andrey

Путь к Файлу: /Санкт-Петербургский институт Машиностроения / методичка по лаб. раб.1.doc

Ознакомиться или скачать весь учебный материал данного пользователя
Скачиваний:   0
Пользователь:   andrey
Добавлен:   01.02.2015
Размер:   888.5 КБ
СКАЧАТЬ

 

Министерство образования науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Санкт-Петербургский институт машиностроения (ВТУЗ-ЛМЗ)

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теория организации

Организационное проектирование

Методические указания по выполнению лабораторных работ для студентов специальности «Менеджмент организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Санкт-Петербург

2006

Составители

            Ст. преподаватель Карташов Б.И.

            Ст. преподаватель Орлов В.В.

 

Научный редактор д.э.н. профессор Андреев В.Н.

Рецензент к.т.н. доц. Бражников И.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Общие положения.

            Методические указания по выполнению лабораторных работ по дисциплине «Теория организации. Организационное проектирование» разработали в соответствии с учебной программой, составленной в соответствии с требованиями Государственного стандарта, и предназначены для студентов экономического факультета Санкт-Петербургского института машиностроения (ЛМЗ-ВТУЗ), обучающихся по специальности 080507 «Менеджмент организации». В настоящих методических указаниях на практических примерах рассмотрены вопросы разработки стратегического плана, структуры управления, процессов управления.

            Основная цель лабораторных работ получение практических навыков, знаний полученных в ходе изучения дисциплины.

2. Порядок проведения работ.

Каждая работа выполняется студентами в аудитории на примерах   предприятий, определяемых преподавателем и самостоятельно на примере предприятия, на котором студент проходит практику (работает).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лабораторная работа №1

Разработка элементов стратегического плана развития с использованием классификаторов.

 

ОСНОВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ

Каждое предприятие на определённом этапе своего функционирования должно подумать о своём развитии. Для этого необходимо определить возможные стратегии развития и разработать стратегический план развития.

В процессе стратегического планирования возникает необходимость определения элементов стратегического плана. Это можно сделать разными методами. Частично эти методы были рассмотрены в курсе «Стратегический менеджмент». Однако можно использовать типовые классификаторы внешней и внутренней среды, анализа, целей, стратегий.

ЦЕЛЬ ЗАНЯТИЯ

Целью занятий является получение навыков разработки элементов стратегического плана.

ЗАДАЧИ ЗАНЯТИЯ

Ознакомление с различными подходами к определению элементов стратегического плана:

— миссия;

— цели;

— SWOT-анализ;

— стратегии

СОДЕРЖАНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

Результатом работы является разработка элементов стратегического плана для предприятия, на котором студенты проходят практику (работают).

ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ЗАНЯТИЙ

По всем элементам стратегического плана преподаватель дает определения основных понятий, примеры их разработки на практике.

Студенты разрабатывают элементы стратегического плана по объекту, на котором они проходят (работают).

 

методичка по лаб. раб.1 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


методичка по лаб. раб.1        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 Порядок выбора и реализации стратегии

 

 Определим каждый элемент стратегии.

Миссия организации — основная общая, качественно выраженная цель организации. Утвержденная миссия определяет всю деятельность организации от планирования до сбыта готовой продукции или предоставления услуг.

Стратегические цели — направлений усилий в отношении общей позиции бизнеса и конкурентной позиции организации, установленные руководством.

SWOT-анализ — простая техника систематизации информации для определения возможных исходов деятельности организации, установления стратегических целей и выработки стратегии (SWOT-аббревиатура из английских слов strengths — силы, weaknesses — слабости, opportunities — возможности, threats — угрозы).

Стратегия — спланированная система действий, направленная на то, чтобы достигнуть установленных целей. В процессе реализации стратегия должна корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями.

Стратегическое планирование — это система внутрифирменного планирования и управления на базе концепции, определяющей общие цели фирмы, приоритеты в распределение ресурсов, перечень мероприятий, необходимых для реализации стратегий.

         Любая организация (предприятие) может быть представлена как открытая система, взаимодействующая с внешней средой.

         Предприятие как открытая система, представлено на рис. 2.

         Факторы макросреды (внешней среды), микросреды (рыночного окружения), внутренней среды (организации) представлены в табл. 1.

         Характеристика этих факторов представлена в табл. 2.

методичка по лаб. раб.1

Рис. 2. Предприятие как открытая система.

Таблица 1.

Трафарет Макросреда (Внешняя среда)

Политика

Экономика

Социальная среда

Технология

Рынок капитала

Человеческие ресурсы (Рынок труда)

Правительство

Законодательство

Природа (Экология)

Трафарет Микросреда (Рыночное окружение)

Потребители

Поставщики

Конкуренты

Посредники

Партнеры по кооперации

Контактные аудитории

Трафарет «Внутренняя среда» (организация)

Продукты  Собственники

Бизнес-функции   или  Менеджеры

Менеджмент       Персонал

Ресурсы     Ресурсы

Таблица 2.1

Характеристика факторов внешней среды, рыночной среды, внутренней среды (организации).

