andrey

Путь к Файлу: /Разное / дополнительный материал / выход на межд рынок.doc

Ознакомиться или скачать весь учебный материал данного пользователя
Скачиваний:   0
Пользователь:   andrey
Добавлен:   24.01.2015
Размер:   640.5 КБ
СКАЧАТЬ

Стратегія виходу підприємства

на глобальний ринок  (на прикладі міжнародного консорціуму Mittal Steel)

 

Студента 1го курсу економічного факультету спеціальності «МО» групи 1 Чепурного Тимофія

Керівник доцент В.І.Кондрашова-Діденко

 

 

Київ 2005

 
выход на межд рынок
План

Вступ  3

Теоретичні відомості 3

Стратегія міжнародного менеджменту  5

Стратегія міжнародного маркетингу  6

Стратегія Mittal Steel та її результати[5] 9

Висновок  14

Список літератури  16

Додаток  17

 


Вступ

Однієї і тієї ж цілі ( наприклад виходу підприємства на глобальний ринок ) можна досягнути різними методами та засобами. У зв’язку з цим виникає питання: як намічена ціль може бути практично реалізована та в який спосіб? У відповідь на ці питання кожне підприємство розробляє стратегію, а іноді й не одну.

Насамперед визначимо що таке стратегія в загальному розумінні. Слово "стратегія" походить від грецького strategia (stratos - військо та ago — веду), тобто це військовий термін. Стратегія — вища сфера військового мистецтва, що вивчає закономірності та характер війни, розробляє теоретичні основи планування, підготовки і здійснення військових операцій, визначає стратегічні завдання. Уперше термін "стратегія" щодо керівництва будь-яким комерційним підприємством використав у 1962 р. А. Чендлер-молодший у своїй праці "Стратегія та структура".

Визначень терміна "стратегія" багато; це пов'язано з його конкретним застосуванням. В окремих джерелах з економіки стратегію визначено як мистецтво керівництва суспільною політичною боротьбою, загальний план її бачення, що ґрунтується на конкретних умовах певного етапу розвитку суспільства (підприємства).

У менеджменті термін "стратегія" тлумачиться як програма дій, що визначає розвиток фірми, і відповідне управління, а також досягнення поставлених цілей.

Отже, стратегія — це визначення перспективних орієнтирів діяльності підприємства на основі оцінювання його потенційних можливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища.[1 ст. 13]

Теоретичні відомості

 

Як зазначалося, стратегія (корпоративна стратегія)  - це загальний напрямок діяльності підприємства. Корпоративна  стратегія формується вищим керівництвом. Формування корпоративної стратегії передбачає два основні завдання:

•   вибрати й розгорнути основні елементи стратегії;

•   встановити конкретну роль кожного підрозділу підприємства при реалізації стратегії і визначити способи розподілу ресурсів між ними.

Корпоративні (загальні) стратегії поділяються на три типи:

•   стратегії зростання;

•   стратегії стабілізації;

•   стратегії скорочення.

Підприємство може дотримуватись однієї з цих типів стратегій або використовувати певні їх комбінації.

Стратегія зростання — збільшення підприємства, зокрема через проникнення на нові ринки і їх захоплення. Розрізняють такі стратегії зростання:

•    вертикальна інтеграція;

•    горизонтальна інтеграція.

Стратегія зростання здійснюється за допомогою:

•    поглинання конкуруючих фірм шляхом активізації (придбання контрольного пакета акцій);

•     злиття — об'єднання на приблизно рівних засадах у межах єдиної організації;

•   створення спільних підприємств  — об'єднання підприємств різних країн з метою реалізації спільного проекту.

Стратегія стабілізації — зосередження на існуючих напрямках бізнесу та їх підтримка. Зазвичай таку стратегію використовують великі підприємства, які домінують на ринку.

Стратегію скорочення використовують тоді, коли виживання підприємства перебуває під загрозою. Розрізняють такі її види:

•   стратегія розвороту — використовується, якщо організація діє неефективно, але ще не досягла критичної точки; означає відмову від виробництва нерентабельних продуктів, надлишкової робочої сили, неефективних каналів розподілу ресурсів;

•   стратегія відокремлення — якщо у складі компанії є кілька ділових одиниць і одна з них неефективна, від неї відмовляються — продають або перетворюють на окрему фірму;

•    стратегія ліквідації — у разі досягнення критичної точки

банкрутства — організація ліквідується, її активи продаються. Корпоративну стратегію часто називають портфельною, оскільки вона визначає рівень і характер інвестицій підприємства, встановлює розміри капіталовкладень у кожну його одиницю, тобто формує певний склад і структуру портфеля організації. Мета портфеля — досягти конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності.

