Скачиваний:   3
Пользователь:   andrey
Добавлен:   31.01.2015
Размер:   164.1 КБ
СКАЧАТЬ

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение                                                                                                            4

Глава 1. Научно-теоретические основы профессиональной подготовки руководителей подразделений Государственной противопожарной службы МЧС России                                                                                                      7

1.1. Роли, выполняемые руководителем. Качества руководителя                  7

1.2. Классификация уровней управленческой иерархии руководителей. Специфика деятельности руководителей Государственной противопожарной службы МЧС России                                                                                        10

1.3. Методология  оценки профессиональной подготовки руководителей.  Структура процесса обучения…………….............................................................................17

1.4. Характеристика профессиональной подготовки руководителей подразделений ГПС МЧС России                                                                  26

Выводы по 1 главе                                                                                            33

Глава 2. Рекомендации по работе с кадровым резервом и руководителями территориальных органов МЧС России                                                        35

2.1. Типы новых руководителей                                                                         35

2.2.  Работа с кадровым резервом                                                                      41

Выводы по второй главе                                                                                   44

Глава 3. Оценка профессионально-психологической пригодности руководителей территориальных органов МЧС России                                47

Выводы по 3 главе                                                                                      …57

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                      59

Литература---------------------------------------------------------------------------- -----60.

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность исследования. Одним из важнейших звеньев системы работы с кадрами МЧС России является комплектование органов управления компетентными, профессионально и нравственно подготовленными к решению стоящих в современных условиях служебных задач сотрудниками.

Определение перспективной потребности в специалистах является достаточно сложной самостоятельной научно-практической проблемой, решение которой в каждом ведомстве (отрасли) осуществляется с использованием разнообразных методов.

По существу сегодня органы управления подразделениями Государственной противопожарной службы (ГПС) МЧС России нуждаются в управленческих кадрах нового стиля мышления, владеющих знаниями, умениями, навыками в области пожарной безопасности, необходимыми для выработки стратегии развития территории, социальных управленческих технологий, разбирающихся в проблемах государственного и муниципального управления, вопросах надзорной деятельности, оперативной и спасательной работы.

Все это требует дальнейшего совершенствования системы управления профессиональным обучением, повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров МЧС России.

В сложившейся ситуации в системе подготовки руководителей подразделений ГПС МЧС России нами выделен ряд противоречий:

1. Между увеличением спектра выполняемых работ подразделениями ГПС МЧС России и традиционно сложившейся системой профессиональной подготовки руководителей.

2. Между необходимостью повышения качества обучения руководителей подразделений, их мобильности и недостаточной разработанностью и реализацией в системе профессиональной подготовки соответствующих технологий.

3. Между необходимостью совершенствования процесса подготовки руководителей и недостатком квалифицированных специалистов, осуществляющих деятельность по данному направлению.

В связи с вышеизложенным существует объективная необходимость в научном обогащении теории разработки организационно-педагогических условий в организации обучения руководителей подразделений ГПС МЧС России.

Потребность в кадрах определяется отдельно для оперативных подразделений Государственной противопожарной службы и органов государственного пожарного надзора.

Анализ научной литературы по проблеме профессиональной подготовки руководящих кадров в системе Государственной  противопожарной  службы МЧС России позволил подробно рассмотреть и определить уровень ее разработанности, в том числе провести исследования отдельных аспектов подготовки  управленческого звена руководящих кадров.

В данной работе рассмотрены вопросы по подготовки и оценки профессионально-психологической пригодности руководителей территориальных органов МЧС России.

Большой вклад в становление и развитие основ управленческой деятельности и профессиональной компетентности руководителей ГПС МЧС России внесли ученые:  В.С. Артамонов, Ю.Г. Баскин, Н.Н. Брушлинский, Ю.М. Глуховенко, А.А. Грешных, В.В. Кафидов, Е.А. Мешалкин, В.А. Минаев, Н.Г. Топольский и др.

Развивают идею пути управленческого образования, раскрывая психофункциональную структуру профессионализма государственных служащих в области управленческой деятельности, научные работы и исследования Н.Г Винокуровой, А.В. Карпова, В.М. Соколова, Л.А. Петровской, Г.Ф. Попова, К.К. Платонова, А.И. Турчинова,  В.В. Лобанова, Л.С. Узуна, Л.И. Уманского и др. Однако проблема подготовки руководителей подразделений Государственной противопожарной службы МЧС России полностью не решена. Необходимо осуществлять целенаправленную системную подготовку специалистов в области обеспечения пожарной безопасности для более высокого уровня системы управления ГПС МЧС России.

Цель исследования – разработать и обосновать пути повышения эффективности системы профессиональной подготовки руководителей подразделений Государственной противопожарной  службы МЧС России.

Объект исследования – процесс профессиональной подготовки руководителей подразделений ГПС МЧС России.

Предмет исследования – рекомендации по работе с кадровым резервом и руководителями территориальных органов МЧС России при помощи профессиональной подготовки и распределения руководителей территориальных органов МЧС России разных категорий по принадлежности к психологическим типам.

Гипотеза исследования – качество профессиональной подготовки руководителей подразделений ГПС МЧС России будет повышено за счет рекомендации по работе с кадровым резервом и руководителями территориальных органов МЧС России при помощи профессиональной подготовки и распределения руководителей территориальных органов МЧС России разных категорий по принадлежности к психологическим типам.

Задачи исследования:

1. Изучить степень разработанности исследуемой проблемы в профессионально-педагогической теории и практике с целью обоснования необходимости совершенствования процесса профессиональной подготовки руководителей подразделений ГПС МЧС России.

2. Разработать практические рекомендации, направленные на повышение эффективности системы управления и организации профессиональной подготовки руководящих кадров, способствующие реализации их профессиональных возможностей.

Методологическую и теоретическую базу исследования составили:

– законодательные акты РФ в области образования, приказы МЧС России, нормативные и методические документы в области профессиональной подготовки специалистов ГПС;

– труды классиков отечественной и зарубежной педагогики и психологии (С.И. Архангельского, А.Н. Леонтьева, А.С. Макаренко, С.Л. Рубинштейна, В.В. Якунина и др.);

– труды по теории и методологии конструирования содержания образования и управления развитием педагогических систем (Ю.К. Бабанского, В.П. Беспалько, М.В. Кларина и др.);

– научно-исследовательские труды в области теории и методики профессиональной подготовки специалистов ГПС МЧС России (В.С. Артамонова, Ю.Г. Баскина, Н.Н. Брушлинского, Н.Г. Винокуровой, А.А. Грешных, В.В. Кафидова, Л.С.Узуна и др.);

– работы, относящиеся к теории деятельностно и личностно ориентированного обучения (Э.Ф. Зеера, И.А. Зимней, Н.Ф. Талызиной, И.С. Якиманской и др.);

– педагогические теории обучения, концепции содержания образования (И.Я. Лернера, В.В. Краевского, А.В. Хуторского и др.).

Методы исследования: системный анализ отечественной и зарубежной научно-методической литературы по исследуемой проблеме, проектирование, моделирование; диагностические методы (наблюдение, анкетирование, тестирование, анализ деятельности обучаемых лиц руководящего состава), кластерный анализ, метод экспертных оценок, педагогический эксперимент, экспертные оценки и статистические методы обработки данных.

Этапы и опытно-экспериментальная база исследования.

Всего в исследовании приняло участие около 150 человек. Для получения данных использовался комплекс личностных психодиагностических и социально-психологических методик.

До этого периода проводилось исследование поэтапно с 1995 по 2010 г. на базе Академии ГПС МЧС России, на факультете руководящих кадров (ФРК), более 300 человек, а также объективные показатели их успешности в служебной деятельности до поступления на факультет руководящих кадров Академии ГПС МЧС России.

Участников исследования можно разделить на шесть категорий в соответствии с должностным статусом:

1) руководители департаментов министерства и их заместители, начальники региональных центров МЧС России, главных управлений МЧС по субъектам РФ (далее руководители);

2) заместители начальников региональных центров МЧС России, главных управлений МЧС по субъектам РФ (далее заместители руководителей);

3) начальники отделов региональных центров МЧС России, главных уп- равлений МЧС по субъектам РФ начальники отрядов пожарной охраны (далее начальники);

4) заместители начальников отделов;

5) главные специалисты, старшие инспекторы отделов;

6) специалисты и инспекторы отделов.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Научно-теоретические основы профессиональной подготовки руководителей подразделений Государственной противопожарной службы МЧС России

1.1. Роли, выполняемые руководителем. Качества руководителя.

Основными понятиями данного исследования являются термины «руководитель» и «качества руководителя».

Имеется несколько определений термина «руководитель». Важно отметить, что все определения данного термина подразумевают под собой ряд основных характеристик:

1. Руководитель – лицо, осуществляющее общее руководство группой работников, обеспечивает выполнение работ высокого качества в установленные сроки, планирует и координирует работу персонала и контролирует выполнение установленных заданий каждым исполнителем.

2. Руководитель– это человек с повышенной скоростью моделирования в своем мозгу социальных процессов. Дело в том, что руководитель должен построить модель функционирования и развития руководимого им коллектива в развивающейся среде, и наметить пути оптимизации этого функционирования и развития.

Одно из самых распространенных и приемлемых понятий.

3. Руководитель–лицо, несущее ответственность за управление или руководство работниками, отделом или организацией. Исследования, проведенные в научном труде Алексеевым А.А. по изучению феномена руководителя, позволяют выделить главные характеристики личности, по оценки деятельности руководителя [35].