Фактор

Характеристика

Политика

- Политическая стабильность

- Внешняя политика иностранных государств

- Формы собственности

- Влияние политике

- Экономическая обстановка

- Уровень жизни

Экономика

- Инфляция

- Цены

- Валютная стабильность

- Положение с данным видом промышленности

Социальная среда

- Нормы поведения

- Структура общества

- Демографические изменения

- Изменение вкусов и предпочтений

- Общественные организации

- Социально-культурные традиции

Технология

- Развитие науки

- Развитие технологии

- Возрастание требований к качеству продукции

- Товары-заменители

Рынок труда (человеческие ресурсы)

- Образование

- Занятость и безработица

- Технические и деловые качества

- Учебные средства

Правительство

- Источник власти

- Экономическая политика, включая региональную политику

- Планирование, регулирование и контроль экономики

- Система налогообложения

- Местное самоуправление (функции в экономическом развитии)

Законодательство

- Закон о труде

- Право компаний, коммерческое право и т.д.

Природа (экология)

- Загрязнение окружающей среды

- Защита окружающей среды

Физический

- Непосредственное физическое окружение

- Транспортные средства и средства связи

- Вопросы жилья

- Коммунальные услуги

 

Таблица 2.2

Характеристика факторов рыночной среды (микросреды).

Потребители

- Основные потребители, их надёжность

- Платёжеспособность потребителей

- Положение основных потребителей на рынке

Поставщики

- Основные поставщики, их надёжность

- Качество товаров поставщиков

- Положение основных поставщиков на рынке

Конкуренция

- Число конкурентов

- Доля конкурентов на рынке

- Появление новых конкурентов

Посредники

 Число, наименование основных посредников

Рынок

- Тенденция спроса

- Емкость рынка

- Характер спроса

Контактные аудитории

- Наличие инвесторов, их возможности

- Наличие финансовых структур, их возможности

 

Таблица 2.3

Характеристика факторов внутренней среды

Фактор

Характеристика

1. Продукты

- Номенклатура

- Стадия жизненного цикла

- Качество

- Цена

2. Бизнес функции

- Маркетинг

- Поставки

- Производство

- Сбыт

- Хранение

- Транспортировка

- Разработки (технологии)

- Обеспечение качества

3. Менеджмент

- Стратегия

- Структура

- Маркетинг

- Экономика

- Персонал

- Финансы

- Учёт

- Логистика

4. Ресурсы

- Материально-технические

- Человеческие

- Финансовые

- Информационные

 

При определении стратегии организации должны быть учтены интересы основных заинтересованных в деятельности компании групп. Вероятные ожидания заинтересованных групп представлены в таблицы 3.

 

Таблица 3.

Заинтересованная группа

Вероятные ожидания заинтересованных групп

 Собственники

 Акционеры

 (участники)

 Дивиденды (доли), рост капитала, надёжность инвестиций.

Потребители

Качество продукции, обслуживание.

Поставщики

Стабильная работа компании, увеличение объёмов закупок.

Кредиторы

Гарантии возврата кредита, суммы выплаты процентов.

Органы государст-

венной власти

Своевременная выплата налогов, соблюдение законодательства.

Общество (в лице общественных организаций)

Социально ответственное поведение компании, благотворительность, соблюдение экологических норм.

Менеджеры

Денежное вознаграждение, престиж, власть.

Сотрудники (тру- довой коллектив в целом)

Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворённость в работе, возможность профессионального и карьерного роста.

 Одной из главных задач менеджмента является согласование различных и отчасти противоречивых интересов различных участников экономической деятельности (заинтересованных групп). Для выполнения этой задачи существует несколько основных инструментов:

методичка по лаб. раб.1
 

 

 


                            

методичка по лаб. раб.1                                 «Смысл существования» предприятия

 

 

 

методичка по лаб. раб.1 


         Качественно определённое  желаемое

                                                        состояние компании

        

 

методичка по лаб. раб.1 


            Количественно определённое состояние

                                                          компании

 

 

методичка по лаб. раб.1         Направление развития (способ

               достижения целей)

 

методичка по лаб. раб.1 


                           После                  Последовательность действий по реализации

                                                    целей и стратегий с перечнем необходимых

ресурсов

 

 

 

методичка по лаб. раб.1
методичка по лаб. раб.1
 

 

 

 

 

 

 

 

 


Существует достаточно много определений миссии. Вот некоторые из них:

«Миссия – предназначение организации, ответ на вопрос, в чём заключается деятельность компании, и чем она занимается».

«Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, предназначение организации, ту роль, которую предприятие хочет играть в обществе».

Хорошо обоснованная и тщательно сформулированная миссия имеет действительно управленческую ценность:

· Она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

· Снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

· Выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы;

· Помогает менеджерам среднего звена сформулировать цели, задачи и стремления отделом, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

· Облегчить подготовку организации в будущем;

Формулировка миссии может быть получена при ответе на следующие вопросы: кто мы? Что мы делаем? Для кого мы это делаем? Как мы это делаем? Куда мы движемся?