Ефективний розподіл інвестицій між діловими підрозділами підприємства може створити ефект синергізму (синергізм — стратегічні переваги, які виникають при об'єднанні підприємницьких підрозділів), коли певні витрати на сукупність різних типів стратегій створюють істотні переваги у діяльності компанії, що зумовлено вдалим доповненням чи співробітництвом ділових одиниць.

Обґрунтований стратегічний набір підприємства можна сформувати за допомогою концепції "послідовних стратегій" як інструменту забезпечення успіху в перебудові підприємства з метою досягнення потрібного рівня конкурентоспроможності. У ринковій та перехідній економіці основну роль відіграють продуктово-товарні стратеги, або стратегії, які розроблюють для окремих напрямків діяльності.

Розуміння структури ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки продуктових стратегій, оскільки дає змогу зрозуміти зміст та особливості конкуренції, допомагає сконцентруватися на найбільш конкурентоспроможних видах продукції та напрямках діяльності підприємства.

У стратегічному управлінні із сегментацією ринку пов'язані напрямки діяльності підприємства, зміст продуктових стратегій. У ринковій економіці рівень спеціалізації фірм визначається кількістю сегментів, які вони обслуговують. Однорідні, спеціалізовані підприємства діють на одному сегменті, який найчастіше визначають як стратегічну зону господарювання   — окремий сегмент ринку, на якому діє підприємство.

Усвідомлювати поточну стратегію також дуже важливо, оскільки не можна приймати рішення про майбутнє, не маючи чіткого уявлення про поточний стан підприємства та його стратегію. Існують різні схеми усвідомлення поточної стратегії. Розглянемо схему, запропоновану А. Томп-соном і А. Стріклендом, На їхню думку, існують зовнішні і  внутрішні факторів, які необхідно оцінювати для того, щоб з'ясувати стратегію, що реалізується.

Зовнішні фактори:

•    розмах діяльності підприємства, ступінь диференціації продукції та підприємства;

•    загальний характер та природа досягнень підприємства і продаж ним частини своєї власності;

•    структура та напрямки діяльності останнім часом;

•    можливості, на які орієнтувалось підприємство останніми роками;

•    ставлення до зовнішніх загроз.

Внутрішні фактори:

•    цілі підприємства;

•    критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень щодо

продукції, яка випускається;

•     ставлення до фінансового ризику;

•     стратегії окремих функціональних сфер.[1 ст. 55]

 

Стратегія міжнародного менеджменту

 

Стратегія міжнародного менеджменту — це визначення і обґрунтування суб'єктом міжнародного бізнесу довгострокових цілей розвитку зовнішньоекономічних зв'язків.

Стратегія взагалі є процесом підготовки та прийняття перспективних рішень.

Основними етапами розробки стратегії міжнародного менеджменту є:

•     постановка стратегічних цілей;

•     визначення вихідних передумов прийняття стратегічних цілей;

•     вибір найкращої альтернативи прийняття стратегічних рішень;

•     підготовка й затвердження загальної стратегії розвитку зовнішньоекономічних зв'язків суб'єкта світового господарства;

•     прийняття заходів щодо практичної реалізації стратегії міжнародного бізнесу.

Головною стратегічною метою міжнародного менеджменту є вибір перспективного виду міжнародного бізнесу, який дозволяє з урахуванням можливостей суб'єкта світового господарства отримати максимальний прибуток при мінімальних витратах.

Головна стратегічна мета досягається шляхом визначення конкретних стратегічних цілей:

1. Довгострокова орієнтація на випуск певних товарів, надання послуг.

2. Стратегічне визначення внутрішніх і зовнішніх джерел формування        умов виробництва.

3.  Визначення потенційних ринків збуту товарів і надання

послуг.

4.  Визначення форм і методів організації міжнародного бізнесу.

5.  Вибір цілі та ідеї науково-технічного розвитку виробництва.

Вибір стратегічних цілей міжнародного менеджменту залежить від наступних умов:

1.  рівня розвитку виробничого, науково-технічного, кадрового, фінансового, організаційного потенціалу суб'єкта світового господарства;

2.  рівня світових науково-технічних стандартів, які застосовуються до експортних товарів і послуг;

3.  рівня національного нормативно-правового забезпечення розвитку міжнародного бізнесу;

4.  наявності потенційних ринків збуту, споживачів відповідних товарів і послуг;

5.  рівня розвитку світогосподарських зв'язків в окремих регіонах і країнах;

6.  ступеня врахування в міжнародному бізнесі рівня розвитку політичних, правових, соціальних, географічних, природних, національних, етнічних факторів.