Изучив зарубежные модели личностных характеристик эффективного менеджера можно сделать вывод, в целом ни одна из имеющихся моделей не может являться примером для отечественной теории и практики управления.

Большинство авторов выделяют некую совокупность черт, образующих качества личности, которые в основном и обеспечивают эффективную деятельность, при этом чаще всего вычленяют: мотивацию и стремление к лидерству, эмоциональную устойчивость, организаторские способности, не забывая при этом оценить уровень развития познавательных процессов. В этом направлении проведены исследования А.М. Омаровым, А.И. Китовым и рядом других ученых.

Суть управленческой деятельности руководителя связана с необходимостью постоянной координации деятельности членов организации для достижения целей. Эта координация осуществляется в разнообразных формах, но в первую очередь в процессе коммуникации.

Традиционно управленческая компетентность руководителя исследуется в рамках, как теории управления, так и социальной психологии (Д.М. Гришиани, А.Л. Журавлев, А.И. Китов, Р.Л. Кричевский, В.Ф. Рубахин, А.В. Филиппов.

Так, эффективность управленческой деятельности связывают с наличием у руководителя общих знаний в области управления, а также умения ориентироваться в профессиональных вопросах. Например, Е.С. Жариков среди характеристик компетентного руководителя отмечает, прежде всего, следующие:

на техническом уровне  – организация руководителем своего труда: от обеспечения необходимой оргтехникой, персональными компьютерами, помещениями до разработки и применения наиболее рациональных режимов, методов, алгоритмов управленческой деятельности, соответствующих предъявляемым требованиям и адекватных возможностям руководителя;

на психологическом уровне – организация своих знаний, мыслительных способностей, эмоционально-волевых характеристик, мотивов, этических установок.

Под организацией знаний понимается также постоянная деятельность по формированию массива знаний, которые можно  реализовать  в соответствии  с требованиями работы, и наличие у руководителя установки и навыков системного использования всего запаса знаний для решения практических проблем организации управления.

Качества руководителя – это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.

Проблема качеств руководителей всегда была в центре внимания практиков и теоретиков управления. Причем перечень этих качеств с течением времени постоянно расширялся.

К ним относятся:

1. Ответственность – одна из главных характеристик, позволяющих оценить деятельность руководителя, ту или иную стратегию его жизненного пути. Моральная категория ответственности в той или иной форме характеризует основу всякой стратегии жизненного пути руководителя. Ответственность руководителя коренится в его независимости, вне зависимости от любых внешних воздействий. Настоящий руководитель – это человек, который справится с любой ситуацией. Независимость развертывается в уверенность. Руководитель должен излучать уверенность, выражаемую не только в рациональных аргументах, но и в эмоциональных формах – именно в его спокойствии. Стилистика поведения руководителя – это стилистика спокойствия. Руководитель, который выходит из себя, кричит, топает ногами – теряет свое лицо как руководителя.

2. Активность руководителя. Стабильность, покой, с одной стороны, подвижность, неустойчивость с другой.

3. Ум руководителя, его интеллектуальные качества. Руководитель должен обладать высокой скоростью интеллектуальных процессов. Эта скорость в идеале должна быть выше, чем скорость объективных изменений, а также выше той скорости, с которой его подчиненные анализируют ту же ситуацию.

4. Компетентность или профессионализм.

5. Авторитет и закрытость. Только авторитетный руководитель эффективен, так как любое его действие не перепроверяется подчиненными, что приводит к возможности достаточно быстрого и слаженного функционирования руководством.

Проанализировав набор качеств личностных характеристик эффективного руководителя необходимо отметить наличие у него специфического набора качеств характерных для руководителей нашего государства обусловленных политической ситуацией, условиями формирования и современного функционирования рыночных отношений, условиями труда; наличие макрофакторов, т.е. особенности организации (предприятия) и своеобразие отечественного менталитета.

1.2. Классификация уровней управленческой иерархии руководителей. Специфика деятельности руководителей ГПС МЧС России

В зависимости от уровня управленческой иерархии традиционно выделяют три типа руководителей:

- руководители высшего уровня;

- руководители среднего уровня;

- руководители низового уровня.

Руководители высшего уровня.

Особенностью их работы является, то, что она масштабна, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени. Руководители высшего уровня отличаются тем, что  в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов  с подчиненными (отчеты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с членами управленческой команды (совещания, планерки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, прием посетителей).

Основные функции высших руководителей организации состоят в формулировке ее миссии, целей, политики, основных стандартов деятельности, системы и структуры управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. Эти функции и обязанности чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, зачатков политики, дипломата, публициста, оратора.

Основные функции деятельности руководителя высшего уровня организации  составляют: возглавляет коллектив, управляет им; взаимодействует с внешними организациями, представляет интересы организации, трудового коллектива, перед вышестоящими (если таковые есть) и другими внешними организациями (рис. 1.1).

Руководители среднего уровня.

Высокий уровень квалификации руководителя – необходимое условие качественного проектирования программы деятельности.

Для руководителей среднего уровня в общей численности управляющих составляет 40-60 %. Они назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ним ответственность за выполнения конкретных задач и сохранность имущества вверенных ему подразделений. Работа младших руководителей координируется и контролируется руководителями среднего уровня. За последнее десятилетие среднее звено управления значительно выросло, и по своей  значимости.

ВКР

Рис. 1.1  Схема основных функций руководителя высшего уровня в системе управления персоналом

Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например, отделы и, как правило, выполняют следующие функции:

- выполняют работу руководителя высшего уровня, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

- принимают решения по работе своего подразделения;

- определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;

- организуют разработку предложений по улучшению работы;

- подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

- доводят решения вышестоящего руководителя и для своих подчиненных и реализуют их.

В рамках, компетенции им предоставлено право, решать кадровые вопросы (частично – самостоятельно, частично – выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.

Основные функции деятельности руководителя среднего уровня в системе управления организацией составляют: направляет, координирует и контролирует деятельность руководителя низового уровня; проводит в жизнь политику высшего руководства, исполняет его приказы, распоряжения; представляет интересы возглавляемого объекта перед вышестоящими руководителями, вносит предложения по улучшению деятельности возглавляемого объекта, а также в целом по улучшению условий труда коллектива; взаимодействует с коллегами (рис. 1.2).

ВКР

Рис. 1.2.  Схема основных функций руководителя среднего уровня

 в системе управления персоналом

Руководители низового уровня.

Это организационный уровень, находящийся непосредственно над рядовыми работниками.

Низовой уровень управления – технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала – рабочих и других неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежит к нему (и большинство здесь начинают свою карьеру). Как правило, этим руководителям приходится общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться отделом персонала при приеме на работу.

Основные функции деятельности руководителя низового уровня в системе управления организацией составляют: управляет непосредственно работниками; взаимодействует с коллегами; проводит в жизнь политику высшего руководства организации, исполняет приказы, распоряжения высшего руководства; представляет интересы непосредственно работников перед вышестоящими руководителями, вносит предложения по улучшению деятельности возглавляемого объекта, условий труда подчиненных, предложения могут касаться и деятельности персонала в целом (рис. 1.3).

ВКР

Рис. 1.3.  Схема основных функций руководителя низового уровня в системе управления персоналом

По своей направленности, руководители разных уровней отличаются набором основных функций, их долей в общественной структуре, диапазоном и формами контактов, средствами деятельности, объемом полномочий и возможностями.

Управленческая деятельность руководителя является сложным, многогранным явлением, не сводимым к автоматическому выполнению в процессе ее реализации задач, поступающих как со стороны вышестоящего руководства, так и возникающих в связи с объективным процессом развития организации.

 Специфика деятельности руководителей ГПС МЧС России.

Деятельность руководителей ГПС сопряжена с основными задачами МЧС России [18,20,21,22,27].

Основными задачами МЧС являются:

 - разработка предложений по государственной политике в области гражданской обороны, предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций, в том числе преодоления последствий радиационных аварий и катастроф, проведение подводных работ особого назначения, обеспечение выживания населения в условиях военного времени;

- руководство гражданской обороной Российской Федерации, войсками гражданской обороны РФ, поисково-спасательной службой МЧС;

- обеспечение функционирования и дальнейшего развития Российской системы предупреждения и действий в чрезвычайных ситуациях (РСЧС);

- организация и осуществление государственного надзора за готовностью к действиям при возникновении чрезвычайных ситуаций и выполнением мероприятий по их предупреждению;

- руководство по поручению Правительства Российской Федерации работами по ликвидации крупных аварий, катастроф и других чрезвычайных ситуаций;

- проведение подводных работ особого назначения, создание и обеспечение готовности сил и средств, необходимых для ликвидации чрезвычайных ситуаций;

- координация деятельности федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, предприятий, учреждений и организаций по преодолению последствий радиационных аварий и катастроф, контроль за осуществлением мероприятий в этой области;

- организация разработки и реализации федеральных целевых и научно-технических программ, направленных на предотвращение и ликвидацию чрезвычайных ситуаций, в том числе преодоление последствий радиационных аварий и катастроф, защиту населения, территории страны, а также на повышение устойчивости функционирования объектов народного хозяйства при возникновении чрезвычайных ситуаций;

- координация работ по созданию и использованию системы чрезвычайных резервных фондов, включая государственные резервы, для проведения первоочередных работ по ликвидации чрезвычайных ситуаций, контроль за целевым расходованием средств, выделяемых Правительством РФ на проведение мероприятий по ликвидации чрезвычайных ситуаций;

- организация обучения населения, подготовки должностных лиц органов управления и формирований гражданской обороны, подразделений РСЧС к действиям в чрезвычайных ситуациях;

- организация международного сотрудничества по вопросам, входящим в компетенцию министерства (п. 4 Положения «О Министерстве Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий», утвержденного постановлением Правительства РФ от 06. 05. 94 г. № 457) [18].