Миссия должна включать:

· Круг удовлетворяемых потребностей;

· Совокупность потребителей;

· Выпускаемая продукция (оказываемые услуги);

· Конкурентные преимущества;

· Отличие данной компании от других.

 

ПРИМЕРЫ ФОРМУЛИРОВКИ МИССИИ КАК ГЛАВНОЙ ЦЕЛИ

Компания McDonald’s «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».

Компания Polaroid «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в ПИТА и Западной Европе в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе».

Компания Packard Co «Мы главный разработчик и производитель электронной продукции, измерительных систем и компьютерной техники. Основной целью деятельности фирмы является обеспечение всем необходимым наших клиентов во всем мире с целью повышения эффективности их деятельности»

Компания Xepox «Распределение знаний с помощью документов»

Компания Compag Computer «Быть лидирующим поставщиком персональных компьютеров для потребителей во всех сегментах рынка».

Компания Otis Elevator «Наша миссия состоит в предоствлении каждому потребителю средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на короткие расстояния. Эти средства обладают такой надёжностью, которая недоступна никакому другому предприятию в мире».

Рекламное агентство «Прайм» «Мы создаём и реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг для удовлетворения наших клиентов».

Центр управления консультирования «Решение» «Мы оказываем помощь руководителям и сотрудникам российских предприятий в принятии и реализиции решений, направленных на совершенствовании систем управления предприятиями, и создании условий для их долгосрочного успешного развития».

Трафарет для определения миссии представлен на рис.3

Миссию можно получить несколькими способами:

· Миссия как главная цель;

· Миссия как целевая установка;

· Миссия как атрибут открытой системы;

· Миссия как лозунг.

Миссия как главная цель представлена на рис. 4.

Пример миссии как главной цели представлен на рис. 5.

Миссия как целевая установка представлена в табл. 4.

Миссия как атрибут открытой системы представлена на рис.6.

 

методичка по лаб. раб.1

Рис. 4. Миссия как главная цель.

 

«Миссия как главная цель»

(формулировки).

Удовлетворение потребностей______________________________________

________________________________________________________________

(указать каких потребностей)

путём предоставления продукции (работ, услуг)_______________________

________________________________________________________________

(указать каких)

_____________________________________________________качества

(указать какого)

по_________________________________________________________ цене

(указать какой)

а также получения прибыли для удовлетворения интересов собственников (участников), трудового коллектива и развития организации.

 

Миссия ОАО «Невская Мануфактура»

Удовлетворение потребностей предприятий, предпринимателей населения РФ, СНГ и зарубежных стран в шерстяных, суконных, технических тканях, одеялах, пледах стандартного качества по цене ниже конкурентов, а также получения прибыли для удовлетворения интересов акционеров (выплаты дивидендов), трудового коллектива (выплаты заработной платы не ниже прожиточного минимума, не ниже средней заработной платы на промышленных предприятиях Санкт-Петербурга) и развития общества.

 

 
методичка по лаб. раб.1

Рис.5  Миссия ОАО «Невская мануфактура как главная цель» (пример)

Миссия СПб-ПИМаш (КАК ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ)

Миссия маршрутного такси (как главная цель)

 

Миссия студента (как главная цель)

Миссия предприятия (как главная цель)

Миссия как целевая установка

Наименование предприятия

Язык описания

Описание целей

Время достижения

 

Производственный

 

 

Финансовый

 

социальный

 

Статистические свойства

Динамические свойства

Надежность выполнения целей

 

 

 

ограничения

По выходу

По кадрам

По средствам производства

По отношениям

По предметам труда

 

 

 

 

 

Статистические свойства

Динамические свойства

Надежность выполнения целей

Со стандартными потребительскими свойствами и стандартным качеством

С гарантией сохранения рабочих характеристик

Выполнение договоров и заявок

Ограничения

По выходу

По кадрам

По средствам производства

По отношениям

По предметам труда

С реализацией в РФ, странах СНГ по ценам не выше цен конкурентов

С использованием имеющихся кадров

С использованием имеющегося оборудования

С реализацией через существующую сбытовую сеть

С использованием отечественного сырья и материалов

Миссия СПб-ПИМаш – как  целевая установка

методичка по лаб. раб.1Миссия предприятия как целевая установка

 

 

         Ранее уже говорилось, что предприятие можно представить как открытую систему, т. е. рассматривать организацию в е. Связи с внешней и рыночной средой. Предприятие как открытая система представлена на рис. 6.

Поэтому и миссию можно представить как открытую систему, т.е. рассматривать в е. Связи с внешней средой и рыночной средой.

         Система координат разработки миссии представлена на рис. 7.

         Трафарет разработки миссии представлен на рис. 8.

         Трафарет описания миссии представлен на рис. 9.

