие от Госзаказчика, в размере – 36,27 млн.руб. будут направлены на разработку и изготовление опытных образцов новых изделий по следующим темам:

- Разработка системы ориентации и навигации по системе СОН - 12,27 млн.руб.;

- Составные части и этапы ОКР «БИИ-КМ» - 14,2 млн.руб.;

- Создание вертолетного комплекса дистанционной химической разведки - 5,36 млн.руб.;

- Метеоаппаратура для модуля информационного обеспечения и управления на основе лазерного измерителя параметров ветра - 3,69 млн.руб.;

- Создание блока чувствительных элементов бесплатформенной инерциальной навигационной системы - 0,75 млн.руб.

ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» проводит достаточно активную инновационную политику за счет собственных и привлеченных средств.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия объединены в таблицу 18.

Как видно из табл. 18, в 2009 г. рост выпуска продукции в сопоставимых ценах составил 28,1%, рентабельность высокая, что подтверждает эффективность совершенствования производственных процессов в прошлом году. Затраты на инновации по отношению к себестоимости производимой продукции составляют 32,3 %.

Вместе с тем, на текущий год запланировано увеличить расходы на инновации до 107 млн. руб.

 

Таблица 17 - Основные технико-экономические показатели ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» в 2009 г.

 

Наименование

ед. изм.

2009

Товарная продукция в сопост. ценах

тыс. руб.

1624455,2

Темп роста товарной продукции в сопост. ценах

%

128,1

Себестоимость товарной продукции

тыс. руб.

302572

Рентабельность реализованной продукции

%

61

Прибыль балансовая

тыс. руб.

1231182,3

Затраты на инновации

 

тыс. руб.

98000

Отношение затрат на инновацию к себестоимости продукции

%

32,3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Инновационная деятельность анализируемого предприятия характеризуется положительной динамикой роста величины инвестиций. Вместе с тем, структура инвестиций выглядела бы несколько странной, если бы не шаги руководства по привлечению инвестиций в основное производство. [24]

Управление инновационными процессами в ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» представляет собой целенаправленный процесс достижения целей проекта при ограничениях на финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы.

На успех инновационного процесса влияют две группы факторов. Внешние факторы (плохо управляемые) - наличие финансирования на доведение разработки, налоги, законодательство, объем рынка. Внутренние (хорошо управляемые) - способ представления, степень доведенности проекта, организация работ.  [25]

Обязанности по непосредственному управлению инновационным проектом в ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» непосредственно выполняет менеджер проекта.

Освоение методов управления проектами дает возможность менеджеру к любому проекту подходить с единых позиций.

Менеджер проекта ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» осуществляет:

1.  Управление предметной областью проекта. Ее составляющие - разработка концепции, определение предметной области проекта, распределение работ, установление отчетности, введение системы контроля, завершение проекта.

2.  Управление качеством содержит управленческие (обеспечение качества) и технические аспекты (контроль качества).

3.  Управление временем (планирование времени в проекте, оценка продолжительностей, календарное планирование, контроль времени в проекте).

4.  Управление стоимостью (оценка и прогнозирование стоимости, сметы и бюджет, контроль стоимости, использование стоимостных показателей).

5.  Управление рисками.

6.  Управление персоналом.

7.  Управление контрактами и обеспечением ресурсами.

8.  Управление каждой из упомянутых функций предполагает учет множества различных факторов. [26]

Рассматривая управление проектом как процесс достижения определенной цели, ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» выделяет этапы проекта:

1.  Инициация проекта.

2.  Планирование (планирование целей, декомпозиция целей, планирование операций, планирование сроков, планирование ресурсов, планирование стоимости, планирование качества, планирование организации, назначение персонала, планирование взаимодействия, планирование рисков, планирование контрактов, разработка плана проекта, определение критериев успеха).

3.  Исполнение (исполнение плана проекта, учет исполнения, распределение информации, подтверждение качества, подготовка предложений, выбор поставщиков, контроль контрактов, развитие команды проекта).

4.  Анализ (оценка исполнения, анализ сроков, анализ стоимости, подтверждение целей, анализ качества, анализ ресурсов).

5.  Управление изменениями (общее управление изменениями, управление ресурсами, управление целями, управление качеством, управление контрактами, управление рисками).

6.  Завершение (закрытие контрактов, административное завершение).

Отдельно необходимо упомянуть о рисках и методах их минимизации. Как известно, риски в финансовой сфере в значительной степени зависят от внешних факторов (например, рыночные риски, возникающие из-за изменений законодательства, валютного курса и пр.). В реальных инвестициях можно влиять на целый ряд факторов: сущность технологии, производитель товара, структура предприятия и методы управления производством товара, квалификация менеджмента. В отличие от чисто финансовых операций, в проекте могут быть сильные хорошо управляемые (т.е. зависящие от целенаправленной деятельности менеджера) факторы, принципиально изменяющие инвестиционную привлекательность проекта в лучшую сторону.

Таким образом, квалификация менеджера, руководителя проекта становится важнейшим фактором минимизации рисков в тех случаях, когда речь идет о сложной многоплановой задаче, каковой является процесс коммерциализации разработки.

Основные действия менеджера проекта ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» в процессе его реализации по минимизации рисков – это постоянное выявление (определение) рисков и аналитическая работа, которая позволяет руководителю проекта разрабатывать методы противодействия и снижения уровня рисков.

Процесс формирования эффективной системы управления инновационным процессом зависит от уровня инновационного потенциала предприятия – его возможности в достижении поставленных инновационных целей. Реализация этих целей в глобальных масштабах выступает как средство получения достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, упрочения, а затем и повышения конкурентных возможностей на рынке, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

2.1 Раздел инновационного проектирования

 

В результате анализа деятельности ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» в данном разделе разработаны мероприятия по совершенствованию управления его инновационной деятельностью, которые в целом предполагают:

- Внедрение автоматизированных систем управления

- Совершенствование работы с молодыми специалистами для повышения качества инновационной деятельности

- Совершенствование управления персоналом

Рассмотрим данные мероприятия подробнее.

1. Внедрение автоматизированных систем управления

 

Качественные сдвиги, происходящие на российских предприятиях в условиях переходной экономики, обусловлены в значительной степени их инновационной активностью. Это означает, что успех бизнеса существенно зависит от применения новых технологий производства и сбыта. Иными словами, необходимы нововведения (инновации), ориентированные на текущие и перспективные потребности рынка. Однако в современном менеджменте инновационная деятельность понимается в широком смысле не только как внедрение на предприятие какого-либо новшества, а как целенаправленный комплекс мероприятий по выбору, внедрению, освоению и коммерческому использованию этого новшества.

С этих позиций разработка или приобретение информационной системы предприятия и ее последующая эксплуатация могут рассматриваться как инновационный процесс. Действительно, имеется цель, состоящая в оптимизации информационного обеспечения управления бизнес-процессами на предприятии, имеются перечисленные выше этапы эксплуатации этой системы, и, в подавляющем большинстве случаев (по крайней мере, для России) комплексная информационная система является новшеством по отношению к локальной (кусочной) автоматизации или морально устаревшей действующей системе. Таким образом, комплексная автоматизация предприятия представляет собой некий инновационный процесс, на который распространяются основные принципы и методы управления инновациями.

Кратко рассмотрим основные принципы инновационного менеджмента применительно к автоматизации предприятий.

Учет неопределенности и риска

Переходная экономика вообще характеризуется повышенной степенью неопределенности и риска в бизнесе, а для инноваций это справедливо вдвойне. Действительно, далеко не каждое новшество обязательно окажется эффективным в конкретных рыночных условиях, которые практически невозможно точно предсказать заранее. Вместо точных оценок ожидаемых результатов при анализе эффективности инноваций чаще всего используются стохастические (вероятностные) оценки, основанные на прогнозировании возможных ситуаций в будущем. Как правило, определяется ряд взаимоисключающих вариантов (альтернатив) развития ситуации, по каждому из которых на основе определенных методик рассчитываются оценки результатов (наилучшие, наихудшие, наиболее вероятные и т.д.).