Идеальное планирование персонала – это когда правильные люди с правильными  навыками, умениями делают правильные вещи в правильном месте в правильное время.

1.3. Методология оценки профессиональной подготовки руководителей. Структура процесса обучения.

Большой практический интерес представляет конкретная методология оценки руководителей и анализа его потребностей в обучении. Обще признана важность такого анализа  как для повышения эффективности процесса обучения, так и для организации этого процесса.

Исследование имело ряд последовательных этапов: 1) изучение внешних факторов (отрасль, предприятие, коллектив, стиль управления); 2) изучение требований к руководителю; 3) прогноз изменений требований  к обучаемому; 4) определение  и классификация необходимых знаний и навыков, выделение наиболее важных; 5) изучение  и оценка обучаемых (знания, навыки, личностные качества, позиции); 6) определение недостатков, областей наибольшего внимания. Выработка целей обучения. Для различных этапов анализа может быть использовано большое разнообразие методов. Которые обычно делятся на две группы: 1) изучение различных производственных аспектов; 2) изучение «человеческой», поведенческой стороны деятельности руководителя.

Компетентностный подход.

Сведения, полученные в результате обследования руководителей, проведенного с использованием программно-методического комплекса, являются объективным отражением показателей нормативно-содержательных, ресурсно-временных и социально-психологических аспектов управленческой компетентности руководителей подразделений ГПС. Эти данные необходимы для принятия обоснованных управленческих решений по подбору, аттестации и оценке руководящих кадров, а также при кадровых перемещениях и в конфликтных ситуациях, при формировании группы резерва на выдвижение на руководящие должности и направлении на переподготовку и повышение квалификации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Блок I

 
             

Блок II

 

 

ВКР 

 

 

 


                                                                              

                                                                                     Блок III

 

 

 

 

 

      Блок V

 

                                

 

                                                                                                                            Блок IV

 

 

 

 

 

Рис. 1.4.   Модель цикла управленческого развития

В ходе занятий на курсах повышения квалификации руководители подразделений ГПС могут повысить свой уровень знаний психологии управления, работы с кадрами, познакомиться с передовым отечественным и зарубежным опытом в области управления подразделениями пожарной охраны, изучить различные принципы принятия управленческих решений и социально-психологические методики, применяемые в практике руководства подразделениями ГПС.

За плечами руководителя – опыт практической работы, знание и понимание производственных задач, знание своих подчиненных, ежедневное взаимодействие с подчиненными, понимание будущих задач организации. В то же время у него, как правило, нет базового образования в области управления персоналом;  не зная о разработанных методиках, он зачастую тратит усилия на «изобретение велосипеда» или допускает собственные ошибки, вместо того чтобы учиться на чужих.

Классификация компетенций проведена по классификационным признакам и результатам классификации (по универсальности – ключевые; использования – профессиональные, трудовые); (по масштабу – социальные; решаемых задач – персональные).

Методы измерения компетенций им сведены по компетенции, характеристики метода измерения, ограничения метода измерения.

Обучение – любая перемена в поведении, информации, знаниях, взаимопонимании, мировоззрении, в системе ценностей или навыках.

Организованный процесс – планируемый в соответствии с определенной последовательностью с четко обозначенными или подразумеваемыми целями.

Устойчивый процесс – имеющий элементы продолжительности и непрерывности.

В этом определении подчеркнута роль коммуникации, которая может быть группировочным признаком при анализе форм образования  и образовательных технологий.

Другое дело, что составлять программы обучения для специалистов высокой квалификации значительно сложнее, чем для начинающих. Обучать взрослых сложившихся людей новым вещам очень трудно [39].

Специфичность коммуникационной функции проявляется в том, что средством ее реализации являются все иные основные управленческие функции (целеполагание, планирование, организация, контроль), но существует и обратная зависимость – в основном именно через коммуникационную функцию руководитель реализует все иные свои функции. Этот факт и объясняет данные, согласно которым 50-90% рабочего времени руководителя заполнено коммуникациями. Кроме того, коммуникационная функция является предметом специального регулирования со стороны руководителя.

Закономерности успешности

Одним из важных вопросов системы образования является проблемы качества образования, компетентность человека – новое качество результата образования [63-66].  При выработке стратегии в процессе формирования профессионального ядра специалиста успешность выполнения человеком какой-либо деятельности зависит от наличия у него соответствующих знаний, умений, навыков, т.е. от того, какие выработаны у него системы временных связей. Отсюда видно, что и значение обучения для пригодности человека к занятию тем или иным делом и сами способности, хотя и зависят от природных задатков, являются всегда результатом развития личности.

Изучив «Положение о факультете руководящих кадров (ФРК) Академии Государственной противопожарной службы МЧС России» в сфере профессионального высшего образования по специальности 061000 «Государственное и муниципальное управление» (смотри приложение 1; 2), а также проанализировав статистические данные за последние 5 лет о слушателях данного факультета, выявлены  закономерности успешности (рис. 1.5).

 

 

УСПЕШНОСТЬ

 

ВКР

ЗАЛОЖЕНО СТРЕМЛЕНИЕ К ДЕЙСТВИТЕЛЬНОМУ

УСПЕХУ

ВКРВКРВКР

 

 

ЛИЧНЫЕ

КАЧЕСТВА

 

 

ОПЫТ

 

 

ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

от 0,5 года до 3 лет

 

Рис. 1.5.  Закономерности успешности

Еще один важный момент – не только организация должна выявить потребность в обучении сотрудников, сами сотрудники должны ее осознать, тогда процесс станет управляемым, а ученики мотивированными.

В настоящее время опорой являются разработки проблем и вопросов профессионального отбора [32,38].

Идентичные факультеты ныне действующие, также осуществляющие подготовку специалистов в области подготовки руководящего состава органов внутренних дел имеются в Академии Управления МВД России и  Академия при Президенте РФ.

В настоящее время на ФРК Академии ГПС МЧС России осуществляется подготовка руководящих кадров по специальности 061000 – Государственное и муниципальное управление, квалификация "менеджер" со сроком обучения 2 года по очной и 3 года по вечерней формам обучения на базе высшего профессионального образования, а также перевод слушателей с очной формы обучения на экстернат.

Успешность определяют профессиональные способности, в которые входят профессиональное обучение и овладение сложными элементами профессиональной деятельности.

Структура процесса обучения

Оценка обучения возвращает нас назад, к началу цикла обучения. С помощью такой информации мы имеем возможность совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников. В этом вопросе подспорьем является система мер по поддержанию и развитию приобретенных знаний и навыков показана на рис. 1.6 в виде структуры процесса обучения.

Для поддержания навыков необходимо обучение, тем более что жизнь не стоит на месте, и предела развитию не существует. Другое дело, что составлять программы обучения для специалистов высокой квалификации значительно сложнее, чем для начинающих [36].

ВКРРис.1.6. Структура процесса обучения

· Целью обучения должно стать не только приобретение знаний, сколько их отработка на практике. И очень важно, чтобы не отпугнуть обучающихся повторением того, что им и так известно, проанализировать, что они уже знают и насколько хорошо и в чем заключаются недочеты их практической деятельности, каковы возможные причины этих недочетов.

· Помимо оценки персонала, которая должна дать важные результаты, для анализа потребностей в обучении можно использовать опросы руководителей и коллег, информацию о достижениях и ошибках в деятельности, анкетирование, в том числе по заранее составленным профессиональным вопросникам, собеседование, тестирование.

Такой процесс обучения отображен на рис. 1.7

ВКР     ппппппппппппппРис.1.7.  Процесс обучения

Важно помнить об объективных барьерах обучению:

· Боязнь показаться смешным.

· Не хватает времени на рефлексию и анализ.

· Не могут учиться из книг, не хватает времени.

· Любят теорию, но не интересуются, как это будет на практике.

· Уверенность обучающегося в том, что он и так все знает, и никто никогда ему ничего нового не скажет.

Ученик, выходя из системы образования, получает алгоритмы для решения множества задач. Но жизнь неизмеримо богаче, и ученик, становясь управленческим деятелем, ежедневно встречает новые задачи, а алгоритмов решения их у него нет [37].

Результаты обучения во многом зависят от того, насколько на рабочем месте  они поддерживаются и как полученные знания переходят в навыки. На результаты обучения влияет непосредственное участие руководителя во всем цикле модели обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обучения.

Знания по-разному укладываются в голове человека. А именно это характеризует качество образования. Характеристики качества результата образования намного богаче и разнообразнее, чем знания и навыки. Если их систематизировать и свести в общую схему, то получится структурированная концепция обеспечения качества как результата образования Рис.1.8.

Факторы формирования качества образования, надо разделить на две группы – внешние  и внутренние.

К первым относятся: государственное управление образованием, организационно-правовое обеспечение образования, система финансирования образования, проявление  образовательных потребностей  и общественное представление о качестве образования.

Внутренние факторы включают состав преподавателей и студентов, материально-техническое обеспечение, технология образования  и воспитательная работа. 

Все это находит свое выражение в системе управления качеством образования  и характеристиках  и особенностях образовательной программы. Рис.1.9.

1.4. Характеристика профессиональной подготовки руководителей подразделений  ГПС МЧС России

Профессиональная подготовка личного состава ГПС МЧС России, в широком её смысле, является неотъемлемой и составной частью общей системы образования Российской Федерации.