Отже, основне значення головної стратегічної мети міжнародного менеджменту зводиться до пошуку й обґрунтування високоефективної комерційної мети.[2 ст. 107]

 

Стратегія міжнародного маркетингу

 

Стратегія фірми па міжнародному ринку. У процесі діяльності на міжнародному ринку фірма прагне досягти поставлених цілей. При цьому вона може дотримуватися певних стратегій:

1. Атакуюча стратегія передбачає активні дії фірми, спрямовані на завоювання та розширення ринкової частки. На кожному товарному ринку існує оптимальна ринкова частка, що забезпечує необхідні норму й масу прибутку. Оптимальним вважається сегмент, де присутні 20 % покупців даного ринку, які придбають майже 80 % товару, запропонованого фірмою.

За даними маркетингових досліджень, збільшення ринкової частки на 10%  супроводжується зростанням норми її прибутку в середньому на 5 %.

Існуюча залежність між величиною ринкової частки та нормою прибутку є причиною того, що багато фірм при плануванні маркетингу ставлять за мету розширити свій вплив на ринку.

Фірма може вибрати атакуючу стратегію на міжнародному ринку, якщо:

- її частка на ринку нижче необхідного мінімуму або різко скоротилася в результаті дій конкурентів і не забезпечує достатнього рівня прибутку;

- фірма випускає новий оригінальний товар на ринок;

- фірма розширює виробництво, яке окупиться лише за значного збільшення обсягу товару;

- конкуренти втрачають свої позиції та створюється можливість розширити ринкову квоту за рахунок невеликих витрат.

2. Оборонна стратегія передбачає збереження фірмою наявно, ринкової частки та звільнення своїх позицій на міжнародному ринку. Така стратегія може бути вибрана, якщо:

- ринкова позиція фірми задовільна або для проведення атакуючої агресивної політики немає засобів;

- передбачаються відповідні заходи конкурентів чи держави, і фірма готується до них. Небезпека при застосуванні цієї стратегії в тому, що якщо вчасно не помітити нових досягнень в галузі науково-технічного прогресу і дій конкурента, то можливий крах і залишення позиції на міжнародному ринку.

3. Стратегія відступу являє собою немовби вимушений захід. У ряді випадків щодо певних товарів, наприклад тих, які технічно та технологічно застарілі, фірма свідомо йде на зниження ринкової частки або їй терміново необхідні відповідні грошові кошти (для покриття заборгованості, виплати дивідендів тощо). Фірма поступається частиною своєї ринкової частки. Ця стратегія припускає два варіанти дій: поступове згортання операцій або ліквідацію бізнесу на міжнародному ринку.

При виході на міжнародний ринок доцільно йти від простого до складного, відпрацьовуючи методи проникнення та впровадження на більш доступний ринок. Таку стратегію інколи називають стратегією лазерного променя.

Підприємство може розглядати свій міжнародний розвиток як вторинне по відношенню до внутрішньої експансії, а зовнішній ринок — як вбирач зайвої продукції. Підприємство в цьому випадку має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику та процедури, які вже використовувалися спочатку на внутрішньому ринку.

Національні фірми зарубіжних країн дотримуються різних стратегій при виході на зовнішній ринок. Американські компанії покладаються на впровадження нових товарів із метою розширення зовнішніх ринків. Європейські стратегії є більш оборонними. Європейські фірми, наприклад, віддають перевагу проникненню на вже освоєні чи тісно пов'язані з раніше освоєними ринками. Японські компанії застосовують стратегію низькозатратного та високого обсягу виробництва обмеженого асортименту продукції, що дає їм можливість використовувати ціну в якості головного конкурентного інструменту для збільшення продажу. Спеціалісти відмічали, що японські компанії функціонують при більш низьких накладних витратах, а їхні контори, як правило, позбавлені розкоші. Організаційні структури японських компаній простіші, ніж структури європейських фірм.

Неминучим наслідком розширення діяльності по міжнародному маркетингу, зокрема, стратегії при виході на міжнародний ринок, є зростання конкуренції в глобальному масштабі. Міжнародна конкуренція стає фактором, який впливає на успіх багатьох галузей. У деяких галузях міжнародні компанії витіснили всі інші, на прикладі міжнародного консорціуму Mittal Steel ми скоро в цьому пересвідчимось.