 

методичка по лаб. раб.1

Рис. 7.Система координат разработки миссии.

методичка по лаб. раб.1

Рис. 9. Трафарет описания миссии.

    Внешняя среда

 

 

 

 

Организация

(предприятие)

Рыночная среда

 

Внешняя среда

политика

экономика

Соц. сфера

техи

Правительство

потребитель

поставщик

Конкуренция

партнёры

 

 

Знания и умения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Навыки и опыт

 

 

 

Миссия

 

 

 

 

 

 

 

 

Ценности и ожидания

 

 

 

 

 

               

 

 

 

 

 

Ценности технологии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Исключительность результатов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8. Трафарет разработки миссии.

 

Разработка миссии начинается с системы координат (рис.7).

Ось «НАДО» отражает потребности рынка;

Ось «МОГУ» определяет уникальность ресурсов и навыков компании.

Ось «ХОЧУ» представляет собой философию бизнеса (ценности, принципы, ожидания).

В такой системе координат разработки миссии представляет задачу поиска компромисс между потребностями рынка и факторов внешней среды, с одной стороны, и возможностями (знания и умения, навыки и опыт, уникальность технологий, исключительность ресурсов, ценности и ожидания) компании, с другой стороны поиск такого компромисса может быть осуществлена по трафарету, представленному на рис.8.

 

методичка по лаб. раб.1 

 

 

 

 

 


(пример)

Ось координат «НАДО»

На рисунке имеется спрос на кукольную одежду. Дети любят одевать  и раздевать кукол.

Пример: «Русские матрёшки, куклы Барби, китайская кукольная одежда»;

Ось координат «МОГУ» на ОАО «Невская мануфактура» и других швейных фабриках имеются отходы тканей, которые сейчас выбрасываются и которые могут быть использованы для пошива кукольной одежды;

Ось координат «ХОЧУ» субъективные ценности, принципы, правовые (нет ничего противозаконного), морально-нравственные (нет вреда здоровью человека), этические и эстетические (для детей) и другие ограничения для собственников, менеджеров и персонала не существуют.

Воспользуемся трафаретом разработки миссии (рис. 8.)

Кукольная одежда пользуется на рынке спросом, но поскольку на рынке есть конкуренты, то надо шить кукольную одежду в русском национальном духе.

Музей этнографии располагает богатейшей коллекцией одежды народов СССР, в т.ч.  России, поэтому «Барби» и «Китай» нам конкурентами не будет. В связи со стабилизацией политической обстановки, ростом экономики, в том числе промышленности вырос жизненный уровень, численность населения растёт, поэтому на рынке будут и покупатели этой продукции. Противодействия со стороны Правительства не будет. Ожидать поддержки со стороны Правительства не стоит. Единственным мотивом для поддержки является то обстоятельство, что будет производиться товары для детей. Найдётся (может) поддержка со стороны общественных организаций (русского национального движения), таким образом, имеется рынок для реализации кукольной одежде в  русском духе, в том числе зарубежный рынок, имеются покупатели (дети, папы, мамы, дедушки, бабушки) имеются поставщики (швейные фабрики, ателье), которые будут поставлять отходы тканей (бесплатно) имеются партнёры (музей этнографии), конкуренты практически отсутствуют. Они не будут препятствовать данной деятельности. Правительство также не будет препятствовать этой деятельности. Некоторые общественные организации могут способствовать (помогать предприятию, занимающейся данной деятельностью). Таким образом, проблема «НАДО» решена.

Характеристика ОАО «Невская мануфактура» как социально-экономической системы.

· Для объекта

- уникальность освоенных технологий

Освоена технология пошива одежды (имеется собственное ателье, экспериментальный пошивочный цех).

- исключительность ресурсов

· имеются отходы тканей (лоскуты) как в основном производстве, так и в ателье и в экспериментальном пошивочном цехе;

· имеется возможность приобретения отходов тканей на других предприятиях (изготовители тканей, швейные фабрики, ателье)

· имеются отходы дерева (цех по переработки дерева)

· имеются швейные машины.

 

 

· Для субъекта

- знания и умения, навык и опыт

· имеются квалифицированные швеи и модельеры;

· имеется навык и опыт менеджеров;

· имеется опыт пошива одежды;

· имеются свои магазины.

Таким образом, проблема «ХОЧУ» решена.

Ограничения на пошив кукольной одежды отсутствуют. Наоборот существуют две благородные цели:

· в русском духе;

· для детей;

Сформулируем миссию в виде основополагающего внутрифирменного регламента (рис.).

1. Мы выпускаем кукольную одежду и сопутствующие товары (мебель, журналы мод в русском стиле).

2. Нашими клиентами являются дети любого возраста, их папы и мамы, их дедушки и бабушки, которые хотят сделать подарок своим детям и внукам.