В зависимости от избранной стратегии определяется критерий, по которому сравниваются альтернативы. Так, например, при консервативной стратегии используется принцип максимина (наилучший вариант при наихудшем исходе). Применительно к автоматизации это означает следующее. По каждому из рассматриваемых вариантов автоматизации предприятия находятся оценки эффективности внедрения той или иной системы при наихудшем исходе (естественно, разумные, а не форс-мажорные). Далее выбирается вариант, у которого такая оценка окажется самой высокой. При таком подходе предприятие гарантирует себя от провалов, но может и упустить выгоду ввиду отказа от более перспективного варианта автоматизации, который сопряжен с большим риском.

Для такой стратегии автоматизации типично поэтапное внедрение новой системы с постепенной заменой старых программ на новые. В конце каждого этапа проводится сравнительный анализ ожидавшихся и полученных результатов, влияющий на корректировку стратегии. Такой "пошаговый" метод автоматизации позволяет существенно уменьшить первичные инвестиции в проект и жестко контролировать процесс внедрения системы, но при этом теряется темп, что может негативно сказаться на бизнесе предприятия в целом. Рассмотренная стратегия представляется рациональной прежде всего для предприятий с устойчивым, слабо диверсифицированным бизнесом, четкой организационной структурой и стабильным кадровым составом.

Агрессивная стратегия предполагает, напротив, ставку на максимальный эффект даже при повышенном риске. При этом в случае проведения предварительного исследования инновации предприятие сознательно идет на этот риск в силу тех или иных причин. К числу таких причин относятся неустойчивость бизнеса и вытекающая отсюда потребность в глобальной перестройке управления (реинжиниринге), открытие нового перспективного направления деятельности, расширение географии сбыта, появление сильных конкурентов и т.д.

Подобная стратегия рациональна прежде всего для новых и убыточных предприятий, фирм, выходящих на рынок с товарами-новинками, а также для крупных многопрофильных компаний и торговых сетей, остро нуждающихся в качественном оперативном управлении. Для этих категорий предприятий решающим становится фактор времени, не позволяющий растягивать процесс внедрения системы в эксплуатацию на долгие годы. Здесь быстрая и по возможности качественная комплексная автоматизация предприятия является по сути необходимым условием успешности бизнеса в целом.

Учет фактора времени

Любая инновация происходит не мгновенно, а в течение определенного времени. С момента начала инновационного процесса до получения ожидаемого эффекта могут пройти годы. При этом на первых этапах инновации расходы будут опережать доходы. Другими словами, сначала придется затратить определенные (иногда значительные) средства, а эффект от этих вложений последует только через некоторое время. Если бы средства не вкладывались в инновационный процесс, то они могли бы быть немедленно потреблены на другие нужды, поэтому при анализе эффективности инновации следует учитывать разновременность затрат и результатов.

В современной экономике для учета фактора времени чаще всего используются методы, основанные на дисконтировании, которые более точны по сравнению с чисто учетными методами, так как учитывают инфляцию, изменения процентной ставки, нормы доходности и др. Наибольшее развитие в последние годы получил метод чистого дисконтированного дохода (net present value, NPV, ЧДД). ЧДД исчисляется как сумма текущих эффектов (результаты минус затраты) за весь расчетный период инновационного процесса с учетом величины дисконта, которая может быть как постоянной из года в год, так и переменной.

Другой важный временной аспект — прогнозная оценка ситуации за пределами расчетного периода. Это особенно важно для краткосрочных проектов автоматизации, рассчитанных на один-два года. Необходимо понять, какие расходы и доходы ожидают предприятие хотя бы в среднесрочной перспективе (скажем, на ближайшие 4-5 лет). Пренебрежение подобными расчетами может привести к неожиданным отрицательным последствиям. Так, например, если через некоторое время после внедрения потребуется глобальная модернизация автоматизированной системы (по сути — другая инновация), то это может привести не только к дополнительным затратам, но и к провалу в бизнесе в целом.

Учет человеческого фактора

Инновационный менеджмент включает в себя управление персоналом, которое предполагает прогнозирование возможных производственных конфликтов, связанных с нововведениями, и подготовку методов для их разрешения. Сопротивление любым переменам вообще свойственно многим людям (консерватизм), а в случае информационных технологий конфликты оправданы рядом объективных и субъективных факторов. Отметим некоторые из них.

Сопротивление рядовых сотрудников или даже целых подразделений внедрению новых программных продуктов и методов обработки информации может быть связано с разными причинами. Так, специалисты старшего и среднего возраста испытывают страх за свою карьеру, боятся не справиться с новыми программами и активно сопротивляются переменам. Здесь вступают в противоречие позитивные качества старых работников (опыт, преданность, личные связи и др.) с их негативными качествами (инерционность, неспособность к быстрому обучению новым технологиям, компьютерная неграмотность, незнание английского языка и др.). Среди других причин сопротивления новому отметим силу привычки работать так, как работали раньше, нежелание что-то менять или изучать.

Последствия оборонной тактики подразделений могут оказаться самыми плачевными. Если навязывать новую систему или технологию силой, то не исключено, что сопротивление может перерасти в бунт, при котором сознательно будут допускаться провалы в работе, которые сотрудники постараются свалить на информатизацию. Более мягкая форма сопротивления — искусственное затягивание сроков обучения, демонстрация непонимания методов работы с системой, всевозможная критика новых технологий. И в том, и в другом случае последствия для бизнеса компании весьма неприятные.

С учетом человеческого фактора инновационная стратегия должна предусматривать управление мотивациями отдельных работников или целых коллективов, под которым понимается целенаправленное воздействие на данную личность или данный коллектив для достижения поставленной задачи (в нашем случае — успешной и своевременной автоматизации предприятия). Управление мотивациями предполагает ряд действий, в том числе введение материальных и нематериальных поощрений и наказаний (премия, штраф, повышение или понижение в должности, дополнительный отпуск и т.д.).

Контроль и корректировка

Как уже отмечалось, любой инновационный процесс предполагает высокую степень неопределенности и риска, поэтому для успешной реализации инновационной стратегии необходим достаточно жесткий контроль на всех стадиях жизненного цикла нововведения. Рационально контролировать все важнейшие факторы, существенно влияющие на успешность проекта: сроки выполнения работ, финансовые результаты в целом и по отдельным этапам, степень подготовки персонала и т.д. При этом лица или подразделения, осуществляющие такой контроль, должны обладать достаточно широкими полномочиями для проведения необходимых корректировок изначально избранной стратегии.

Применительно к сфере автоматизации это означает примерно следующее. Как в случае автоматизации собственными силами предприятия, так и в случае внедрения тиражной или заказной системы руководить работами и контролировать их должен ТОР-менеджер предприятия, персонально отвечающий за эту работу. При необходимости при нем может быть создан штаб из специалистов разного профиля, помогающих наиболее объективно и с различных сторон оценить ситуацию. При таком подходе многие сбои и несоответствия будут выявлены уже на ранних этапах проекта, что позволит своевременно скорректировать план и избежать значительных трудностей на более поздних этапах.

В отношении проектируемого предприятия нами выбрана одна из лучших программ автоматизации управления производственным предприятием на сегодняшний день под названием "1С:Предприятие 8".