Основу стратегії міжнародного маркетингу становлять такі підходи:

а)  сегментація ринку;

б)  вибір цільового ринку;

в)  пошук шляхів виходу фірми на ринок;

г)  вибір і застосування методів та засобів коштів маркетингу;

д)  визначення часу виходу на ринок.

В основі сегментації ринку покладено загальновідоме твердження про те, що кожний елемент міжнародного ринку є неоднорідним і складається з різноманітних груп товару, регіонів, країн, покупців із неоднаковими потребами та поведінкою.

У процесі розробки стратегії фірма повинна визначити своє ставлення до цих груп і вирішити для себе, хто з них буде потенційним покупцем конкретної товарної продукції фірми.

При виборі цільових ринків фірма може використовувати такі методи зміцнення своїх позицій па міжнародному ринку:

1.  «Старий ринок — старий товар» (стратегія глибокого проникнення на ринок). Збільшення ринкової частки фірма може досягти за рахунок скорочення витрат обігу та виробництва, активізації реклами, зміни цілей, а також за рахунок розширення використання створюваного товару.

2.   «Новий ринок - старий товар» (стратегія розширення межі ринку). Стратегія передбачає активізацію підприємницької активності за рахунок освоєння нових міжнародних ринків збуту. Проводиться постійний пошук не тільки нових географічних ринків, але й нових сегментів ринку, а саме: здійснюється розширення та поглиблення груп споживачів даного товару.

3.   «Старий рийок — новий товар» (стратегія розробки нового товару). Розширення, розробка, освоєння, випуск якісно нових товарів для даного ринку.

Розширення частки ринку здійснюється шляхом випуску та впровадження на міжнародний ринок нової продукції, формування нових потреб у споживачів, проникнення до нових сфер застосування продукції. Модифікація та впровадження на ринок нових товарів здійснюються в умовах застосування як прямих, так і прихованих методів конкурентної боротьби: зниження цін, продажу товару найкращої якості. До речі, при цьому залишаються ті ж самі ціни, а покупцю надаються тривалі гарантії, споживчі кредити, безкоштовні супутні послуги та інші способи стимулювання збуту.

Структура ринку, що визначається часткою на ринку окремих товарів, піддається змінам у зв'язку з появою на ринку малих і середніх фірм-новаторів, а також торговельних посередників, конкуруючих на ринку під час пропозиції імпортних товарів. Характерно, що крупні міжнародні компанії звичайно спеціалізуються на нововведеннях у технологію виробництва з метою зниження затрат на виготовлення продукції або на товарне диференціювання. Тоді як невеликі фірми активніше проводять політику впровадження нововведень, тобто політику інновацій.

4. «Новий товар — новий ринок» (стратегія активної експансії). Вимагає значних зусиль з боку керівництва і персоналу фірми, а також значних обсягів фінансових коштів для реалізації лінії поведінки. Це — найрозповсюдженіша маркетингова стратегія. Вона дає змогу здійснити пошук нових ринків у нових регіонах, які виявляють попит на нові товари, їх види та моделі, новий асортимент продукції, пошук нових сегментів на старих ринках, а також тих ринків, що виявляють попит на нові товари, моделі, новий асортимент продукції.[2 ст. 170]

Вертикальна інтеграція являє собою розширення діяльності фірми у вертикальному напрямку, коли компанія освоює, приєднує до себе, виробництво та послуги в одній технологічній лінійці. Іншими словами, вертикальна інтеграція може бути представлена як система, в якій фірма, що займається основним виробництвом контролює фірму, що займається доповнюючим  виробництвом, наприклад, видобутком сировини. В залежності від направлення інтегрування, на практиці розрізняють два види:

1. «назад», коли фірма, зайнята основним виробництвом отримує контроль над постачальниками (технологія обробки сировини)

2. «вперед», коли фірма отримує контроль над наступними технологічними стадіями або (що зустрічається частіше) розширює свою діяльність в напрямі до кінцевого користувача, наприклад, відкриває мережу роздрібних магазинів.

По ступеню охоплення виділяють:

1. повну вертикальну інтеграцію, яка передбачає участь компанії у всіх стадіях галузевої лінійки цінностей;

2. часткову вертикальну інтеграцію, коли фірма укріплює свої позиції на найбільш важливих етапах галузевої лінійки. [3ст. 141]

 

Стратегія Mittal Steel та її результати[5]

 

Ріст компанії  Mittal Steel на 27,7% в 2004 році показав успіх її глобальної стратегії.