ВКР

Рис.1.8.  Качество потенциала образования и качество полученного образования

 

 


ВКР 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис.1.9.  Основные факторы формирования качества

образования

В настоящее время профессиональная подготовка кадров для всех уровней организуется в соответствии с программой подготовки личного состава подразделений ГПС МЧС России от 29.12.2003 года, утвержденной заместителем Министра по делам ГО и ЧС Российской Федерации генерал-полковником внутренней службы Серебрянниковым Е.А. 

Программа является основным документом, определяющим порядок профессионального обучения личного состава системы ГПС, приобретения им необходимых знаний, получения соответствующей квалификации, ознакомления с научно-техническими и практическими задачами обеспечения пожарной безопасности и методами их решения, приобретения навыков самостоятельного решения оперативно-служебных задач и практического применения теоретических знаний, расширения кругозора в процессе самостоятельного изучения нормативных правовых актов, руководящих документов, научно-технической литературы, справочников и ГОСТов.

Основными задачами подготовки личного состава ГПС являются:

- подготовка квалифицированных кадров для системы ГПС МЧС России в соответствии с современными требованиями, предъявляемыми к системе обеспечения пожарной безопасности;

- обучение личного состава умелым и эффективным действиям, обеспечивающим успешное выполнение оперативно-служебных задач;

- совершенствование навыков руководящего состава по управлению, обучению и воспитанию подчиненных, внедрению в практику оперативно-служебной деятельности достижений науки и техники, передовых форм и методов работы, основ научной организации труда;

- формирование профессионального самосознания сотрудников и работников, чувства ответственности за свои действия, стремления к постоянному совершенствованию своего профессионального мастерства с учетом специфики оперативно-служебной деятельности;

- обучение личного состава приемам и способам обеспечения профессиональной и личной безопасности при тушении пожаров и проведении аварийно-спасательных работ;

- выработка и постоянное совершенствование у личного состава практических умений и навыков в вопросах осуществления профилактики и борьбы с пожарами;

- формирование высокой психологической устойчивости личности сотрудников и работников, развитие у них наблюдательности, бдительности, памяти, общего и тактического мышления и других профессионально важных качеств личного состава Государственной противопожарной службы.

Профессиональная деятельность сотрудников ГПС МЧС России имеет существенные отличия от труда работников промышленного производства, сферы обслуживания и других областей человеческой деятельности. Основное отличие заключается в том, что сотрудники ГПС не создают материальные ценности, а призваны  выполнять боевые задачи.

Основная боевая задача личного состава ГПС МЧС России – это спасение людей в случае угрозы их жизни, достижение локализации и ликвидация пожара, предотвращение и ликвидация последствий чрезвычайных ситуаций [26].

Особенностью профессии сотрудников ГПС является коллективная ответственность за результат выполняемой работы в условиях повышенных психофизических нагрузок. Цена ошибки в результате непрофессионализма сотрудника может привести к трагическим последствиям. Отсюда и особое отношение к профессиональной подготовке специалистов ГПС, в том числе и руководителей.

Приоритетным объектом развития кадрового потенциала ГПС является модернизация всей системы профессиональной подготовки, которая предполагает осуществление по следующим принципам:

1. Оптимизация структуры:

- придание системе подготовки многоуровневого, комплексного характера с опорой на многолетний опыт работы профессиональных образовательных учреждений и нормативно-правовую базу;

- адекватность существующей системы профессиональной подготовки специалистов ГПС современным задачам МЧС России;

- реализация мер по приведению сети и емкости всех учреждений и подразделений, осуществляющих подготовку личного состава ГПС в соответствии с новыми задачами, структурой и численностью МЧС России.

2. Совершенствование процесса подготовки на всех его уровнях:

- использование современных педагогических технологий обучения;

- широкое внедрение передовых методов и форм проведения занятий;

- использование эффективных методов контроля уровня знаний, умений и навыков обучаемых с применением тестовых программ, технических средств обучения и других современных технологий;

- нацеливание учебных программ на связь теории с практикой;

- соответствие содержания обучения современным требованиям к квалификации специалистов всех уровней;

3. Обеспечение процесса профессиональной подготовки:

- использование в процессе подготовки руководителей наиболее высококвалифицированных преподавателей;

- обеспечение учреждений и подразделений, осуществляющих процесс профессиональной подготовки современными средствами обучения;

Продолжение интеграции системы подготовки кадров ГПС МЧС России в единое образовательное пространство Российской Федерации.

Наличие проблемы качества уровня профессиональной подготовленности специалистов подтверждается результатами научных исследований, в том числе проводимыми опросами, которые показывают, что мотивационные установки наиболее многочисленных социальных групп, психологическое отторжение предлагаемых новых знаний не позволяют добиться желаемого результата в профессиональной подготовке.

Стопроцентное соответствие руководителя всем предъявляемым требованиям может быть выполнено только специалистами, обладающими полным набором профессионально-значимых качеств, необходимых для данного рода деятельности.

Наличие у руководителей широкого профиля и фундаментальность существующей системы профессиональной подготовки повышают их профессиональную мобильность, при необходимости позволяют быстро перестраиваться, получать в процессе ускоренного курса переподготовки дополнительные знания и соответствовать требованиям новой занимаемой должности.

Известно, что общая подготовка специалистов ГПС включает в себя следующие основные составляющие: интеллектуальную, психологическую, физическую и специальную. В настоящее время без знаний педагогики, психологии, менеджмента, владения современными научно-техническими средствами невозможно осуществлять эффективное управление подразделениями Государственной противопожарной службы. Руководитель подразделения в процессе решения организационно-управленческих проблем должен уметь пользоваться персональным компьютером, владеть основными понятиями профессиональной педагогики, психологии и менеджмента так же свободно, как он решает задачи противопожарной защиты вверенных ему населенных пунктов и объектов народного хозяйства. Как указывается, имеющихся у руководителей знаний в области педагогики, психологии и менеджмента недостаточно для выполнения управленческих работ. Считается, что они мало увеличиваются с возрастанием практического стажа работы. Поэтому специальная подготовка, периодическое повышение квалификации и постоянное самообразование просто необходимы.

Качество профессиональной подготовки сотрудников ГПС оценивается основным потребителем – обществом, по их способности профессионально использовать теоретический потенциал в практической деятельности – в процессе проведения спасательных работ и организации пожаротушения.

Современный подход к подготовке специалистов противопожарной службы с точки зрения рыночной экономики дает основание исследовать весь комплекс качеств, которые позволили бы ему с учетом сложившейся экономической ситуации, собственных возможностей и потребностей эффективно конкурировать и реализовывать свой потенциал.

Для разрешения сложившихся в системе профессиональной подготовки ГПС МЧС России противоречий потребуется реализация целого комплекса мероприятий, включающего структурирование, переработку учебно-методического комплекса, педагогических технологий, а также внедрение системного подхода в процесс обучения специалистов на всех уровнях. При этом приоритетной задачей профессиональной подготовки руководителей подразделений ГПС МЧС России должно стать формирование личности высококвалифицированного специалиста-профессионала, с учетом его индивидуальных особенностей и способностей к дальнейшему саморазвитию и расширению профессиональной мобильности.

Выводы по первой главе.

В современных условиях совершенствования системы кадрового обеспечения ГПС МЧС России необходимо усовершенствование системы профессиональной подготовки личного состава, в том числе и руководящих кадров. От успешного решения вопросов организации профессиональной подготовки руководителей подразделений ГПС МЧС России во многом зависит повышение эффективности ее работы и обеспечение пожарной безопасности государства.

Анализ сущности, структуры и организационно-педагогических условий профессиональной подготовки руководителей ГПС позволил сделать следующие выводы:

1. Специфика профессиональной деятельности сотрудников Государственной противопожарной службы МЧС России, в том числе и руководителей подразделений, заключается в выполнении ими служебных  обязанностей в режиме постоянных повышенных психофизических нагрузок.

2. Профессиональной подготовка руководящих кадров в системе ГПС МЧС России не отражает в полной мере потребностей министерства и не соответствует  современным требованиям к специалистам данного уровня, в процессе анализа  сложившейся ситуации в системе подготовки руководителей нами выделен ряд противоречий:

- между увеличением спектра выполняемых работ подразделениями ГПС МЧС России и традиционно сложившейся системой профессиональной подготовки руководителей;

- между необходимостью повышения качества обучения руководителей подразделений, их мобильности и недостаточной разработанностью и реализацией в системе профессиональной подготовки соответствующих технологий;

- между необходимостью совершенствования процесса подготовки руководителей и недостатком квалифицированных специалистов, осуществляющих деятельность по данному направлению.

3. Для достижения высокого уровня продуктивности управления процессом обучения необходимо осуществлять отбор и подготовку руководителей подразделений ГПС МЧС России базируясь на оценке психологической пригодности личности (на основании наличия ряда психологических качеств или свойств личности) и профессиональной компетентности (включающей теоретическую и практическую подготовленность).

4. Решение поставленных перед министерством задач требует усовершенствования системы профессиональной подготовки кадров, оптимизации государственных стандартов образования и типовых учебных программ, создания эффективной системы обучения.

 

Глава 2. Рекомендации по работе с кадровым резервом и руководителями территориальных органов МЧС России

 

2.1. Типы новых руководителей

В условиях деятельности МЧС России, когда ошибка в управленческом решении может привести к гибели людей, причинению огромных материальных потерь, для руководства министерства немало важным становится поиск на должность руководителя территориального органа управления такого человека, который ошибался бы как можно реже, и это становится решающим условием успеха работы всего министерства.

Грамотная кадровая политика и удачная расстановка руководителей территориальных органов управления МЧС России, безусловно, влияют на положительный имидж всего министерства как внутри страны, так и за рубежом.