3. Нашими партнёрами являются музей этнографии, который предоставит нам коллекцию одежды СССР в т.ч. России, в то числе модели военной одежды; фабрики изготовления тканей, фабрики пошива одежды, ателье, которые представят нам отходы (лоскуты) тканей; институт технологии и дизайна, который предоставит нам модели одежды; фабрики игрушек, которые предоставят нам кукол; магазины, торгующие игрушками, которые обеспечат нам сбыт продукции.

4. Конкуренты не будут нам мешать , т.к. мы изготовляем и реализуем кукольную одежду в русском национальном духе.

5. Правительство и общественные организации препятствовать нам не будет, наоборот мы надеемся на их поддержку.

6. Учитывая уникальность продукции, низкие (отсутствие капитальных вложений, низкие эксплутационные издержки) прибыль от этого продукта обеспечена.

 

Сформулируем миссию в виде основополагающего внутрифирменного регламента (рис.)

1. Мы выпускаем кукольную одежду и сопутствующие товары (мебель, журналы мод) в русском духе.

2. Нашими клиентами являются дети любого возраста, их папы и мамы, их дедушки и бабушки, которые хотят сделать подарок своим детям и внукам.

3. Нашими партнёрами являются музей этнографии, который предоставит нам предоставит нам коллекцию одежды народов СССР в т.ч. Росси, в т.ч. модели военной одежды; фабрики изготовления тканей, ателье, которые предоставят нам отходы (лоскуты) тканей; институт технологии и дизайна, который предоставит нам модели одежды; фабрики игрушек, которые предоставят нам кукол; магазины, торгующие игрушками, которые обеспечат нам сбыт продукции.

4. Конкуренты нам не будут нам мешать, т.к. мы изготовляем и реализуем кукольную одежду в русском национальном духе.

5. Правительство и общественные организации препятствовать не будут, наоборот, мы надеемся на их поддержку.

6. Учитывая уникальность продукции, низкие (отсутствие капитальных вложений, низкие эксплутационные издержки) прибыль от этого вида деятельности обеспечена.

 

Устойчивость этого бизнеса высокая, динамика роста (как в части увеличения номенклатуры и её обновления, в том числе сопутствующих товаров), перспективность развития (рост рынков, в т.ч. зарубежных) обеспечена. Поэтому менеджерам и персоналу обеспечена высокая заработная плата и гарантия занятости, а собственникам высокий дивиденд на акцию.

 

Миссия как атрибут открытой системы

(предприятие)

 

Миссия может быть представлена в развёрнутой форме (положение о миссии), в виде стратегических намерений (видения) и в виде лозунга.

 

Миссия (развернутая форма) (положение о миссии)

1. Описание предлагаемых продуктов и/или услуг.

2. Характеристика рынка — определение основных потребителей, клиентов, пользователей.

3. Цель, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.

4. Технология: характеристика технологических процессов, инноваций в области технологии.

5. Философия — базовые взгляды и ценности, служащие основой для мотивации.

6. Внутренняя концепция, в рамках которой описывается собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентности, фактор выживания.

7. Внешний образ, ее имидж, подчеркивающий экономическую ответственность перед акционерами, потребителями, поставщиками, обществом в целом.

В этой части миссия должна передать впечатление, которая фирма хочет произвести на внешний мир.

 

Миссия ОАО «Невская Мануфактура» (в виде лозунга)

«Мы — известная фирма по производству шерстяных и суконных тканей. Ткани были, есть и будут предметом первой необходимости».

 

Миссия «ПИМАШ» В виде лозунга

ПРИМЕРЫ МИССИИ В ВИДЕ ЛОЗУНГА

Банк «Менатеп»: «"Мена теп" должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и в Европе»

Компания «Лукойл»: «Стать компанией мирового класса».

Фирма «Пепси-кола»: «Превзойти коку».

«IBM» — означает «сервис».

«General electric» — «Наш важнейший продукт — прогресс».

«De Pont» — «Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии».

«Cutterpilar traktor» — «Круглосуточное технологическое обслуживание в любой части света».

«АТТ» — «Универсальное обслуживание». «Seers & Roebuck» — «Качество за умеренную плату». «Continental Bank» — «Мы сможем найти выход». «Delta airlines» — «Забота о персонале».

 

Определение стратегических намерений.

(сокращённый вариант)

Введение

Определение: Стратегические намерения («видение») – качественно определённое желаемое состояние компании.

Цель: Зафиксировать основные положения, исходя из которых будут выполняться изучение внешней и внутренней среды компании для постановки обоснованных стратегических целей.

Данные материалы используются руководителями предприятия самостоятельно. Для ответов на вопросы пока НЕ требуется проводить специальные виды анализа и не требуется сбора фактических данных. Пока используется только та информация, которой уже располагает руководитель. В основном речь идёт о желаемом состоянии, поэтому в случаи существенных затруднений с ответом на какой-либо вопрос, необходимо внести ту оценку, которая кажется руководителю правильной (в крайнем случае, вопрос можно пропустить).

 

Состав сведений

В этом документе целесообразно отражать следующие сведения:

· Миссия компании.