Так про це кажуть генеральні директори Mittal Steel: Прогрес, який ми маємо зараз дуже залежить від того, яку ми мали стратегію в минулі роки. В 2002 році ми поставили мету щоб зробити цю компанію світовим лідером сталевої індустрії. Злиття компаній Ispat International та LNM Holdings для створення Mittal Steel і пізніше договори з ISG були свідомими кроками для цієї мети. Зараз, як з’єднана компанія, Mittal Steel має привабливі можливості для утвердження авторитету компанії і розвиток на його основі. Наша мета зробити “Mittal” синонімом до ідеалу в усьому що ми виробляємо, і далі рухатись вперед, як недорогий, але високоякісний виробник на глобальному ринку.

Lakshmi N. Mittal відповідає на питання журналістів.

Поясніть якої стратегії дотримується ваша компанія?

Ключовим елементом стратегії нашої компанії є ріст через приєднання до себе інших компаній. Таке приєднання веде нашу компанію до більшої світової присутності у економіках різних країн, середній попит на сталь  котрих в майбутньому буде виростати.  

Звідки ви бачите майбутній ріст вашої компанії?

Багато спеціалістів кажуть про те, що такі країни як Індія, Росія і Бразилія в майбутньому будуть мати великий підйом в їх економіці, і їх попит на сталь буде зростати. Я також впевнений що в додаток до цього країни центральної та східної Європи будуть продовжувати швидко розвиватись тому, що вони прагнуть досягти стандартів західної Європи. Я не побоюсь сказати що попит на сталь буде зростати на рівні 3% в рік впродовж наступного десятиліття, і це дуже високий попит.

         Якою ви бачите вашу компанію через 10 років?

Згідно з нашою стратегією ми прагнемо бути крупним якісним виробником з низькими цінами на наш товар в глобальному ринку. З таким наміром ми будемо продовжувати зберігати наші темпи зростання. Це означає що ми будемо слідкувати за всіма можливими операціями що можуть підтримати наші можливості по виробництву сталі. Ми потужно інвестуємо наш капітал сьогодні з метою просування нашого товару по сходах престижу в відповідних країнах, що розвиваються. Нашою ціллю є те, щоб Mittal Steel став визнаним світовим лідером сталевої індустрії, і, тому ми повинні працювати в кожному регіоні і в усіх аспектах нашого бізнесу.

 

Для того, щоб впровадити в дію їхню стратегію кожен місяць правління Mittal Steel  робили такі кроки (2004 рік)

Березень: Купівля Polskie Huty Stali (PHS), одного з найбільших польських виробників сталі з щорічним випуском в 8,3 млн. тон, зробило компанію лідером виробництва сталі в центральній і східній Європі.

Квітень: Було підписано злиття з RZR Ljubija для подальшого розвитку  їх камінно-вугільних шахт  і вапнякових кар’єрів в Боснії та Герцеговині.

Травень: Придбання 800,000 тон. гарячого прокатного стану і 750,000 тон.  холодного прокатного стану в Македонії.

Червень: Ексклюзивне право для переговорів гарантовано для купівлі більшої частини  BH Steel в Боснії та Герцеговині. Купівля контрольного пакету акцій Iscor,  Пывденна Африка.

Серпень: Завершено процес придбання BH Steel.

Жовтень: Ispat International оголосила про купівлю LNM Holdings для формування компанії Mittal Steel. В той самий час новонароджений Mittal Steel оголосив згоду злиття з International Steel Group що коштувало $4.5 млрд. Комбінований Mittal Steel зараз займає перше місце серед світових виробників сталі за товарооборотом і кількістю працівників (164 тис. працівників в 14 країнах світу). Компанія оголосила інвестиційний проект в центральній і східній Європі що сягає $1 млрд.

Грудень: Процес злиття LNM Holdings з Ispat International для формування Mittal Steel був завершений 17 Грудня. Через три дні Mittal Steel отримав попереднє роз’яснення у зв’язку з американським антитрестівським законом з приводу його злиття з International Steel Group .

          

В той час як більшість виробників минулі 25 років фокусували свою увагу виключно на виробництві сталі, Mittal Steel робив інвестиції в розвиток сировинної бази для виробництва, в цьому він вбачав привабливі майбутні перспективи.

На фоні стрімкого зростання цін на вугілля та залізо були відчутні очевидні переваги збереження першочергових ресурсів. Mittal Steel вдалося виробити близько 40% необхідного вугілля і заліза. Таким чином Mittal Steel заощадив більш ніж 2 млрд. тон заліза і 1.3 млрд. тон вугілля.