Предполагается, что итог подбора руководящих кадров – это максимальное приближение действующей в обществе формальной (неформальной) служебной иерархии талантов, опыта и специфических способностей к управленческой деятельности, как в государственных, так и в негосударственных структурах. Чем эффективнее действует система подготовки и расстановки управленческих кадров в обществе, тем эффективнее экономический и социально-политический механизм, тем лучше он служит интересам всего народа [18].

Основными определяющими моментами для включения в резерв на вышестоящую должность могут являться типы новых руководителей.

Процесс вхождения в должность в значительной степени зависит от того, к какому типу относится новый руководитель.

За плечами руководителя - опыт практической работы, знание и понимание производственных задач, знание своих подчиненных, ежедневное взаимодействие с подчиненными, понимание будущих задач организации. В то же время у него, как правило, нет базового образования в области управления персоналом;  не зная о разработанных методиках, он зачастую тратит усилия на «изобретение велосипеда» или допускает собственные ошибки, вместо того чтобы учиться на чужих.

Еще один важный момент – не только организация должна выявить потребность в обучении сотрудников, сами сотрудники должны ее осознать, тогда процесс станет управляемым, а обучающиеся мотивированными.

Если четко и разумно определена цель обучения, то оценивать результаты не очень трудно.

Идеальное планирование персонала – это когда правильные люди с правильными  навыками, умениями делают правильные вещи в правильном месте в правильное время [18].

В литературе можно встретить следующие типы новых руководителей: выдвиженец из своих рядов, человек со стороны, преемник,  «молодое дарование» [19].

                                                       Таблица 1. Типы новых руководителей

№ п.п.

Типы новых руководителей

Типичные проблемы выдвиженцев из своих рядов

Что рекомендуется делать?

1

Выдвиженец из своих рядов

 Неумение четко принять на себя роль начальника.

 В большинстве случаев они продолжают выполнять свою работу так же, как и раньше, иногда принимая участие в совещаниях на вышестоящем уровне.

 Неумение делегировать полномочия. Новый руководитель знает по своему опыту, как сильно загружены его подчиненные и поэтому берет на себя все больше и больше работы. Это продолжается до тех пор, пока он не почувствует, что работать так уже невозможно.

 «Управленческая слепота». Ему бывает очень трудно подняться над узкими проблемами своей предыдущей работы и понять проблемы всей организации. К тому же сотрудники еще не воспринимают его как руководителя и поэтому не поддерживают его начинания.

 Выдвиженец думает, что он много знает и уже имеет исчерпывающую информацию. Это мнение не позволяет ему увидеть и открыть новые перспективы и подготовить сотрудников к их реализации.

 Поговорить со своими бывшими коллегами о новых задачах, о своей новой роли и постараться не выполнять свои прежние должностные обязанности.

 Проводить индивидуальные беседы с сотрудниками, Это поможет не только сформировать новый взгляд на складывающуюся обстановку, но и освоиться с новой ролью.

 Открыто поговорить с бывшими претендентами на должность и обсудить с ними перспективы делового сотрудничества.

 Обсудить со своим начальником, а также с представителями других подразделений наиболее важные проблемы и ожидания, которые они связывают  с его назначением.

 Объяснить коллективу, что останется по-прежнему, а что будет обязательно изменено.

 Настроиться на то, что сотрудники могут быстро разочароваться в его действиях. Не следует надеяться на то, что можно всегда оправдать их ожидания.

2

Человек со стороны

 Несоответствие между ожиданиями руководителей организации и восприятием нового руководителя сотрудниками.

 Дефицит времени для знакомства с организацией. Перед новым руководителем стоит много задач: знакомство с организацией, ее проблемами, организационной культурой, формирование нового направления, разработка стратегий и т.п.

 Отсутствие эффективных отношений в новой организации с ключевыми фигурами и с новыми подчиненными.

 Давление несбывшихся собственных ожиданий.

 

 Необходимо решать деловые задачи и строить эффективную сеть отношений с сотрудниками в организации одновременно.

 Выяснить, кого нужно привлечь к решению задач, а кого нужно держать в курсе событий.

 Необходимо использовать любое общение с сотрудниками для знакомства с организацией, с ее наиболее важными проблемами.

 Не следует стартовать слишком быстро. Смена руководителей, особенно для человека со стороны,- это не спринт, а бег на длинные дистанции.

 Необходимо постоянно следить за тем, чтобы подразделение, в которое пришел новый руководитель, не обособлялось от организации.

 Не следует брать на себя слишком много официальных заданий.

 

3

Преемник

 Вечная роль второго, в которую преемник вжился, затрудняет понимание им первоочередных и наиболее важных проблем.

 Новые ожидания сотрудников, которые должны привыкать к    новой роли преемника.

 Занятие новых позиций в кругу старых и новых коллег.

 Постоянное сравнение с предшественником.

 Преемнику необходимо четко спланировать свое вступление в должность. Для этого целесообразно так организовать передачу полномочий, чтобы она была как можно более зримой  для всех сотрудников.

 Необходимо достойно, с большим почетом проводить предшественника (на новую должность, на пенсию и т.п.).

 Следует показывать уважение к работе предшественника, к достигнутым под его руководством результатам, но не следует соглашаться с призывом продолжать его дело.

 Не рекомендуется резко критиковать предшественника или поддерживать критику в его адрес со стороны подчиненных.

 Не рекомендуется резко менять распорядок дня и обстановку, которые были при предшественнике.

 Сначала необходимо определить то, что следует сохранить, а что изменить.

4

«Молодое дарование»

 Неправильное понимание целей и задач организации.

 Неправильное восприятие скепсиса и дистанции со стороны  новых подчиненных.

 Постоянная опора на шефа. С ним новичок обсуждает проблемы, получает советы и помощь, однако это одновременно увеличивает дистанцию между ним  и сотрудниками.

 Постоянное подчеркивание новичком собственной непогрешимости. В результате отношения между ним и сотрудниками становятся сугубо формальными.

 Дефицит в области профессиональных знаний . Одной из самых больших ошибок новичка могут быть его попытки самостоятельно решать специальные вопросы.

 Необходимо осознать ситуацию и свое место в ней.

 Начать работать над установлением правильных деловых отношений с ключевыми фигурами.

 Рекомендуется выявить сильные стороны нового коллектива и опираться на них.

 Необходимо дать понять сотрудникам, что новичку важны не только быстрые успехи, но и долгосрочные интересы сотрудников.

 

На первом этапе прохождения своей службы новые руководители состояли в резерве на выдвижение. Учитывая типы новых руководителей, мы можем их сгруппировать и отнести в разработанную нами схему резерва - как одного из компонентов в системе подбора кадров на руководящую должность.

Резерв – сформированная в установленном порядке группа перспективных сотрудников для их целенаправленной подготовки и последующего выдвижения на должности руководителей ОВД и подразделений ГПС.

Таким образом, планирование кадрового резерва - является основой  схемы успешности, и неотъемлемой частью по формированию руководящего ядра органа управления.

Планирование – проекция в будущее человеческой деятельности для достижения предустановленной цели при определенных средствах, преобразование информации о будущем в директивы для целенаправленной деятельности [20].

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников [21]. 

При выработке стратегии в процессе формирования профессионального ядра успешность выполнения человеком какой-либо деятельности зависит и от наличия у него соответствующих знаний, умений, навыков, т.е. от того, какие системы временных связей выработаны у него. Стоит отметить, что значимость образования и обучения для человека невероятно важна, и даже индивидуальные способности, хотя и зависят от природных задатков, являются всегда результатом развития личности.

 

2.2. Работа с кадровым резервом

На основании выполненного мной анализа  построил диаграмму 2.1 резерва, которая  делится на три составляющие: обучение, успешность, поддержка.

ВКР

Диаграмма 2.1. Диаграмма резерва по формированию руководящего ядра органа управления

Таким образом, резерв - является основой  схемы успешности, и неотъемлемой частью по формированию руководящего ядра органа управления.

Успешность предусматривает заложенное стремление к действительному успеху, личные качества, опыт, оценку деятельности за 0,5 года - по минимальному критерию. Рассмотрим особенности формирования человеческой личности, с учетом индивидуальных характеристик, участвующих в становлении личностных качеств специалиста.                

Очень важно учитывать индивидуальные особенности человека в  ходе формирования резерва                руководящего ядра органа управления, для правильного выбора дальнейшей деятельности сотрудника ГПС.

К статической составляющей относятся проблемы кадровой политики, формирования кадровой системы, подбор кадров и т.д.

К динамической характеристике работы с кадрами относятся организация труда работников управления, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности.

Основным звеном системы работы с руководящими кадрами является подбор, который в самом широком его толковании включает следующие процедуры: набор, формирование резерва, выдвижение, ротацию, расстановку, уход. Каждая из них имеет свои специфические особенности, этапы. Методы изучения вышеуказанных процедур достаточно подробно изложены в ряде публикаций отечественных и зарубежных исследователей [23], [24], [25], [26], [27], [28].

С более узким толкованием подбора руководящих кадров, прежде всего, связывается изучение пригодности кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность в аппарате управления.

Традиционно в процессе подбора кадров выделяются следующие этапы: сбор информации о возможных кандидатах; обработка полученной информации по определенной системе; оценка необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них; сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для выполнения функций по данной должности; сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и выбор того, кто больше других подходит для выполнения функций по должности; назначение кандидата на должность.