· Период, на который определяется желаемое состояние.

· Основные рынки, на которых компания будет работать или основные сферы деятельности компании.

· Основные продукты компании (для каждого рынка).

· Желаемое положение компании на каждом рынке (например, единственный поставщик; лидирующее положение;  одно из ведущих; устойчивое и т.п.).

· Основные конкурентные преимущества, за счёт которых можно обеспечить такое положение:

· Преимущества продуктов (цена, качество, дизайн и т.п.).

· Преимущества компании (известность, обслуживание, и т. п.).

· Основные сведения о внутреннем устройстве компании (например, основные бизнес единицы и степень их самостоятельности).

· Приоритетные направления развития «наружу» (по отношению к прежде всего к потребителям, например, постоянная ориентация на что-то важное для них; создание определённого впечатления о компании и т.п.).

 

Заключение

Желательно записывать указанные сведения в том порядке, в котором они приводятся. В случае, если это слишком затруднительно, начинать необходимо с тех намерений, которые наиболее ясны. По мере их фиксирования постепенно проясняются намерения по другим вопросам. Как правило, общий объём полученного документа – 1-3 страницы.

 

методичка по лаб. раб.1
 

 

 


Цель – это желаемое состояние применительно к организации.

 

 

методичка по лаб. раб.1
 

 

 

 

 


Конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность

Цели должны быть:

· Конкретными;

· Достижимыми;

· Согласованными (с миссией и между собой);

· Измеримыми;

· Увязанными во времени;

 

Цели могут быть:

· Качественными

· Стратегическими

· Тактическими

· Общими

· Частными

· Корпоративными

· Функциональными

 

Если цели не сформулированы или не понятны, имеется опасность совершения неправильных действий.

Цели как показатели используются при разработке планов (соответственно перспективных и текущих, производственных, маркетинговых, финансовых и т.д.)

Оценка приоритета различных целей и показателей, используемых в компаниями Великобритании, Японии, США при долгосрочном планировании представлена в табл. 6.

Виды целей американских компаний представлены в табл. 7.

Трафарет корпоративных целей представлен на рис. 10.

Трафарет формирования функциональных целей представлен на рис. 11.

 

методичка по лаб. раб.1методичка по лаб. раб.1

Конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность

Цели должны быть:

· Конкретными;

· Достижимыми;

· Согласованными (с миссией и между собой);

· Измеримыми;

· Увязанными во времени;

 

Цели могут быть:

· Качественными

· Стратегическими

· Тактическими

· Общими

· Частными

· Корпоративными

· Функциональными

 

Если цели не сформулированы или не понятны, имеется опасность совершения неправильных действий.

Цели как показатели используются при разработке планов (соответственно перспективных и текущих, производственных, маркетинговых, финансовых и т.д.)

Оценка приоритета различных целей и показателей, используемых в компаниями Великобритании, Японии, США при долгосрочном планировании представлена в табл. 6.

Виды целей американских компаний представлены в табл. 7.

Трафарет корпоративных целей представлен на рис. 10.

Трафарет формирования функциональных целей представлен на рис. 11.

 

 

методичка по лаб. раб.1

 

Таблица 7.

Виды целей американских компаний

_

Виды целей

Количество компаний, ставящих эти цели (%,)

Прибыльность (рентабельность, доходность)

Рост

Доля рынка

Социальная ответственность

Благосостояние наемных работников

Качество продукции и услуг

Научные исследования и разработки

Диверсификация

Производительность

Финансовая стабильность

Ресурсная стабильность

Развитие системы менеджмента

Превращение в международную компанию

89

82

66

65

62

60

54

51

50

40

39

35

29

методичка по лаб. раб.1

Рис.10. Трафарет формирования корпоративных целей.

 

ТРАФАРЕТ ФОРМИРОВАНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ЦЕЛЕЙ

 

Функциональные цели

продуктовые

перационные (бизнее.пррцессы)

управленческие

ресурсные

 

 

Маркетинг

Закупки

Производство Хранение Транспортировка

Качество

Разработки

Маркетинг

Структура

Финансы

Экономика

Учет

Персонал

Логистика

Материально-технические

Финансовые

Человеческие Информационные

 

Рис. 11. Трафарет формирования функциональных целей.

 

ПРИМЕРЫ ФОРМУЛИРОВКИ ЦЕЛЕЙ.

Компания «Federal Express»: «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире».

Компания «General Electric»: «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания». 

Компания Blakc Deker: «Продолжить интенсивные продуктивные инновации и глобализацию».

 

Стратегические цели компании NIKE:

· утвердить и усилить позиции компании как производителя спортивных принадлежностей номер один в Америке, уделяя особое внимание следующим основным видам спорта, нужды которых удовлетворяют компанию: бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол; а также таким товаром как детская спортивная обувь;

· занять прочные позиции на новых динамичных рынках: туристического инвентаря, велосипедов; 

· развиваться на рынке спортивного инвентаря для взрослых американцев

· интенсифицировать усилия компании по производству товаров для нужд женщин

· двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков

· повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества продукции

 

Как уже было сказано цели организации должны быть определены в ключевых областях её деятельности. Эти цели можно назвать базовыми (корпоративными).