Mittal Steel має більш ніж 15 млн. тон  коксу, що перебільшує щорічні потреби компанії. З придбанням Mittal Steel Poland компанія стає основним виробником коксу в Європі.

         Mittal Steel також є світовим лідером в виробництві та споживанні переробленого заліза, з загальною кількістю в 11 млн. тон. Саме перероблене залізо є  головною сировиною для компаній в Мексиці, Канаді, Німеччині, Трінідаді і Тобаго   та Південній Африці, це також відіграє головну роль у встановленні відповідності між якістю та ціною продукту.

         Впродовж 2004 року Mittal Steel додав залізних активів в Казахстані та Боснії. Купівля додаткових родовищ заліза та модернізація старих, в Казахстані здатна зробити Mittal Steel Temirtau виробництвом  незалежним від імпортного заліза до кінця 2005 року. На даний момент воно вже автономне від вугілля та енергії.

 Для того, щоб зробити це все можливим компанії Mittal Steel довелося інвестував $898 млн. в 2004 році, для порівняння в минулому році інвестиції склали  $553 млн.. В 2005 році, капіталовкладення планується підняти до  US$1.5 млрд.

Показники Mittal Steel по – регіонам                                                         Європа

Враховуючи діяльність компанії у Франції, Німеччині, Польші, Чехословаччині, Румунії, Боснії і Македонії, Mittal Steel є другим виробником сталі і першим за якістю виробленого товару. Розвиток був пришвидшений купівлею Mittal Steel Poland, тому загальне виробництво сталі в Європі досягло 18 млн. тон в 2004 році, в порівнянні з 10.7 млн. тон в 2003. Прибуток зріс з $3.8 млрд. в 2003 році до $9.9 млрд. в 2004 році. Дохід підвищився до  $2 млрд. в порівнянні з $317 млн. в попередньому році.

        

Америка

 На Американських континентах Mittal Steel працює в Сполучених Штатах Америки, Канаді, Мексиці та Тринідаді. Загальне виробництво сталі в 2004 році досягло рівня 12,1 млн. тон в порівнянні з 11,6 млн. тон у 2003. Прибуток склав $4,1 млрд. у 2003 році, а в 2004 році  було досягнуто рівня $6,6  млрд. Дохід склав $136 млн. в 2003 році, а в 2004 вже $1,6 млрд.

         Інші регіони світу

Компанія Mittal Steel функціонує в Казахстані, Південній Африці та Алжирі.  Також компанія згодилась на купівлю 37% акцій у Hunan Valin Steel Tube  and Wire Co  в Китаї. Суцільна виплавка сталі в 2004 році становила 11,9 млн. тон. в порівняні 5,1 млн. тон в 2003. Виручка збільшилась до  $7,6 млрд., коли  в попередньому році сягала $2,3 млрд. Річний  дохід склав $2,4 млрд. в 2004 році, а в 2003 році – $707 млн.

        

         Історія розвитку Ispat International  і LNM Holdings та їх злиття

1989: Було куплено компанії спеціалізовані на кам’яному вугіллі і сталі у Тринідаді і Тобаго, що сприяло розвитку і розширенню Mittal Steel в Америці не тільки по виробництву сталі, але і в кращому постачанні вугілля для цього.

1992: Купівля заводу Sibalsa. Куплений у Мексиканського уряду, тепер перейменований на Mittal Steel Lasaro Cardenas є єдиним світовим постачальником високоякісних стальних листів.

1994: Купівля Sidbec-Dosco. Четвертий за потужністю Канадський виробник сталі (зараз Mittal Canada) був куплений у влади Квебек. Це єдиний комплексний виробник пласкої і довгої продукції в Канаді.

1995: Купівля Hamburger Stahlwerke. Німецький виробник катаної проволоки (зараз Mittal Steel Hamburg). Це надало нові можливості і досвіду в виробництві нового для нас продукту. Була сформована Ispat Shipping (сьогодні Mittal Shiping). Метою цього проекту було покращити водне сполучення для перевезень товарів компанії. Купівля Karmet, одної з найбільших в світі комплексних фабрик Казахстану (зараз Mittal Steel Timertau). Компанія має власні залізно-рудні копальні, вугільні шахти та автономні електричні генератори, що робить її одною з найдешевших виробників сталі в світі.  