Конфигурация "Управление производственным предприятием" является комплексным решением, охватывающим основные контуры управления и учета на производственном предприятии. Оно позволяет организовать единую информационную систему для управления различными аспектами деятельности предприятия:

Конфигурация "Управление производственным предприятием" предоставляет:

- руководству предприятия и управленцам, отвечающим за развитие бизнеса, – широкие возможности для анализа, планирования и гибкого управления ресурсами компании для повышения ее конкурентоспособности;

- руководителям подразделений, менеджерам и сотрудникам, непосредственно занимающимся производственной, сбытовой, снабженческой и иной деятельностью по обеспечению процесса производства, – инструменты, позволяющие повысить эффективность ежедневной работы по своим направлениям;

- работникам учетных служб предприятия – средства для автоматизированного ведения учета в полном соответствии с требованиями законодательства и корпоративными стандартами предприятия.

Опишем некоторые функциональные системы программы.

Управление производством

Подсистема управления производством предназначена для планирования производственных процессов и материальных потоков в производстве, отражения процессов производственной деятельности предприятия и построения нормативной системы управления производством.

Функциональные возможности подсистемы могут использоваться сотрудниками планово-экономического отдела, производственных цехов, производственно-диспетчерского отдела и других производственных подразделений.

Основные функциональные возможности подсистемы:

- Сценарное планирование как для различных вариантов стратегии производства, так и для учета возможных различий в условиях деятельности. Отдельные версии планов также моделируются за счет создания отдельных сценариев;

- Скользящее планирование, расширяющее горизонт планирования по мере наступления очередных плановых периодов;

- Фиксация распланированных данных от изменения. Фиксация производится в разрезах "сценарий - период";

- Проектное планирование производства;

- Интеграция с подсистемой бюджетирования.

Подсистема предназначена для планирования производства в средне- и долгосрочном периоде в разрезе номенклатурных групп и отдельных элементов номенклатуры, а также для проведения план-фактного анализа исполнения планов производства.

Подсистема обеспечивает формирование укрупненного плана производства и планирование потребности в ресурсах.

Управление затратами и расчет себестоимости

Одним из важнейших факторов в конкурентной борьбе является снижение себестоимости продукции, управление затратами. Предприятие, имеющее эффективную систему учета затрат, отражающую реальную производственную себестоимость, способно в несколько раз эффективнее управлять затратами, издержками производства на различных переделах, снижая тем самым себестоимость продукции и увеличивая прибыль предприятия.

Подсистема управление затратами предназначена для учета фактических затрат предприятия и расчета себестоимости продукции на основе данных управленческого учета.

Основные функции подсистемы:

- Учет фактических затрат отчетного периода в необходимых разрезах в стоимостном и натуральном измерении;

- Оперативный количественный учет материалов в незавершенном производстве (НЗП);

- Учет фактических остатков НЗП на конец отчетного периода в необходимых разрезах;

- Расчет фактической себестоимости выпуска за период основной и побочной продукции (полуфабрикатов, брака) – неполной и полной производственной себестоимости и фактической полной себестоимости реализации продукции, в т.ч. расчет себестоимости выпуска продукции у переработчиков;

- Расчет себестоимости выпуска в течение месяца по документам выпуска – по прямым затратам или по плановой себестоимости;

- Учет давальческого сырья;

- Расчет фактической стоимости остатков НЗП на конец отчетного периода;

- Предоставление данных (отчетов) о порядке формирования себестоимости;

- Предоставление данных о структуре себестоимости выпуска для оценки отклонений от заданных нормативов.

- Управление данными об изделиях

- Важным инструментом управления производством является управление данными о составе продукции и полуфабрикатов, маршрутах прохождения изделий по производственным подразделениям и складам.

- Нормирование состава продукции позволяет контролировать списание материалов в производство (лимитно-заборные карты), планировать себестоимость продукции, проводить план-фактный анализ фактической и плановой себестоимости.

- Задание маршрутной карты позволяет планировать цепочку производства многопредельной продукции, на каждом этапе оценивая ее выполнимость с учетом загрузки оборудования и доступности необходимых для производства ресурсов.

 

Функциональные возможности подсистемы могут использоваться главным инженером и сотрудниками, работающими в отделах главного конструктора и главного технолога.

Управление финансами

Если речь идет об управлении предприятием, то в числе наиболее приоритетных задач обязательно необходимо организовать эффективное управление финансами предприятия. Все показатели работы предприятия, такие как обучение и развитие персонала, эффективность внутренних бизнес-процессов, управление отношениями с клиентами, находят неотъемлемое отражение в финансовой составляющей деятельности предприятия. Эффективная система управления финансами позволяет не только учитывать фактические доходы и расходы, но и управлять движением денежных средств. Повышение оборачиваемости капитала, эффективное управление инвестициями, контроль над осуществляемыми расходами позволяет существенно повысить управляемость всем бизнесом и его конкурентоспособность.

Бюджетирование

Подсистема реализует функции, необходимые для построения системы финансового планирования на предприятии:

- планирование движения средств предприятия на любой период в разрезе временных интервалов, ЦФО, проектов, остаточных и оборотных показателей, дополнительной аналитики (номенклатура, контрагенты…);

- мониторинг фактической деятельности предприятия в тех же разрезах, в которых проводилось планирование;

- составление сводной отчетности по результатам мониторинга;

- контроль соответствия заявок на расходование средств рабочему плану на период;

- многомерный анализ отклонений плановых и фактических данных.

Управление персоналом и расчет зарплаты

Сотрудники отдела кадров, отдела организации труда и занятости и бухгалтерии могут использовать подсистему управления персоналом в едином информационном пространстве для ежедневной работы.

Подсистема предназначена для информационной поддержки кадровой политики компании и автоматизации расчетов с персоналом. В числе возможностей подсистемы:

- планирование потребностей в персонале;

- решение задач обеспечения бизнеса кадрами - подбор, анкетирование и оценка;

- кадровый учет и анализ кадрового состава;

- анализ уровня и причин текучести кадров;

- ведение регламентированного документооборота;

- расчет заработной платы работников предприятия;

- автоматический расчет регламентированных законодательством начислений, удержаний и налогов;

- автоматический расчет ЕСН и страховых взносов на обязательное пенсионное страхование.

Управление заказами покупателей

Выполнение заказов точно в сроки и прозрачность хода выполнения каждого заказа постепенно становится все более важным аспектом деятельности многих производственных предприятий.

Функциональность управления заказами, реализованная в системе, позволяет оптимальным образом размещать заказы покупателей и отражать их в производственной программе в соответствии с принятой в компании стратегией исполнения заказов и схемами работы (работа со склада, под заказ).

Все этапы прохождения заказа и его корректировки фиксируются в системе соответствующими документами. Менеджер может в любой момент:

получить полную информацию о ходе выполнения заказа;

отслеживать историю взаимоотношений с клиентами и поставщиками;

оценивать эффективность и надежность работы с контрагентами.

Использование в качестве платформы системы "1С:Предприятие 8" обеспечивает эффективную работу и надежное хранение информации при работе десятков и сотен пользователей. Современная трехуровневая архитектура системы обеспечивает сохранение высокой производительности при значительном росте нагрузки на систему и объемов обрабатываемых данных, а также позволяет увеличивать пропускную способность путем наращивания мощности используемого оборудования, без затрат, связанных с модификацией или заменой используемого прикладного решения.

 

2. Совершенствование работы с молодыми специалистами для повышения качества инновационной деятельности

 

Работа с молодыми кадрами—залог успешной инновационной деятельности предприятия.

ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» заинтересовано в привлечении и профессиональном развитии наиболее талантливых молодых специалистов для работы в компании и машиностроительной отрасли в целом. Понимание исключительной важности развития организационного потенциала для обеспечения долгосрочного устойчивого развития компании должно лежать в основе всех мероприятий ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» по работе с молодыми специалистами.