У работника, занявшего новую должность, как правило, обязанности определены только в общем, виде. Поэтому в процессе управления их приходится уточнять. Одно из таких уточнений - распределение заданий и работ между сотрудниками. Вместе с тем практикуется и распределение работников по участкам. И хотя должность работника в данном случае не меняется, тем не менее, эту процедуру в традиционном понимании также можно считать своего рода продолжением подбора кадров.

В определенный момент времени, продвигаясь по ступеням должностной иерархии, субъект либо "идет на повышение", либо по каким-то причинам оставляет руководящую должность. Поэтому уход является обязательным компонентом в системе подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы.

Ряд авторов указывает на то, что в зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера сотрудника может быть перспективной или тупиковой. Карьерная линия может быть либо длинной, либо очень короткой. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, такими как:

- высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится человек в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том уровне, где находится индивидуум, [29].

Выводы по второй главе.

Точность, объективность и всесторонность сведений о конкретной личности достигаются путем обобщения возможно большего количества сведений о ней полученных из различных источников. Чем больше будет обобщено такой информации, тем правильнее будут выводы о возможности использования того или иного кандидата на выдвижение в руководящий орган управления. При этом важно подчеркнуть, что совокупность собранных данных должна давать представление не об отдельных чертах личности, а о личности в целом.

На основе анализа потребности в образовании слушателей ФРК, и  кластерного анализа компонентов эффективности деятельности ФРК были сделаны выводы о том, что:

1. Не все слушатели факультета удовлетворены своим положением в осуществлении профессиональных возможностей. Следовательно, педагогическому коллективу ФРК необходимо создать педагогические и методические условия для организации качественной профессиональной подготовки руководителей подразделений ГПС МЧС России.

2. Совершенствование качества профессиональной подготовки руководителей подразделений ГПС МЧС России зависит от применения в процессе обучения педагогических подходов, которые способствуют приведению в действие механизмов, позволяющих реализовать модель конечного результата обучения и придают его структуре функциональный характер, обеспечивают формирование необходимых знаний и умений, заложенных в содержании обучения. Все это придаст процессу обучения управляемость, определенность, завершенность и подконтрольность. При подготовке руководящих кадров целесообразно применять личностный, деятельностно-ориентированный и компетентностный подходы, реализуемые с помощью специально разработанных дидактических средств. Данные педагогические подходы процесса обучения позволяют в значительной степени повысить активность и самостоятельность обучаемого, расширить его внутренний мир, обогатить знаниями и сформировать профессионально-значимые для руководителя качества.

3. Установлено, что одним из факторов, влияющих на качество организации профессиональной подготовки руководителей, является наличие системного подхода к методическому обеспечению учебного процесса. Формирование готовности руководителей к предстоящей профессиональной деятельности предполагает особый подход к процессу обучения, заключающийся во внедрении в учебный процесс разработанного специально для данного этапа обучения учебно-методического комплекса и в усилении контрольной функции за качеством усвоения учебного материала со стороны руководителя обучения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Оценка профессионально-психологической пригодности руководителей территориальных органов МЧС России

Распределение руководителей территориальных органов МЧС разных категорий по принадлежности к психологическим типам

 

Одна из основных задач службы управления персоналом, должностных лиц разных уровней управления организацией – планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва.

Работа с кадровым резервом включает: составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состава резерва кадров.

Выделяют несколько типологий кадрового резерва. В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

– резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений, могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру;

– резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации (ориентированы на руководящую карьеру).

По времени назначения:

– группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время.

– группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1–3 года.

Речь также идёт и о психологическом отборе лиц, способных наиболее эффективно, творчески решать проблемы, характерные для данного вида деятельности.

Практика показывает, что нельзя недооценивать сложность задачи подбора руководителей-управленцев. Известно, что за рубежом во всей области организации и управления самая трудная проблема – найти людей, способных занимать высокие управленческие посты. В отделах кадров крупнейших фирм США считают допустимым тратить сотни тысяч долларов на подыскание и проверку кандидата на ответственный пост [15].

Изучению педагогической причинности успешной управленческой деятельности руководителей посвящено исследование авторов статьи [16], показавшее, что её основой являются некоторые психологические особенности профессионального самосознания руководителей территориальных органов управления МЧС России, обусловливающие устойчивые модели их профессионального поведения. В качестве основных показателей продуктивного профессионального самосознания руководителей были выделены:

1) субъективная (индивидуально - психологическая) адекватность, представляющая собой соответствие характера деятельности индивидуальным психологическим особенностям личности и их адекватную самооценку;

2) объективная адекватность, основу которой составляет соответствие характера деятельности объективным условиям (обстоятельства внешней среды);

3) компетентность, которую обеспечивает теоретическая и практическая профессиональная подготовленность, позволяющая понимать, планировать, организовывать и осуществлять профессиональную деятельность;

4) организационно-деятельностная направленность, представляющая собой многомерную приоритетную ориентированность на содержание деятельности, организационную структуру, свои собственные интересы и интересы и потребности подчинённых сотрудников;

5) нравственно-правовая и педагогическая ориентация, в основе которой лежит осознание руководителем уровня и соотношения своих профессионально - должностных прав и обязанностей, педагогических способностей для успешного выполнения управленческой деятельности;

6) перспективность, предполагающая соответствие результатов перспективным целям стратегического долговременного характера, включая саморазвитие руководителя и развитие подчиненных сотрудников.

Следует отметить, что достоверность и объективность приведённых данных о психологических особенностях, характеризующих именно руководителей, подтверждается подбором контингента участников исследования. Критериями отбора руководителей для анализа психолого-педагогических особенностей их личности и управленческой деятельности служили объективные показатели их успешности в служебной деятельности до поступления на факультет руководящих кадров Академии ГПС МЧС России.

Всего в исследовании приняло участие около 150 человек. Для получения данных использовался комплекс личностных психодиагностических и социально-психологических методик.

Участников исследования можно разделить на шесть категорий в соответствии с должностным статусом:

1) руководители департаментов министерства и их заместители, начальники региональных центров МЧС России, главных управлений МЧС по субъектам РФ (далее руководители);

2) заместители начальников региональных центров МЧС России, главных управлений МЧС по субъектам РФ (далее заместители руководителей);

3) начальники отделов региональных центров МЧС России, главных уп- равлений МЧС по субъектам РФ начальники отрядов пожарной охраны (далее начальники);

4) заместители начальников отделов;

5) главные специалисты, старшие инспекторы отделов;

6) специалисты и инспекторы отделов.

Выделение названных категорий руководителей отражает существенную разницу в содержательных и организационных характеристиках их профессиональной деятельности, таких как: руководство или подчинение, персональная или коллективная ответственность, независимость или согласованность действий, принятие решений или их исполнение, свобода или регламентированность деятельности, должностной статус, содержание деятельности.

Важное направление исследования – определение психологического типа каждого участника. Было проведено тестирование, результаты которого выявили, что 27,5 % участников исследования относятся к неустойчивому типу, имеют повышенную возбудимость и чувствительность нервной системы, что является основой неоднозначного поведения в сложных, напряжённых или непривычных ситуациях, принятия неоптимальных или ошибочных решений. Среди руководящих работников всех категорий к этому типу относятся 24,2 %.

Для представителей этого психологического типа характерна или чрезмерная

неуверенность в себе, зависимость от других людей, или, наоборот, излишняя самоуверенность. Их суждения, оценки ситуаций, поступки и решения в значительной мере подвержены влиянию эмоционального состояния, настроения переживаемой человеком «жизненной полосы» и поэтому не всегда достаточно объективны; они склонны к крайностям и в то же время недостаточно гибко ориентируются в изменяющихся обстоятельствах. Способны тонко замечать нюансы, изменения в складывающейся ситуации, обращать внимание на «незначительные» детали, но зачастую «вязнут» в них, придают им слишком большое значение, не всегда могут отвлечься от них. Находясь в возбуждённом или напряжённом состоянии, склонны однобоко воспринимать поступающую информацию и трактовать её как подтверждающую их ожидания (будь то надежда на успех или опасение неудачи). Некоторые имеют повышенную склонность к нововведениям, неоправданному риску, другие, наоборот, стараются избегать новых, непривычных условий и способов деятельности, незнакомых людей. И те, и другие не склонны к равноправному сотрудничеству; одни предпочитают подчиняться, другие – командовать, и мало кто гармонично сочетает в себе обе эти позиции. Большинство представителей этого психологического типа более продуктивны в разработке и осуществлении тактических решений и менее эффективно действуют при принятии глобальных, обобщающих решений, разработке многоэтапных, стратегических подходов к проблеме. Данный тип не является подходящим для организационно- управленческой деятельности, особенно требующей широкого и разнообразного взаимодействия с людьми. Однако при высоком профессионализме, глубоком знании дела эффективность деятельности представителей этого типа будет выше, если заместитель – спокойный, уравновешенный человек, которого они не боятся и которому симпатизируют. К гиперустойчивому типу относится 15 % исследованных. Обладатели данного психологического типа наделены сильной, стабильной, выносливой нервной системой, устойчивой к нервно- психическим нагрузкам и воздействиям стресс-факторов. Они довольно спокойно, без особого напряжения, растерянности реагируют на резкие изменения ситуации, стереотипному поведению. В суждениях, при анализе ситуаций и принятии решений придерживаются прежде всего собственного понимания; они имеют стабильную систему житейских, профессиональных, моральных и прочих критериев, и любую ситуацию оценивают на их основе, мало учитывая другие возможные точки зрения.