1997: Акції Ispat Internatonal NV виставлені на біржі.  Ця компанія контролює наші операції в Мексиці, Трінідаді і Тобаго, Канаді та Німеччині. Акції цього підрозділу були виставлені на Нью-Йоркській та Амстердамській біржах. Це була одна з найбільших і вдалих операцій. Купівля двох німецьких компаній Ispat Stahlwerk Ruhrort (зараз Mittal Steel Ruhrort) та Ispat Walzdraht Hochfeld (зараз Mittal Steel Hochfeld). Компанії мають довгострокові контракти з Thyssen на постачання їм гарячого металу з якого вони будуть виробляти сталь найвищого ґатунку

1998: Купівля Inland Steel Company. Ispat International придбав четвертого сталевого гіганта Америки. Inland Steel Company, відомий своєю інноваційною політикою і високою якістю виробленого товару. Перед цим ця компанія об’єдналась з Nippon Steel в Японії.

1999: Купівля Unimetal. Ispat International  придбала Французьку компанію (зараз Mittal Steel Gandrange)

2001: Купівля Alfasid. LNM Holdings придбала Alfasid (тепер Mittal Steel Annaba) у Алжира. Це найбільший виробник сталі в Пн. Африці та має власні вугільні шахти. Купівля Sidex. LNM Holdings придбало Sidex  у Румунського уряду.  Компанія (зараз Mittal Steel Galati) є найбільшим виробником сталі в Румунії.  

2002: LNM Holdings підписало договір про підтримку з Iscor. Компанія погодилась на комерційно-технологічну підтримку Південно Африканським виробникам сталі. В трирічний термін в обмін на пакет акцій Iscor LNM Holdings отримала контроль над Iscor в червні 2004 року, зараз це Mittal Steel South Africa.

2003: Купівля Nova Hut. LNM Holdings придбав Nova Hut (зараз Mittal Steel Ostrava) – найбільший виробник сталі в Чеській Республіці.

2004: Купівля Polskie Huty Stali. LNM Holdings придбав польського лідера виробництва сталі. Зараз його назва змінена на Mittal Steel Poland. Купівля BH Steel. LNM Holdings купила боснійську компанію BH Steel (зараз Mittal Steel Zenica).Купівля Atansore iron – вугільні шахти в Казахстані. Купівля Македонських потужностей – Balkan Steel. Зараз Mittal Steel Skopje.

Придбання контрольного пакету акцій Iscor (зараз Mittal Steel South Africa). Ispat International  злилася з LNM Holdings для формування Mittal Steel.

 2005:Mittal Steel на відкритому аукціоні в Україні купує контрольний пакет акцій одного з металургійних гігантів – Криворіжсталь. Після помаранчевої революції, на початку 2005 року, попередній його продаж був визнаний  таким, що відбувся з численними порушеннями. Тому підприємство було повторно виставлено на аукціон і наша компанія придбала його за 24,2 млрд. грн. (US$4,79 млрд.)

        

          Динаміка росту основних показників

 

         Продажі (US$ млрд.)

выход на межд рынок 

 

 

 

 


Дохід (US$ млрд.)

выход на межд рынок

 

 

 

 

Виробництво (тис. тон)

выход на межд рынок 

 

 

 

 

 

 

 


Висновок

            Аналізуючи історичний розвиток компанії Ispat International, яка в 2004 році, злившись з компанією LNM Holdings, утворила міжнародний консорціум Mittal Steel, можна  впевнено сказати, що вона послідовно рухалась на шляху розукрупнення і збільшення своєї міжнародної економічної присутності. Така стратегія керівництва цієї компанії ( метою якої є вихід на глобальний, міжнародний ринок) називається стратегією вертикальної інтеграції. Конкретизуючи, можна сказати, що Mittal Steel здійснює вертикальну інтеграцію і вгору, і вниз. Тобто компанія йде, як до конкретного споживача, шляхом створення на базі Ispat International  компанії по морським та океанським перевезенням Ispat Shipping у 1995 році, так і до контролю над видобутком сировини необхідної для виробництва сталі ( кам’яне вугілля, залізна руда, електроенергія ).

         Проаналізувавши інвестиційні плани компанії, я зробив висновок, що 25% чистого доходу компанія планує витратити на капітальне інвестування. Але, незважаючи на те, що в 2005 році Mittal Steel планував інвестиційний проект на $1.5 млрд., він зробив операцію з Криворіжсталлю, яка коштувала йому $4,79 млрд. Спираючись на це, можна сказати, що для консорціуму дуже важливо не пропустити привабливі інвестиційні проекти, які можуть розширити її світову економічну діяльні, а також збільшити прибутки. Цікаво те, що, читаючи звіт компанії за 2004 рік, я не знайшов цифри, яка б говорила про інноваційні плани фірми. Тому, можна сказати, що ця діяльність для такого великого (майже монопольного) суб’єкта металургійного ринку є не дуже важливою.