Основное предложение проекта—развитие молодых специалистов в ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» должно происходить в рамках специально разработанной программы, которая должна представлять собой единый стандарт развития молодых специалистов. Такая программа– это комплекс мероприятий, направленных на формирование приоритетных профессионально-технических навыков и знаний, а также личностных и деловых качеств.

В программе должны участвовать выпускники дневных отделений вузов, пришедшие в ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» на должность инженерно-технических работников (ИТР) или под перспективу ее занятия не позднее, чем через 3 года после окончания учебы. За каждым молодым специалистом должен быть закреплен наставник, который на всем протяжении программы будет курировать его развитие. С каждым молодым специалистом должен быть заключён «Контракт развития», в котором отражаются цели развития, и который позволит оценивать эффективность прохождения молодым специалистом развивающих мероприятий.

Программа будет длиться 3 года, в течение которых акцент делается на различные аспекты развития молодых специалистов:

1 год–адаптация и вовлечение молодых специалистов в корпоративную культуру.

2 год –развитие приоритетных профессионально-технических навыков.

3 год – развитие инновационного и научно-технического потенциала, выявление лидеров и планирование карьеры.

Основные элементы программы:

- масштабные корпоративные мероприятия;

- корпоративная программа развития деловых и профессиональных навыков;

- региональные проекты;

- наставничество;

- оценка молодых специалистов и обратная связь.

ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» стоит проводить ежегодные научно-практические конференции молодых специалистов, которые являются важными и для молодых специалистов, и для предприятия. На них молодые специалисты могут заявить о себе и своих инновационных идеях, а компания – получить реальный экономический эффект от реализации этих проектов.

Проекты молодых специалистов должны оцениваться по ряду показателей  профессиональным жюри, куда должны входить не только опытные сотрудники ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе», но и представители крупных отраслевых вузов и научных школ. Особое внимание при рассмотрении проектов должно быть обращено на оригинальность и новизну представленного проекта и возможность практической реализации предлагаемых решений.

 

3. Совершенствование управления персоналом

Рыночная экономика предъявляет к деловым организациям особые требования. Эти организации должны не только грамотно вести свой бизнес, умело конкурировать на рынке, и достигать высоких показателей экономической эффективности, но и решать задачи по работе со своим собственным персоналом, который может стать мощным ресурсом достижения целей организации или быть пассивным наблюдателем и даже внутренним врагом организации, «пятой колонной» ее конкурентов, наконец, может просто уйти на другие рабочие места. Внутренний кризис может охватить персонал организации, имеющей в целом хорошие экономические показатели. В итоге организация может потерпеть серьезные убытки и даже оказаться на грани ликвидации.

Непредвзятый анализ сложившейся в ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» системы управления персоналом выявил ряд проблем и недостатков.

Управление кадрами на предприятии осуществляется отделом кадров. Численность занятых работой с персоналом составляет 7 человек: 3 человека в должности "экономист по труду", начальник отдела кадров, инспектор отдела, инспектор по пенсионным вопросам и инженер по обучению.

Проанализируем работу отдела кадров исследуемого предприятия.

Данная структура во многом характерна для большинства предприятий постсоветского времени и не лишена недостатков.

К функциям отдела в части работы с персоналом относятся:

1. контроль за установлением тарифных разрядов рабочим;

2. составление проектов перечней профессий и должностей для персонала, занятого на работах с вредными и тяжелыми условиями труда;

3. участие в составлении штатного расписания, контроль за соблюдением штатной дисциплины; участие в разработке рациональных режимов работы;

4. организация и проведение систематического изучения использования рабочего времени всеми категориями работников предприятия;

5. доведение до сведения работающих условий оплаты труда;

6. участие в разработке проекта коллективного договора и контроль за выполнением принятых обязательств;

7. осуществление контроля за соблюдением на предприятии действующего трудового законодательства и правил внутреннего трудового распорядка;

8. обработка поступающей от подразделений учетной и отчетной информации;

9. разработка положений на вновь создаваемые структурные подразделения;

10. планирование потребности в персонале и его набор;

11. оформление приема, перевода и увольнения, ведение установленной документации, учет персонала, ведение личных дел и их архива, контроль за трудовой дисциплиной;

12. учет пенсионеров и оформление документов для назначения пенсий;

13. оформление и учет больничных листов, работа с райвоенкоматами, управление документацией отдела;

14. организация обучения персонала и повышения квалификации.

Таким образом, если использовать содержательный подход к управлению персоналом, то отдел кадров предприятия выполняет следующие функции управления персоналом:

1. разделения и кооперации труда;

2. стимулирования трудовой деятельности;

3. планирования персонала;

4. учета и оформления персонала;

5. развития персонала;

6. высвобождения персонала.

В тоже время практически не ведётся работа по следующим направлениям деятельности в управлении персоналом:

1. отбор персонала,

2. адаптация персонала,

3. оценка персонала,

4. трудовые перемещения персонала (ротация, работа с резервом, планирование карьеры).

Причиной невыполнения ряда функций является отсутствие необходимых знаний у сотрудников отдела кадров. Хотя они и обладают обширными практическими умениями, никто из них, в то же время, не является по образованию экономистом-трудовиком и не обладает теоретическими знаниями, необходимыми для выполнения отсутствующих у отдела функций.

Необходимость изменений в системе управления персоналом была вызвана изменениями, происходящими в системе качества и в финансовой системе предприятия.

Дело в том, что работу с персоналом, как уже было отмечено выше, выполняли два отдела. Причем один из отделов помимо функций, связанных с работой с персоналом, выполнял функции планово-экономического отдела.

Произошедшие в последнее время изменения в финансовой сфере предприятия (освоение новых финансовых технологий, таких как система бюджетирования и т.д.), а также переход ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» на новые стандарты качества (в рамках ИСО 9000 и Total Quality Management) потребовали изменений и в планово-учетной работе предприятия, уровень которой давно не удовлетворял смежные подразделения (в частности финансово-аналитический отдел). Таким образом, было решено сформировать два независимых отдела: плановый отдел (ПЛО) и службу управления персоналом (СУП).

Следовательно, можно сделать вывод о том, что потребность в изменении системы управления персоналом на ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» сформировалась под влиянием внешних условий, а также из-за перемен в финансовой системе и системе качества предприятия.

Для решения выявленных проблем и совершенствования системы управления персоналом ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» предложим проект мероприятия по изменению организационной структуры отдела кадров данного предприятия и в целом систему управления его персоналом.

Изменение организационной структуры отдела кадров должно преследовать следующие цели:  

1. обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;

2. эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников предприятия;

3. достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды предприятия, сближение интересов работников и ожиданий предприятия, связанных с профессиональной деятельностью;

4. систематическое доведение до служащих политики предприятия и собственной политики службы управления персоналом.

Для достижения этих целей в функциональной структуре службы управления персоналом должны быть выделены следующие блоки:

1. Блок разработки оргструктуры управления: выполнение функций по проектированию оргструктуры предприятия, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций.

2. Блок анализа и развития средств стимулирования труда: оплата труда, стимулирование труда, работа по нормированию и научной организации труда, разработка режимов труда и отдыха, графиков сменности, изучение и анализ причин текучести персонала, нарушений трудовой дисциплины и т.д.

3. Блок планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: отбор, адаптация, развитие, оценка, трудовые перемещения персонала, контроль за созданием и поддержанием в коллективе позитивного социально-производственного микроклимата.

4. Блок оформления и учета персонала: выполнение функций по учету и оформлению персонала.

В этой связи в состав службы управления персоналом дополнительно должны будут включены следующие должности:

1. Начальник службы - с главной задачей по организации, координации и контролю за деятельностью отдела;

2. Экономист по труду (3 человека) - для выполнения задач по 1 и 2 блоку;

3. Менеджер по обучению (из ОК) - для выполнения задач по 3 блоку;

4. Инспектор отдела кадров (из ОК) - для выполнения задач по 4 блоку;

5. Инспектор по пенсионным вопросам (из ОК) - для выполнения задач по 4 блоку.