         Ключевые области, в рамках которых определяются базовые цели организации представлены в табл. 8.

 

методичка по лаб. раб.1
 

 

 

 

 


1.Положение на рынке

    1.1. Объём продаж (услуг);

    1.2. Доля рынка;

    1.3. Конкурентоспособность;

    1.4. Число клиентов;

2.Инновация

   2.1. Применение новых технологий;

   2.2. Объём НИР;

3. Прибыльность

    3.1. Объём прибыли;

    3.2. Рентабельность;

    3.3. Рост;

    3.4. Объём прибыли на объём продаж;

4.Производительность

    4.1.Эффективность;

     4.2.Издержки на единицу продукции

5.Продукция

     5.1.Объём производства;

     5.2.Ассортимент;

     5.3.Качество продукции;

6.Организация управления

     6.1.Структура (изменения);

     6.2.Внедрение новых методов управления (управление по целям).

7.Персонал

     7.1.Заработная плата;

     7.2.Численность;

     7.3.Квалификация;

     7.4.Благосостояние работников;

     7.5.Обучение;

     7.6.Условия труда;

8.Социальная ответственность

  8.1.Решение социальных проблем;

  8.2.Безопасность;

  8.3.Вопросы инвалидов;

  8.4.Соблюдение экологии;

 

Пример разделения целей

методичка по лаб. раб.1
 

 

 

 

 


· Число клиентов;

· Доля рынка;

· Объём продаж (в натуральном и в стоимостном выражении).

 

методичка по лаб. раб.1
 

 

 

 


Являются следствием рыночных. Включают в себя всё, что необходимо для достижения рыночных целей.

· Объём производства;

· Ассортимент (расширение, обновление)

· Качество;

методичка по лаб. раб.1 

 

 


Всё, что касается системы управления, структуры управления и персонала (для достижения рыночных и производственных целей).

· Тип структуры (линейно-функциональная, дивизионная, матричная)

· Создание филиалов и представительств

методичка по лаб. раб.1 

 

 

 


Увязывают между собой все цели в стоимостном отношении.

· Рост прибыли;

· Рост доходов;

· Увеличение дивидендов на акцию

         Взаимосвязь представлена на рис. 12.

        

Финансовые
 
        

 

методичка по лаб. раб.1
методичка по лаб. раб.1
методичка по лаб. раб.1
 


Доход от продаж

         издержки            издержки

 

Рыночные
 
Организационные
 
Производственные
 
                           

методичка по лаб. раб.1методичка по лаб. раб.1                                              

 

 

Рис.12. Взаимосвязь видов целей.

 

 

Базовые цели СПбМаш

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Базовые цели ОАО «Невская мануфактура» (пример)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегические цели студента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Базовые цели маршрутного такси

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Базовые цели предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Цели ОАО »Невская Мануфактура», построенные с помощью классификатора

(пример)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Цели ПИМаш, построенные с помощью классификатора

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Цели предприятия, построенные с помощью классификатора.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

методичка по лаб. раб.1
методичка по лаб. раб.1
 

 

 

 

 


        

 

Сфера, в которой организация осуществляет свою деятельность. Делимся на внешнюю среду (макросреду), на факторы, которой руководство предприятия  не может влиять непосредственно и рыночную среду (микросреду) на факторы, которой руководство предприятия частично может влиять.

методичка по лаб. раб.1 

 

 

 


            Часть общей среды, которая находится в рамках организации. Факторы внутренней среды непосредственно подконтрольны руководству предприятия.

            Для сопоставления данных анализа внешней и внутренней среды организации и сведения их в единое целое применяется метод SWOT-анализа. Это позволяет создать общую картину возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.

         SWOM-анализ может быть использован для разработки стратегии, а также разработки оперативных планов для нейтрализации слабых сторон организации и усилению сильных сторон организации.

Возможности - (Oppoztunities):нечто, дающее фирме шанс улучшить своё положение (например, сделать что-то новое (завоевать новых клиентов, выпустить новую продукцию, внедрять новую технологию и т.п.)

Угрозы - (Thzeatens): то, что может нанести ущерб фирме, лишить её существенных преимуществ.

Сила - (Stzengtns):то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности.

Слабости - (Weaknesses): отсутствие чего-то возможного для функционирования компании, то, что ей не удаётся (в сравнении с другими), или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.

 

 

         Матрица первичного (стратегического) SWOT- анализа представлена на рис. 13.

SWOT-анализ для компании «Аэрофлот» представлена на рис. 14.

Примеры возможностей, угроз, сильных и слабых сторон представлен в таблицы 9.

         Полезно иметь философское видение сложившейся ситуации.

 

методичка по лаб. раб.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         Рис. 13. Матрица первичного (стратегического) SWOT-анализа.