У будь-якому підприємстві, стабільність і динаміка розвитку  якого забезпечується системою управління виробництвом, повинен становить єдиний механізм, кожна складова якого виконує певну функцію, [4 ст. 85]

тим більше у найкрупнішій компанії на світовому ринку сталі. Тому Mittal Steel має великий штат професійних менеджерів, які впроваджують в життя місцеву стратегію кожного окремого підприємства (здешевлення і збільшення якості продукції), яке належить консорціуму. Для цього існує Рада директорів, головуючим в якій є Lakshmi N. Mittal, а кожний член цієї ради відповідає за певний регіон в якому Mittal Steel має компанію в своїй власності.

         Незважаючи на свою економічну присутність майже на всіх континентах нашої планети (крім Австралії), Mittal Steel бере на себе обов’язки по соціальному захисту своїх працівників. До речі загалом Mittal Steel працевлаштовує  164 000 робітників. Офіційний сайт Mittal Steel пише, що підприємство повинно не тільки забирати від народу, але і повертати йому щось, наприклад, у вигляді соціальних програм захисту.

         Я вважаю, що, Ispat International,  з формуванням Mittal Steel у 2004 році, досяг мети, яка була поставлена ще у 1989 році – створення найбільшого консорціуму з виробництва сталі. Оскільки підприємства Mittal Steel працюють в 14 країнах, а продають свою продукцію ще в 11 інших, цю компанію можна сміливо назвати міжнародною. Як ми бачимо з історії компанії, для досягнення  цієї мети було необхідно багато часу, коштів і праці. Звісно, на досягнутому зупинятись не можна, тому, що в попередньому звіті за 2005 рік я помітив деяке зниження в показниках, я думаю саме тому компанія вирішила придбати український криворізький комбінат.

         Я би порадив міжнародному консорціуму Mittal Steel на найближче майбутнє затвердити стратегію закріплюючого, стабілізуючого плану, замість атакуючого. Для мене дивно, що компанія в своєму розвитку вбачає тільки купівлю різноманітних заводів або шахт. Я думаю, що потрібно вкладати більше інвестицій в інноваційний процес і енергозберігаючі технології.

 

 

 

 

 

 

 

выход на межд рынок
 

 

 

 

 

 

 


(Виплавляємо майбутнє сталі)

 

 

 

 

 

 

Список літератури

 

1. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства: короткий курс лекцій. – К.: МАУП, 2000

2. Черевань В.П. Рум`янцев А.П. Романенко Л.Ф.: Міжнародна економічна діяльність: навчальний посібник. Київ 2001 

3. Володькин М.В.: Стратегический менеджмент. – К.: Знання 2004

4. Манів З.О. Луцький І.Н.: Економіка підприємства: навч. посіб. – К.: Знання 2004

5. http://www.mittalsteel.com/NR/rdonlyres/660ABB42-0BFC-47ED-935B-9218E06F2270/0/MittalSteel2004LowRes.pdf

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Додаток

 

 

выход на межд рыноквыход на межд рынок

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наверх страницы

Внимание! Не забудьте ознакомиться с остальными документами данного пользователя!

Соседние файлы в текущем каталоге:

    На сайте уже 21970 файлов общим размером 9.9 ГБ.

    Наш сайт представляет собой Сервис, где студенты самых различных специальностей могут делиться своей учебой. Для удобства организован онлайн просмотр содержимого самых разных форматов файлов с возможностью их скачивания. У нас можно найти курсовые и лабораторные работы, дипломные работы и диссертации, лекции и шпаргалки, учебники, чертежи, инструкции, пособия и методички - можно найти любые учебные материалы. Наш полезный сервис предназначен прежде всего для помощи студентам в учёбе, ведь разобраться с любым предметом всегда быстрее когда можно посмотреть примеры, ознакомится более углубленно по той или иной теме. Все материалы на сайте представлены для ознакомления и загружены самими пользователями. Учитесь с нами, учитесь на пятерки и становитесь самыми грамотными специалистами своей профессии.

    Не нашли нужный документ? Воспользуйтесь поиском по содержимому всех файлов сайта:



    Каждый день, проснувшись по утру, заходи на obmendoc.ru

    Товарищ, не ленись - делись файлами и новому учись!

    Яндекс.Метрика