6. Помимо вышеперечисленных, в отдел были введены новые должности:

7. Экономист по отбору и адаптации персонала (менеджер по персоналу)- для выполнения задач по 3 блоку;

8. Экономист по оценке и трудовым перемещениям персонала (менеджер по персоналу) - для выполнения задач по 3 блоку.

     Предлагаемая автором организационная структура службы управления персоналом представлена на рисунке.

 

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.

Рисунок - Усовершенствованная система управления персоналом ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе»

 

Обоснование численности отдела основывается на том, что при численности отдела в девять человек (начальник отдела и восемь подчиненных) соблюдается норма управляемости - 1:7±2, и соблюдается рекомендованная норма численности - 1:100 (1 работник службы управления персоналом на 100 работников предприятия).

Таким образом, основными изменениями в системе управления персоналом ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» является формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, и внедрение в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие в существовавшей системе управления персоналом ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе».

Для разработки и внедрения нововведений в системе управления персоналом ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе», в первую очередь,  должен быть приглашен специалист по управлению персоналом с дальнейшим закреплением в должности директора по персоналу, которому будут подчиняться работники расформированного планово-экономического отдела, а также необходимо нанять 2 специалистов в области управления персоналом для реализации намеченной концепции управления персоналом ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» в условиях кризиса.

На начальной стадии проектировки изменений в системе управления персоналом ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» должны быть собраны сведения о существующей системе управления персоналом (структура, функции, методы работы, используемые технологии и т.д.), которые затем были проанализированы на соответствие современным представлениям о системе управления персоналом с учетом стратегии развития предприятия.

На этой стадии используются такие методы, как анализ документов (положения об отделах, занимающихся работой с персоналом, рабочие документы данных отделов, должностные инструкции работников данных отделов), а также интервью с высшим руководством и начальниками подразделений предприятия (на предмет выяснения особенностей системы управления на ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе»; необходимых изменений в системе управления; а также возможных путей реализации необходимых изменений в системе управления персоналом).

На стадии разработки необходимо определить концепцию, сформировать модель и стратегию управления персоналом.

Концепция, модель и стратегия управления персоналом формируются с учетом особенностей предприятия, информацию о которых можно получить непосредственно от высшего руководства и линейных менеджеров различных уровней, а также из ранее проанализированных данных. Также необходимо отметить, что большое влияние на разработку концепции и модели управления персоналом должны оказать рассмотренные современные тенденции в теории управления персоналом.

Основное положение концепции управления персоналом заключается в том, что управление персоналом необходимо для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий предприятия; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала;

содействования укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

В современных условиях самой перспективной является стратегически ориентированная концепция, определяющая персонал не как сокращаемые издержки, а как ресурс, определяющий успех деятельности организации.

Принципиальные изменения концепции управления персоналом на ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» представлены в таблице .

Таблица - Принципы концепции управления персоналом ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе»

 

До изменений в системе управления персоналом

При формировании новой концепции управления персоналом

Ориентация на текущие проблемы

Ориентация на перспективу

Преемственность

На первом этапе - радикальные изменения, после - преемственность

Административное управление

Социальное партнерство

Ориентация на результат и поведение

Ориентация на результат, поведение и отношение к труду

Ориентация на группу

Ориентация на личность

Отсутствие комплексности

Комплексность и системность

 

Разработка модели управления персоналом осуществлялась на основе модели, представленной на рисунке.

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.Рисунок - Предлагаемая модель управления персоналом ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе»

 

Стратегия управления персоналом ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» была сформирована исходя из следующих принципов:

Прибыльность - инвестиции только в рентабельные мероприятия и потому преобладание в управлении персоналом таких направлений, как повышение эффективности использования персонала (оптимизация нагрузки и численности через нормирование и научную организацию труда); налаживание жесткого контроля за связью оплаты и результатами труда через разработку систем оплаты; создание технологий отбора, жестких по условиям найма; приоритет в локальном развитии компетенции через систему обучения, переобучения, повышения квалификации; высвобождение излишнего персонала по результатам оценки (через аттестацию).

Динамический рост - центральными в управлении персоналом становятся вопросы развития и трудовых перемещений; формирование гибких, проблемно-ориентированных работников; жесткий отбор лояльных предприятию людей и их максимально быстрое включение в процесс труда через систему адаптации, сплочение коллектива.

Что касается внедрения нововведений в системе управления персоналом, то выделяют восемь этапов:

1. диагностика ситуации, внесение корректив в действующие и проектируемые персонал-технологии;

2. согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих работу в рамках данного нововведения;

3. подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач, связанных с внедрением нововведения;

4. утверждение пакета документов, регламентирующих работу системы управления персоналом в организации;

5. обучение руководящего состава;

6. информирование персонала о целях и содержании предстоящих преобразований;

7. создание организационной структуры, ответственной за реализацию нововведения;

8. собственно внедрение нововведения в системе управления персоналом.

Что касается методов внедрения нововведений в системе управления персоналом ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе», то они заключаются в полной поддержке внедряемых изменений высшим руководством предприятия, т.к. именно оно (высшее руководство) должно быть инициатором данных изменений.

В результате изменений в системе управления персоналом ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» работа с персоналом будет строиться в большей мере, чем ранее, на научно-обоснованных и инновационных для данного предприятия, принципах.

В то же время, внедрение нововведений в системе управления персоналом ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» может сопровождаться следующими трудностями:

1. Непонимание высшим руководством необходимости внедрения того или иного нововведения, и, как следствие, необходимость объяснения причин изменений в системе управления персоналом.

2. Взаимоотношения с линейными менеджерами. Непринятие ими изменений в организационной структуре предприятия, обращение к высшему руководству по вопросам, которые необходимо решать совместно со службой управления персоналом, попытки действовать "за спиной" у службы управления персоналом.

3. Статус службы управления персоналом вообще и ее руководителя в частности среди других подразделений предприятия и их руководителей.

4. Адаптация сотрудников службы управления персоналом к происходящим изменениям. Консерватизм в работе, недостаток знаний и опыта.

Таким образом, основными изменениями в системе управления персоналом ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» являются: формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, и внедрение в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие в существовавшей системе управления персоналом данного предприятия.

Изменения в системе управления персоналом, прежде всего, нацелены на улучшение работы в области управления персоналом и на повышение эффективности работы персонала предприятия.

Потребность в изменениях системы управления персоналом была обусловлена действием внешних факторов (развитие практического применения последних разработок в области управления персоналом и управления качеством) и изменений в финансовой подсистеме организации.

Разработка нововведений в системе управления персоналом должна быть осуществлена на основе проведенного исследования существующей системы управления персоналом, выявления ее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденций в области управления персоналом и специфики развития предприятия.

Расчёт эффекта и эффективности данных мероприятий показана в главе 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Технологический раздел

2.3 Эколого-энергетический раздел

Основной целью организации работ по охране окружающей среды на ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» является обеспечение выполнения норм и требований, ограничивающих вредное воздействие процессов производства и выпускаемой продукции на окружающую среду и рациональное использование природных ресурсов. [41]

Разрабатывается проект ПДВ на 5 лет, в котором приводится карта рассеивания вредных веществ. Расчет загрязнения атмосферы осуществляется с помощью программы «Призма 1.7». На отчетный год предприятие получает разрешение на размещение отходов  и лимиты по вредным веществам.

Управление охраной окружающей средой осуществляется путем сбора и оценки информации, выявления отклонений от установленных показателей охраны окружающей среды и принятия мер с целью ликвидации выявленных отклонений.

Выбросы загрязняющих веществ ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» в атмосферу приведены в нижеприведенной таблице 15.