Представители этого психологического типа отличаются уверенностью в себе, своей правоте, имеют высокий уровень самооценки и самоуважения. Мало подвержены чужому влиянию: даже если подчиняются, соглашаются, уступают, всегда имеют своё мнение, свою внутреннюю позицию. Их внутреннее несогласие с чем-либо (при внешнем подчинении людям или обстоятельствам) резко снижает деловую активность и результативность работы, ограничивает инициативность и широту поиска решения. Чтобы избежать внутреннего противодействия с их стороны (иногда неосознанного), надо всегда давать им возможность высказывать мнение, показывая заинтересованность в нём. Эти люди меньше «переживают» и больше обдумывают. Их суждения и оценки обычно характеризуются взвешенностью, аргументированностью; их мышление носит скорее стратегический характер, они склонны систематизировать и обобщать информацию, видеть проблему «в целом». Склонность переоценивать свой ум и опыт может приводить к пренебрежению информацией, негибкому поведению и решениям, чрезмерной настойчивости в проведении «своей линии». Для влияния на их позицию нужна «сильная» аргументация.

Этот психологический тип не является оптимальным для руководителей. Он может быть довольно эффективным в условиях хорошо налаженной, стабильной по содержанию, условиям и методам деятельности, не требующей гибкого реагирования на изменяющиеся условия и инициативно-поисковой работы. В остальных случаях руководители этого типа будут оказывать скорее тормозящее, чем стабилизирующее влияние на возглавляемое ими подразделение или организацию, их деятельность будет более эффективной при наличии знающего и обязательно уважаемого ими коллеги.

Более половины участников исследования (57,5 %) относятся к уравновешенному (или гармоничному) типу, для которого характерно сочетание гибкости и стабильности, чувствительности и выносливости, возбудимости и устойчивости нервной системы. Этот психологический тип позволяет в зависимости от обстоятельств, ситуации действовать гибко, приспосабливаясь к изменениям, или, наоборот, стабильно – противостоять изменениям, преодолевая их влияние, давление. В большинстве случаев суждения и поведение людей, обладающих этим психологическим типом, имеют адекватный характер, сравнительно легко поддаются оптимизации как «изнутри» (благодаря способности посмотреть на проблему «со стороны», переосмыслить ситуацию, изменить систему оценок и т. п.), так и «извне» (в результате учёта контраргументов, позиций других людей, использования для принятия решений дополнительной информации и т. п.). Всё это обусловливает высокие адаптивные способности и гибкое вариативное поведение, позволяющее наиболее эффективно «вписаться» в ситуацию. Они не склонны безоговорочно подчиняться или сопротивляться людям и обстоятельствам, стремятся взаимодействовать, а не избегать или покоряться. Это – ценное качество для сложной совместной деятельности в изменяющихся условиях, поэтому именно такие люди являются наилучшими партнёрами для эффективной работы, требующей хорошего ориентирования и быстрого и гибкого реагирования при принятии стратегических решений для деятельности МЧС. Этот психологический тип является оптимальным для организационно - управленческой деятельности и способен обеспечить её высокую эффективность. На рисунке 3.1 представлены количественные показатели принадлежности разных категорий работников к психологическим типам. Наблюдается, что наибольшая поляризация характерна для представителей руководителей и начальников отделов, а наименьшая – для заместителей руководителей, заместителей начальников отделов и главных специалистов. Мы видим, что наименее благоприятная в психологическом отношении ситуация сложилась в среде руководителей и начальников отделов, а наиболее благоприятная – заместителей руководителей и заместителей начальников отделов, а также среди главных специалистов [17]. В реальной деятельности подразделений неблагоприятные проявления личностных особенностей руководителей в значительной мере компенсируются благоприятным профессиональным поведением и проявлениями личностных особенностей, что способствует поддержанию достаточно высокой эффективности работы всех сотрудников.

 

 

 

 

 

Кол-во ВКРруководителей (%)

100

90

80           75                         72

70           67,2       64,4

60      50       50    50

50      

40           30           23,6

30           25           20           16,4        16,4

20           11           14

10           0             0             7

руководители

 

зам. руководителей

 

начальники

 

зам. начальников

 

 

гл. специалисты

 

специалисты

 
 

 

 


Рис. 3.1  Распределение руководителей территориальных органов МЧС разных категорий по принадлежности к психологическим типам, где:             

  -   Уравновешенный (гармоничный) тип;

 

   -   Неустойчивый тип;

     - Гиперустойчивый тип.

Рисунок. 3.1 Распределение руководителей территориальных органов МЧС разных категорий по принадлежности к психологическим типам:

 

В то же время заместители руководителей по своему функционально-должностному статусу не могут аналогичным образом компенсировать не благоприятные для сотрудников про явления личностных особенностей представителей руководства или корректировать их профессиональную деятельность.

Не менее важным направлением исследования является определение отношений в коллективе.

Отношения в коллективе исследовались на трёх уровнях: дружеской симпатии, профессионального уважения, личного доверия. Первый уровень является одновременно наименее глубоким и наиболее широким и основывается на положительном эмоциональном фоне общения и взаимодействия людей.

Результаты тестирования показали, что 94,6 % руководящих работников разных уровней в той или иной мере вызывают симпатию у сотрудников. При этом 13,9 % из них вызывают симпатию не менее чем у четверти сотрудников. 16,6 % симпатизирует пятая часть сотрудников и ещё 44,4 % симпатизируют от 2 до 6 % работников.

Второй уровень личного доверия – уже, но глубже первого и основывается на соотношении профессиональной самооценки и оценки коллег, он фиксирует уровень профессиональной компетентности работников и профессиональной сплочённости коллектива.

Профессиональное уважение в той или иной мере вызывают у сотрудников две трети руководителей разных рангов. Причём профессиональное уважение более четверти сотрудников вызывают только 8,3 % руководителей. Примерно у каждого девятого сотрудника вызывают профессиональное уважение ещё 16,6 % руководителей. Ещё 41,6 % пользуются профессиональным уважением у 2–6 % сотрудников. Остальные 33,3 % руководящего состава не были названы ни одним из сотрудников в качестве «сильных» профессионалов.

Эти данные говорят о том, что только 25 % руководящих работников не вызы вают недоверия, внутреннего сопротивления, уклонения или безразличия у значительной части сотрудников. Их правоту готовы признать, им готовы подчиниться, к их словам относятся как к руководству к действиям. Остальным 75 % руководителей приходится в той или иной мере преодолевать внутреннее (зачастую неосознаваемое) сопротивление сотрудников, больше усилий тратить на организацию и контроль за их деятельностью.

Уровень личного доверия – наиболее узкий и глубокий, он основывается на чувстве безопасности, открытости, уверенности в доброте и порядочности коллег и фиксирует степень надёжности и сплочённости отдельных работников и коллектива в сложных условиях деятельности.

Доверие, основанное на уверенности в честности, порядочности, способности помочь, высоких моральных качествах, не позволяющих воспользоваться затруднениями работника в своих интересах, надёжности и других положительных чертах личности, сотрудники оказывают в той или иной мере 52,8 % руководителей разных рангов. Только 13,9 % из них вызывают доверие более, чем у 10 % сотрудников. Остальные 47,2 % руководителей и администраторов не пользуются доверием у работников: к ним не обратятся за советом в сложной ситуации, не выскажут откровенного мнения, скроют или исказят негативную информацию о себе (нарушения, ошибки, невыполнения и прочее), не поверят обещаниям, будут избегать эффективных, но рискованных действий и решений, уходить от ответственности и т. п.

Анализ отношений в коллективах по этим трём аспектам (симпатия, профессиональное уважение, доверие) показал существенное расслоение сотрудников как по степени признания их коллективом, так и по отношению к коллективу. Сравнительно благоприятная эмоциональная атмосфера дружелюбных отношений между сотрудниками составляет поверхностный слой, способствующий созданию психологических условий эффективного взаимодействия, однако низкий уровень профессионального уважения друг к другу, недоверие к коллегам и руководителям существенно затруднит полное включение работников в совместную деятельность, снизит её результативность, создаст атмосферу невмешательства и «невысовывания», сведёт к минимуму инициативу и профессиональную смелость сотрудников.

Вероятно, негативную роль в этом играет довольно многочисленная группа руководящих работников разных рангов – примерно 27–44 % – которые своими личностными качествами и поведением затрудняют работу как

отдельных сотрудников, так и подразделений МЧС в целом. По-видимому, следует либо переводить их на неруководящие должности, либо организовать для них специальные занятия по психологической подготовке к эффективной организационно-управленческой деятельности.

По мере прохождения управленческого пути у руководителей возникают потребности в развитии собственной личности. Возраст, индивидуальные особенности, параметры управленческой деятельности, системное окружение определяют их объем, направленность и разнообразие потребностей развития. Однако их удовлетворение во многом зависит от личностных психолого- педагогических характеристик.

 

Вывод по 3 главе Рекомендации по оценке эффективности предложений в осуществлении своей дальнейшей деятельности по усовершенствованию карьерного роста для слушателей ФРК

Предлагаем следующие мероприятия в качестве рекомендаций, которые могут оказать практическую помощь в осуществлении своей дальнейшей деятельности по усовершенствованию карьерного роста для слушателей ФРК:

- очень важно учитывать индивидуальные особенности человека в  ходе формирования резерва руководящего ядра органа управления, для правильного выбора дальнейшей деятельности сотрудника;

- предлагаем, в дальнейшем связывать выбор тем дипломных проектов и дипломного проектирования с учетом вопроса распределения будущего выпускника ФРК, в соответствии с должностью по назначению, только так может произойти осознание своей роли как будущего руководителя, с учетом соответствия выбранного направления деятельности;

- осуществлять назначения, учитывая определенный опыт того направления деятельности, которым сотрудник занимался до этого;

- предлагаем, учебно-методическому отделу ФРК, ознакомиться с названными причинами неудач в построении своей деловой карьеры слушателей ФРК, оказывать помощь по неоднократному проведению анализа, по возникающим вопросам в построении своей деловой карьеры, ситуационным подходам, соответственно. Только в этом случае,  деловая карьера такого руководителя будет наиболее удачной и успешной;

- продолжить положительную практику по развитию тематик, по представленным дипломным работам, для диссертационных работ;

- предлагаем ввести такое мероприятие, как ведение архивно-биографических данных  каждого слушателя ФРК после окончания факультета по перемещению данных сотрудников по служебной лестнице, которые необходимы для более глубокого анализа и выделения характеристики личности и деятельности  руководителя, позволяющие более полно рассматривать зависимости между характеристиками и стратегиями подбора кадров в управленческую группу;

- предлагаем рассмотреть вопрос о создании курсов повышения квалификации на базе ФРК для проведения семинаров, конференций организованных для сотрудников получивших базовое образование на ФРК, совмещая получение новой информации с обменом опыта  и внесением своевременных корректив, которые могут привести к дальнейшему  продвижению по службе;

- следует рассмотреть и решить вопрос о введении должностей начальников курсов на очном отделении ФРК.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема подготовки специалистов ГПС МЧС России остается актуальной в современных условиях экономических и социально-политических изменений, происходящих в нашей стране.

Исследование показало, что служба в подразделениях ГПС требует от его руководителя выполнение широкого круга работ, не ограниченных его функциональными обязанностями. В связи с этим, все большее значение приобретают профессионально-значимые качества сотрудников ГПС, которые обеспечивают скоординированность действий в период службы.

Специфика работы сотрудников ГПС, в том числе руководителей, такова, что выполняемые ими работы сопряжены с высокой степенью риска и ответственности. А это означает, что вопросами обеспечения безопасности граждан должны заниматься высококвалифицированные специалисты, обладающие высокой степенью мобильности и другими профессионально-значимыми качествами.

В ходе исследования была изучена и выявлена степень разработанности проблемы профессиональной подготовки руководителей подразделений ГПС МЧС России. Данная проблема недостаточно полно освещена в педагогической и методической литературе. Одной из важнейших причин этого является отсутствие комплекса педагогических условий, обеспечивающего достижение требуемого качества их профессиональной подготовки.

Разработаны рекомендации по применению результатов исследования в практической деятельности руководителей подразделений ГПС МЧС России.

 

 

 

 

Список литературы

1. Управление персоналом для современных руководителей / Планирование. Подбор кадров. Оценка деятельности. Борисова Е.А. – СПб. : Питер, 2003.-445 с.: ил.- (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Isb №5-318-00253-6. с. 29;36; 364; 366.

2. Семиков В.Л.  Организационное поведение руководителя.- М ,: Академический Проект: Гаудеамус, 2004.- 224 с.

3. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд.,перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с.  473.

4. Глущенко В.В.  Менеджмент: системные основы.- 2-е изд., доп. И испр.- железнодорожный, Моск. Обл.: ТОО НПЦ «Крылья»,1998.- 224 с.

5. Бизюкова И.В. Кадры: подбор и оценка, М.: Моск. Рабочий, 1984.

6. Актуальные вопросы организационно-психологического обеспечения работы с кадрами / Под ред. А.В. Филиппова, М., 1989.

7. Килен К. Вопросы управления. М.,1981фонд «Знание», . –  308 с.

8. Кабаков В.С. Кадры хозяйственных руководителей: подбор, расстановка, обучение. Л.: Лениздат, 1982.

9.  Организация и психология работы с кадрами управления. Методические рекомендации. 1 и 2. М., 1992.

10. Орловский Ю.П. Подбор и подготовка кадров в условиях нового хозяйственного механизма. М., 1989.

11.  Папулов П.А. Кадры управления производством. М.6 Экономика. 1985.

12.  Попов Г.Х. Эффективное управление. М.: Экономика, 1985.

13. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации М.: Бизнес – шк. «Интел - синтез»: журн. «Управление персоналом,» 1996. – 300 с.

14. Баскин Ю. Г., Канисев П. В., Степанов Р. А. Проблема управления качеством профессиональной подготовки сотрудников Государственной противопожарной службы в условиях модернизации российского пожарно- технического образования // Проблемы управления рисками в техносфере. 2011. №1 (17). С. 126–131.

15. Поваренков Ю. П. Психолого-педагогические проблемы профессионального становления личности. – Курск, 2009.

16. Бавшин И. Г. Психолого-педагогическая компетентность руководителя организации: динамика, развитие оценка при аттестации. – М.: изд-во Московской ассоциации предпринимателей, Центр исследования транспорта и связи, 0000.

17. Орлова О. Н. Результаты исследований в ходе подготовки руководящего звена специалистов ГПС МЧС России // Интернет-журнал «Технологии техносферной безопасности» Академии ГПС МЧС России. Вып. 2. сайт страница http://

18. Положение "О Министерстве Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий", утвержденного постановлением Правительства РФ от 06. 05. 1994 г.

19. Положение Федерального Закона (реализация на территории краев) от 25.10.2006г. 172-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам пожарной безопасности".

20. Положение "О порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей и работы с резервом". Приказ Министерства здравоохранения РФ от 20.08.1998 г. № 252.

21. Положение  " О порядке формирования и подготовки резерва кадров на выдвижение на должности руководителей в Аппарате Государственной Думы". Утверждено распоряжением Председателя Государственной Думы Федерации от 16.10.1997 г. № 411р-1

22. Приказ МЧС России "О концепции кадровой политики МЧС России" № 225 от 19.05.2004 г.

23. Приказ МЧС России "О концепции образовательной деятельности и подготовки кадров для Государственной противопожарной службы МЧС России" № 173 от 05.04.2002 г.

24. Приказ "О повышении эффективности и организации деятельности системы МЧС России" № 536 от 19.11.2002 г.

25. Приказ МВД РФ "Об утверждении Инструкции по организации учебного процесса в высших учебных заведениях МВД России" № 10 от 03.01.1996 г.

26. Приказ МЧС России № 257 от 05.07.1995 г. Устав службы пожарной охраны. Боевой Устав пожарной охраны.10. Инструкция об организации работы по формированию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности в таможенных органах Российской Федерации: Приказ ГТК России от 06.07.1099.

27. Инструкция о формировании резерва руководящих кадров органов внутренних дел Российской Федерации и работе с ним: Приказ МВД России № 191от 02.04.96.

28. Закон Российской Федерации «Об образовании». – 3-е изд. - М.: Изд-во «Ось-89», 2002. – 48 с.

29. Федеральный закон «О пожарной безопасности» № 69 от 21 декабря 1994 г. // Собрание законодательства РФ, 1995.

30. УСТАВ государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования "Академия Государственной противопожарной службы Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий" Приложение к приказу МЧС России № 30 от 28 января 2002 г.

31. Артамонов В.С. Индивидуальная подготовленность обучаемых в образовательном учреждении: контроль и управление. Монография. СПб.: СПб Академия  МВД России, 1997. – 140 с.

32. Артамонов В.С. Организация работы с кадрами ГПС: Учеб. пособие в схемах.  СПб.: СПб УМВД России, 2001. – 116 с.

33. Артамонов В.С. Принципы системного подхода к проблеме моделирования профессиональной адаптации обучаемого // Материалы межвузовской научно-технической конференции. Ч. 2 СПб.: СПб. ЮИ МВД России, 1994. С. 47-49

34. Аитов Н.А. Социальные аспекты получения образования в СССР «Социальные исследования», вып. 2, М., 1968.

35. Алексеев А.А. Феномен руководителя: социально - философский анализ: Дис. канд. филос. наук. – Иваново, 2002. – 194 с.

36. Баскин Ю.Г. Изменение технологии обучения – фрагмент новой педагогической системы // Вестник Санкт-Петербургского института ГПС МЧС России,  2004. – № 4. ст 22-28

37. Белкин А.С. Педагогика детства //  Основы возрастной педагогики //  – Екатеринбург: "Сократ", 1959. – 152 с.

38. Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности: учебное пособие для вузов. – М.: PER SE, 2006.

39. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей // Планирование. Подбор кадров. Оценка деятельности. –СПб.: Питер, 2003  – 445 с.

 

Наверх страницы

Внимание! Не забудьте ознакомиться с остальными документами данного пользователя!

Соседние файлы в текущем каталоге:

На сайте уже 21970 файлов общим размером 9.9 ГБ.

Наш сайт представляет собой Сервис, где студенты самых различных специальностей могут делиться своей учебой. Для удобства организован онлайн просмотр содержимого самых разных форматов файлов с возможностью их скачивания. У нас можно найти курсовые и лабораторные работы, дипломные работы и диссертации, лекции и шпаргалки, учебники, чертежи, инструкции, пособия и методички - можно найти любые учебные материалы. Наш полезный сервис предназначен прежде всего для помощи студентам в учёбе, ведь разобраться с любым предметом всегда быстрее когда можно посмотреть примеры, ознакомится более углубленно по той или иной теме. Все материалы на сайте представлены для ознакомления и загружены самими пользователями. Учитесь с нами, учитесь на пятерки и становитесь самыми грамотными специалистами своей профессии.

Не нашли нужный документ? Воспользуйтесь поиском по содержимому всех файлов сайта:



Каждый день, проснувшись по утру, заходи на obmendoc.ru

Товарищ, не ленись - делись файлами и новому учись!

Яндекс.Метрика