 

Таблица  15– Выбросы загрязняющих веществ в атмосферу

 

Загрязняющие вещества

Года

Установленные нормативы на выбросы загрязняющих веществ, тонн/год

2007

2008

2009

ПДВ

ВСВ

Твердые

1,832

1,27

0,961

Х

Х

Газообразные и жидкие в т.ч.

51,317

51,99

50,418

Х

Х

  диоксид серы

0,052

0,051

0,033

0,054

 

  оксид углерода

29,686

29,918

28,631

30,263

 

  оксиды азота

16,964

16,964

16,958

16,984

 

  углеводороды

0,466

0,466

0,465

Х

 

  летучие органические   соединения

3,245

3,512

3,352

Х

 

  прочие газообразные и жидкие

0,904

1,089

0,979

Х

 

Бенз[a]пирен

-

-

-

 

 

Серная  кислота  (по молекуле H2SO4)

0,071

0,053

0,054

0,071

 

Метан

-

-

-

-

 

Хром шестивалентный

0,006

0,004

0,008

0,01

 

Хлористый водород

0,506

0,521

0,459

0,578

 

Фтористый водород

0,001

0,006

0,006

0,006

 

Аммиак

0,092

0,138

0,107

0,148

 

Бензин

0,396

0,317

0,434

0,581

 

Ацетон

0,595

0,459

0,777

0,946

 

Ксилол

1,172

1,343

1,079

1,369

 

Толуол

0,33

0,341

0,315

0,342

 

Азотная кислота

0,009

0,009

0,009

0,009

 

Водород цианистый

0,028

0,023

0,021

0,03

 

Стирол

0,373

0,322

0,327

0,379

 

Марганец и его соединения

0,002

0,002

0,001

0,002

 

Фенол

0,03

0,03

0,03

0,033

 

Меди пыль

0,004

0,004

0,005

0,005

 

Формальдегид

0,003

0,005

0,005

0,005

 

Бензол

0,007

0,007

0,007

0,007

 

Прочие вещества

2,822

2,746

0,293

0,567

 

 

Как видно из таблицы  все выбросы загрязняющих веществ в атмосферу осуществляются в пределах установленными нормативами.  Наибольшие выбросы за анализируемый период наблюдались  по  оксиду углерода и оксида азота.  Из специфических веществ наибольшие выбросы составляет ксилол, однако уже в отчетном году и эти выбросы  уменьшаются (в 2007 г. – 1,172 тонн в год, в 2008 г. – 1,343 тонн в год, в 2009 г. – 1,079 тонн

Предприятие имеет несколько источников, которые загрязняют атмосферу, по ним установлены предельно допустимые и временно согласованные выбросы. По таблице  за анализируемый период фактические выбросы в атмосферу не превышают разрешенный, т.к. предприятие имеет очистные сооружения для улавливания и обезвреживания вредных веществ, загрязняющих атмосферный воздух.

 

Таблица  16– Источники загрязнения атмосферы

 

Нормативы и выбросы

Количество источников загрязнения атмосферы, единиц

Разрешенный выброс в атмосферу загрязняющих веществ, тонн

Фактически выброшено в атмосферу загрязняющих веществ, тонн

2007

2008

2009

2007

2008

2009

2007

2008

2009

Предельно допустимые выбросы (ПДВ)

424

416

518

53,317

53,317

53,789

52,529

52,696

51,379

Временно согласованные выбросы (ВСВ)

2

1

-

1,306

0,586

-

0,62

0,567

-

Всего

426

417

518

54,623

53,903

53,789

53,149

53,263

51,379

 

          Любое предприятие, осуществляющее производственную деятельность имеет отходы, которые хранятся или  уничтожаются как на собственной территории, так и предаются на сторону. [42]

Наименование отходов, сгруппированных по классам опасности   ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе»  представлены в таблице.

 

Таблица 17 – Отходы, размещаемые предприятием

 

Наименование видов отходов,                         сгруппированных по классам опасности для окружающей природной среды

Образование отходов за отчетный год

Наличие на предприятии на конец отчетного года              

Всего по I классу опасности

3,062

0,050

Ртутные лампы, люминесцентные ртутьсодержащие трубки отработанные и брак

3,062

0,050

Всего по II классу опасности

211,072

0,300

Растворы отработанные гальванического производства

208,377

0,000

Гальванические шламы

2,205

0,000

Лом и отходы щелочных АКБ со слитым электролитом

0,300

0,300

Прочие отходы II класса

0,190

0,000

Всего по III классу опасности

101,130

220,138

Масла индустриальные отработанные

5,575

0,000

Шлам очистных сооружений, содержащий цветные металлы

52,243

217,512

Лом и отходы, содержащие цветные металлы

5,550

1,255

Обтирочный материал, загрязненный маслами (содержание масел 15 % и более)

6,100

0,000

Кубовый остаток трихлорэтилена

0,000

0,552

Металлургические шлаки, съемы и пыль

7,050

0,000

Прочие отходы III класса

24,612

0,000

Всего по IV классу опасности

1723,570

21,587

Моечные растворы отработанные

19,210

0,000

Отходы черных металлов с примесями

1226,417

21,587

Мусор производственный

191,800

0,000

Мусор от бытовых помещений организаций несортированный (исключая крупногабаритный)

243,000

0,000

Прочие отходы IV класса

43,143

 

Всего по V классу опасности

90,300

0,000

Отходы полиэтилена в виде лома, литников

2,144

0,000

Отходы бумаги и картона от канцелярской деятельности и делопроизводства

16,700

0,000

Древесные отходы из натуральной чистой древесины несортированные

64,080

0,000

Пищевые отходы кухонь и организаций общественного питания несортированные

3,800

0,000

Прочие отходы V класса

3,576

0,000

ВСЕГО

2129,134

242,075

 

В таблице  17 использована классификация групп опасности (классов токсичности) отходов: 1 (токсичные), 2 (высоко опасные), 3 (умеренно опасные), 4 (малоопасные), 5 (нетоксичные).

По данным вышеприведенной таблице  к токсичным и высоко опасным отходам относится ртутные лампы, лом и отходы щелочные. Остальные отходы на предприятии не превышают третьего класса. Обезвреживаются на территории предприятия отходы II и III классов, особо токсичные вещества предприятие передает для обезвреживания другим организациям, т.о. размещая на своих объектах лишь 11% от общего числа всех отходов.

 В целом по предприятию выявлено 518 источников выбросов (табл.. из них законсервировано – 34 и ликвидировано 59. По всем остальным видам отходов соблюдаются нормативы ПДВ.

В качестве источника воды ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» использует городской  водопровод МУП Саратоводоканал. Сточные воды проходят через очистные сооружения.

Годовой расход  воды в хозяйственно-питьевых целях составляет 76,6 тыс. м3 ,в промышленных целях – 23,2тыс. м3

Годовой расход воды в системах оборотного водоснабжения – 6697,6тыс. м3. Отведено сточных вод (загрязненных без очистки) –203,2 тыс. м3. За загрязнение окружающей среды предприятие осуществляет экологические платежи в государственный бюджет.

В таблице представлены платежи за выбросы загрязняющих веществ в атмосферу, водные объекты и за размещение отходов за 2009 г.

 

Таблица 18- Плата за негативное воздействие на окружающую среду

 

Наименование затрат

Фактически за год, тыс. руб.

Плата за допустимые выбросы (сбросы) загрязняющих веществ (размещения отходов) -всего

 

359.0

                   в том числе:

         в водные объекты

 

1.6

         в атмосферный воздух

9.9

         за размещение отходов

347.5

         в подземные горизонты

-

Плата за сверхнормативные выбросы (сбросы) загрязняющих веществ (размещение отходов)

14,5

                   в том числе:

         в водные объекты

 

14,5

         в атмосферный воздух

-

         за размещение отходов

-

         в подземные горизонты

-

ВСЕГО

367.7

         

 

Из таблицы видно, что ОАО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе» в 2009 г. осуществило платежи за загрязнение окружающей среды в размере 367,7 тыс. руб. Плата за несоблюдение норм, причиненного нарушением природоохранительного законодательства предприятие уплачивает в размере 14,5 тыс. руб. за сверхнормативные выбросы в водные объекты. Поэтому предприятию нужно уделить должное внимание выбросам в водные объекты. 

Предприятие производит также текущие затраты и затраты на капитальный ремонт основных производственных фондов по охране окружающей среды. Эти затраты представлены в таблице.

         

Таблица 19 -  Текущие затраты и затраты на капитальный ремонт

 

Наименование затрат

Фактически за год, тыс. руб.

Текущие затраты на охрану окружающей природной среды - всего

7923.9

                    из них:

амортизационные отчисления на восстановление основных фондов по охране  окружающей природной среды

191.2

         по охране и рациональному использованию водных ресурсов

5838.2

              в том числе выплачено другим предприятиям (организациям) за прием и очистку сточных вод

1713.2

         по охране атмосферного воздуха

1361.8

           по охране окружающей среды (земельных ресурсов) от отходов производства и потребления

 

723.9

в том числе выплачено другим предприятиям (организациям) за прием, хранение и уничтожение отходов

413.0

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов по охране окружающей среды

12163.6

в том числе:

по охране и рационального использования водных ресурсов

 

11859.5

по охране атмосферного воздуха

194.6

по охране окружающей среды от отходов производства и потребления

109.5

 

Данные, представленные в таблице свидетельствуют о том, что предприятие  значительные затраты осуществляет на охрану и рациональное использование водных ресурсов. Однако важно заметить, что почти 30% от этих затрат приходится на очистку сточных вод, а это говорит о нехватки очистных сооружений. На уничтожение и хранение отходов тратится 413 тыс. руб.

Для уменьшения платежей за негативное воздействие на окружающую среду, в частности за загрязнение воды и для снижения затрат на охрану окружающей среды предлагается заменить действующее очистное сооружение (фильтр) для очистки сточных вод Установку компактную для очистки сточных вод с применением биологической загрузки. [44]

Рассмотрим подробнее.

Компактная установка обеспечивает очистку указанных сточных вод до показателей, соответствующих нормативным требованиям к предельно-допустимой концентрации (ПДК) загрязнений в воде водоемов рыбохозяйственного водопользования, что позволяет сбрасывать очищенные сточные воды непосредственно в поверхностные водоемы.

Компактные установки соответствуют требованиям безопасности по ГОСТ 12.2.003, а так же СП 2.2.1.1312-03 «Гигиенические требования к проектированию вновь строящихся и реконструируемых промышленных предприятий», СП 2.2.1327-03 «Гигиенические требования к организации технологических процессов, производственному оборудованию и рабочим инструментам», СН 2.2.4/2.1.8.562-96 «Шум на рабочих местах, в помещениях жилых общественных зданий и на территории жилой застройки», ГН 2.2.5.1313-03 «Предельно-допустимые концентрации (ПДК) вредных веществ в воздухе рабочей зоны».

В таблице покажем технические характеристики устройства, представленного на рисунке.

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.

Таблица - Технические характеристики

 

 1. Производительность по сточным водам до, м3/сутки

12, 25, 50,100

 2. Показатели сточной воды (среднесуточные), мг/л

до очистки

после очистки

 БПК20 (биохим. потребл. кислорода)

260

3

 Взвешенные вещества

260

5

 Аммоний солевой

14,0-17,0

0,5

 Нитрит анион

-

0,08

 Нитрат анион

-

40,0

 Фосфаты

3,4-4,0

0,2

 Поверхностно активные вещества

4,5-6,0

0,5

 3. Количество блоков технологических ёмкостей

2

 4. Габаритные размеры блока КОС, мм (см. табл.2)

 5. Габаритные размеры павильона управления, мм (ДхШхВ)

4000х2000х2400

 6. Электропитание компрессора – от сети трехфазного переменного тока с заземленной нейтралью, В

380

 7. Количество компрессоров, шт.

2

 

Преимущества:

- Размещение в любых грунтах;

- Автоматизация работы;

- Материал оборудования не подвержен коррозии;

- Производительность от 1 до 3500 м3/ч;

- Напор водонапорной струи до 80 м;

- Полная заводская готовность. [45]

КУБЗ представляет собой комплекс из приёмного резервуара канализационной насосной станции (КНС), блока анаэробного биореактора, двух блоков аэротенка (первичный и вторичный), блоков отстойников (вторичный и третичный), отстойника осветленной воды, образующих канализационную станцию очистки (КОС) и павильона управления (электрощитовая) с комплектом трубопроводов и фитингов.

Принцип работы КУБЗ: предварительно очищенная от крупных включений в КНС, сточная вода подаётся в анаэробный биореактор, оборудованный биозагрузкой «Контур», работает только с прикрепленной микрофлорой – биопленкой, где по данным производителя (ЭТЕК г. Калуга) концентрация фосфатов снижается до 0,20-0,30 мг/л. Из анаэробного биореактора вода подается в первичный аэротенк, представляющий собой ёмкость, разделенную пластинами на последовательные по току воды ячейки. Из зоны первичной аэрации вода поступает во вторичный отстойник, оборудованный металлизированной биозагрузкой «Поливом-МТ», работает только с прикреплённой микрофлорой – биоплёнкой. Из зоны вторичного отстойника вода подаётся во вторичный аэротенк, представляющую собой ёмкость, разделённую пластинами на последовательные по току воды ячейками. Из зоны вторичного аэротенка вода подаётся в третичный отстойник и отстойник осветленной воды, представляющие конические ёмкости. Третичный отстойник оборудован биозагрузкой «Контур», работает только с прикрепленной микрофлорой. Биологически очищенная вода из вторичного отстойника проходит обеззараживание в ультрафиолетовой установке «Лазурь».

  Назначение павильона управления: обеспечивает работу комплекса КОС за счет размещения приборов КИПиА, системы управления очистки сточных вод, системы дистанционного управления и сигнализации и систем собственных нужд (освещение, вентиляция, уличное освещение, пожарная и охранная сигнализация).

Для реализации данного мероприятия необходимо осуществление следующих затрат.

 

Таблица – Затраты на мероприятие

Статья затрат

Сумма затрат, руб.

Стоимость оборудования

58600

Стоимость установки и наладки

26000

ИТОГО

84600

 

Исходя из того, что при установке данной системы предприятие сможет отказаться от услуг других предприятий (организаций) по приему и очистке сточных вод, экономия средств составит 1713,2 тыс. руб.

Годовой эффект (Эг) рассчитывается по формуле:

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.

()

 где  Р – доход по проекту, руб.,

        Тз – текущие затраты, руб.,

        Еn – нормативный коэффициент (0,15),

       ∆К – размер капитальных вложений.

Эг = 1713,2 – 26 – 0,15 ∙ 58,6 = 1678,4 тыс. руб.

Срок окупаемости проекта:

ДИПЛОМ_ОРДЖОНИКИДЗЕ_НАСТЯ_ЦЕЛИКОМ.

()

 

Срок окупаемости = 58,6 : 1678,4 =0,03 года.

 

Информационно-технологический раздел

Представленный дипломный проект был выполнен при использовании современных компьютерных технологий при помощи компьютера с необходимым набором программ и его комплектующих (сканер, модем, принтер).

На компьютере установлена операционная система Windows  ХР в комплектации Professional.

Microsoft Windows XP Professional – это популярная пользовательская операционная система со встроенными, сертифицированными по требованиям безопасности, средствами защиты информации, позволяющими использование данной ОС для защиты конфиденциальной информации и персональных данных, как на автономных АРМ, так и в составе сети.

Microsoft Windows XP Professional – клиентская многозадачная и многопользовательская операционная система со встроенной поддержкой одноранговых и клиент-серверных сетей и стека протоколов TCP/IP и IPX/SPX. Позволяет обеспечить взаимодействие с сетями Novell, UNIX и AppleTalk. В состав ОС Microsoft Windows XP Professional включен сервер IIS, предоставляющий платформу для размещения веб-узлов в сетях интранет.

ОС Microsoft Windows XP Professional предоставляет широкие возможности по управлению используемыми аппаратными и вычислительными ресурсами, такими как процессорное время, память, устройства ввода-вывода и т.д. ОС Microsoft Windows XP Professional обеспечивает интуитивно понятный пользовательский интерфейс, расширенное управление электропитанием и поддержку технологии UPnP (Universal Plug and Play), позволяющей устранить ручное конфигурирование и обеспечить автоматическое обнаружение разных устройств.

ОС Microsoft Windows XP Professional является управляемой, надежной и безопасной системой, что достигается за счет использования файловой системы NTFS, средств управления приложениями и расширенных возможностей обеспечения безопасности, таких как встроенный брандмауэр, управляемый доступ к сети, технологии определения безопасности подключаемых в сеть систем (NAP), единый вход в систему, безопасное хранение реквизитов пользователя и т.д.

Настроенная в соответствии с рекомендациями Руководства по безопасной настройке и контролю ОС Microsoft Windows XР Professional обеспечивает выполнение основных требований руководящих и нормативных документов по защите конфиденциальной информации и персональных данных. ОС Microsoft Windows XP Professional успешно применяется в качестве сертифицированного средства защиты информации от НСД для построения автоматизированных систем класса защищенности до 1Г включительно – для работы с конфиденциальной информацией, а так же в информационных системах для работы с персональными данными.

ОС Microsoft Windows XP Professional (SP2/SP3) имеет действующие сертификаты ФСТЭК России Сертификат № 844/2 / Сертификат № 844/3. ОС сертифицирована на соответствие Заданию по Безопасности и имеет оценочный уровень доверия ОУД 1 (усиленный) в соответствии с руководящим документом "Безопасность информационных технологий. Критерии оценки безопасности информационных технологий" (Гостехкомиссия России, 2002).

В основном, представленная работа выполнена с помощью пакета программ Microsoft Office.

Microsoft Office - пакет приложений, созданных корпорацией Microsoft. В состав Microsoft Office входит программное обеспечение для работы с различными типами документов: текстами, электронными таблицами, базами данных и др. Наиболее известные приложения Microsoft Office: Microsoft Word (текстовый редактор), Microsoft Excel (табличный процессор), Microsoft Outlook (персональный коммуникатор), Microsoft PowerPoint (приложение для подготовки презентаций), Microsoft Access (приложение для управления базами данных). Кроме того, в пакет Microsoft Office входят Microsoft InfoPath, Microsoft Publisher, Microsoft Visio, Microsoft Project, Microsoft OneNote и т.д.

Работа в Интернете осуществлялась с помощью браузера Mozilla Firefox. Это быстрый и надежный, легкий в работе и хорошо защищенный бесплатный браузер. Одно из основных достоинств браузера Mozilla Firefox - гибкость и расширяемость.

Простой и лаконичный, но в тоже время удобный, интерфейс позволяет освоить программу за несколько минут.

Основные преимущества Mozilla Firefox:

- Удобная панель закладок, позволяющая одним кликом создать закладку или перейти на любимый сайт и узнать заглавия последних новостей.

- Интегрирована панель поиска с помощью которой можно находить информацию в различных поисковых системах. Количество поисковых систем можно увеличить, установив необходимые плагины.

- Вкладки. Возможность просматривать и работать с несколькими сайтами одновременно в отдельных вкладках одного окна браузера.

- Автоматическое обновление. В большинстве случаев размер обновлений не больше нескольких сотен килобайт.

- Защита приватности. Одним кликом мышки вы можете удалить все личные данные: историю навигации, cookies, данные веб-форм, пароли...

- Безопасная навигация по Интернету. Firefox хранит конфиденциальность, защищает от вирусов, шпионских программ и всплывающих окон. А при помощи мгновенной идентификации веб-сайтов Firefox блокирует доступ на сайты сетевых жуликов, опасных сделок и подделок.

- Полноценное масштабирование. Возможность просмотра любой части веб-страницы в увеличенном размере.

- Поддержка технологии RSS. Возможность создания закладок.

- Расширяемость. Mozilla Firefox - браузер, имеющий наибольшее количество дополнений (плагинов). Вы можете настраивать панели инструментов, ставить дополнительные модули и темы оформления. С помощью плагинов Mozilla Firefox превращается из маленького компактного браузера в прекрасный многофункциональный инструмент для путешествий по всемирной сети.

Правовую поддержку оказала система Консультант Плюс, размещённая на официальном сайте компании. КонсультантПлюс Технология ПРОФ – инновационный инструмент для повседневной работы с правовой и справочной информацией. Ему доверяют тысячи профессионалов: бухгалтеры, юристы, аудиторы, финансисты и сотрудники налоговых служб.

КонсультантПлюс Технология ПРОФ включает свыше 4,7 миллионов документов федерального и регионального законодательства, а также судебных решений, финансовых консультаций, комментариев к законодательству и другой полезной информации.

Для упрощения проектирования использовалась программа КОМПАС-3D.

КОМПАС-3D предназначена для создания трехмерных ассоциативных моделей отдельных деталей и сборочных единиц, содержащих как оригинальные, так и стандартизованные конструктивные элементы. Позволяет реализовать классический процесс трехмерного параметрического проектирования — от идеи к ассоциативной объемной модели, от модели к конструкторской документации.

Основная задача, решаемая системой КОМПАС-3D — моделирование изделий с целью существенного сокращения периода проектирования и скорейшего их запуска в производство.

Эти цели достигаются благодаря возможностям:

- Быстрого получения конструкторской и технологической документации, необходимой для выпуска изделий (сборочных чертежей, спецификаций, деталировок и т.д.),

- Передачи геометрии изделий в расчетные пакеты,

- Передачи геометрии в пакеты разработки управляющих программ для оборудования с ЧПУ,

- Создания дополнительных изображений изделий до начала его производства.

В КОМПАС-3D реализована возможность многотельного моделирования, создания нескольких твердых тел в одной детали.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наверх страницы

Внимание! Не забудьте ознакомиться с остальными документами данного пользователя!

Соседние файлы в текущем каталоге:

На сайте уже 21970 файлов общим размером 9.9 ГБ.

Наш сайт представляет собой Сервис, где студенты самых различных специальностей могут делиться своей учебой. Для удобства организован онлайн просмотр содержимого самых разных форматов файлов с возможностью их скачивания. У нас можно найти курсовые и лабораторные работы, дипломные работы и диссертации, лекции и шпаргалки, учебники, чертежи, инструкции, пособия и методички - можно найти любые учебные материалы. Наш полезный сервис предназначен прежде всего для помощи студентам в учёбе, ведь разобраться с любым предметом всегда быстрее когда можно посмотреть примеры, ознакомится более углубленно по той или иной теме. Все материалы на сайте представлены для ознакомления и загружены самими пользователями. Учитесь с нами, учитесь на пятерки и становитесь самыми грамотными специалистами своей профессии.

Не нашли нужный документ? Воспользуйтесь поиском по содержимому всех файлов сайта:



Каждый день, проснувшись по утру, заходи на obmendoc.ru

Товарищ, не ленись - делись файлами и новому учись!

Яндекс.Метрика