 

методичка по лаб. раб.1

 

Внешняя среда   Компания

Рис. 14.

 

Примеры возможностей и угроз сильных и слабых сторон

Возможности

· возможность освоения новых рынков

· обслуживание дополнительных групп потребителей

· увеличение темпов роста рынка

· благодушие конкурентов

· появление новых технологий производства продукции

 

Угрозы

· появление на рынке мощного конкурента (конкурентов)

· появление продажи товаров заменителей

· снижение покупательской способности населения

· изменение предпочтений покупателей.

 

Сильные стороны:

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• статус постоянного лидера;

• устойчивый имидж у покупателей

• хорошо продуманная стратегия

• богатый опыт работы на рынке

• умение профессионально вести конкурентную борьбу;

• наличие собственных технологий;

• надежный профессиональный менеджмент; 

• относительно низкие затраты;

• наличие производственных мощностей;

• эффективная реклама;

 

Слабые стороны:

• отсутствие четкой стратегии;

• устаревшее оборудование;

• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

• слишком узкая продуктовая линия и узкий ассортимент продукции;

• слабые каналы сбыта;

     • высокая по отношению к конкурентам себестоимость продукции

 

         Полезно иметь философское видение сложившейся ситуации, кризиса и развития.

методичка по лаб. раб.1
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Слоган компании

 

Примеры:

1.PHILIPS: Изменим жизнь к лучшему.

2.Procter &Gamble: Качество, которому вы можете доверять.

3.

4.

 

 

         Для анализа окружения методом SWOT- важно не только уметь вскрыть возможности и угрозы, сильные и слабые стороны, но и уметь оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации (для возможностей) и возможных последствий (для угроз).

         Для оценки каждой конкретной возможности строится матрица возможностей, представленная на рис. 15.

         Для оценки каждой конкретной угрозы строится матрица угроз, представленная на рис. 16.

 

Вероятность использования

Степень влияния

Сильное

Умеренное

Слабое

Высокая

Использовать

Незамедлительно!!!

Использовать

Первостепенно!!

Использовать, если останутся ресурсы!

Средняя

Использовать первостепенно!!

Использовать, если останутся ресурсы!

Не заслуживает внимания

Низкая

Использовать, если останутся ресурсы!

Не заслуживает внимания

Не заслуживает внимания

 

Рис. 15. Матрица возможностей.

 

Вероятность

реализации

Возможные последствия для компании

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

Лёгкие ущербы

Высокая

Устранить немедленно!!!

Устранить немедленно!!!

Устранить первостепенно!!

Устранить ответственно!

Средняя

Устранить немедленно!!!

Устранить первостепенно!!

Устранить ответственно!

Следить

 

Устранить первостепенно!!

Устранить ответственно!

Следить

Следить

 

Рис. 16. Матрица угроз.

        

 

 


Можно оценить важность факторов по бальной системе, представленных на рис. 17.

 

Факторы среды

Важность для отрасли (А)

Влияние на организации (В)

Направленность влияния (С)

Степень важности

Д=А*В*С

1.

 

 

 

 

2.

 

 

 

 

3.

 

 

 

 

 

Рис. 17. Оценка факторов.

 

         Каждому из факторов даётся оценка:

· Важность для отрасли по шкале 3-большая, 2-умеренная, 1-слабая.

· Влияние на организацию по школе: 3-сильное, 2.умеренное, 1-слабое.

· Направленность влияния по шкале: +1-позитивная, -1 – негативная.

 

 

 

 

 

 

 

                                                   


Анализ возможностей и угроз во внешней среде на основе кластеризации, шкалирования и взвешивания факторов

Кластеризация факторов

Шкалирование факторов

Взвешивание

 

Сильные стороны

Слабые стороны

Другие

++

+

0

-

-

шкала

Вес фактора

Воздействие факторов

Продукты

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Бизнес-функции

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 поставки

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 производство

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 сбыт

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Менеджмент

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 структуры

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 маркетинг

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 экономика

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 финансы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 учет

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Кластеризация факторов

 

 

Сильные стороны

Слабые стороны

Другие

++

продукты

 

 

 

 

5.1

 

 

 

 

5.2

 

 

 

 

5.3

 

 

 

 

5.4

 

 

 

 

5.5

 

 

 

 

5.6

 

 

 

 

Бизнес-функции

 

 

 

 

4.1 поставки

 

 

 

 

4.2 производство

 

 

 

 

4.3 сбыт

 

 

 

 

4.4

 

 

 

 

4.5

 

 

 

 

4.6

 

 

 

 

Менеджмент

 

 

 

 

2.1 структуры

 

 

 

 

2.2 финансы

 

 

 

 

2.3 бизнес-план

 

 

 

 

2.4 маркетинг

 

 

 

 

2.5 учет

 

 

 

 

2.6 экономика

 

 

 

 

2.7 организация

 

 

 

 

2.8

 

 

 

 

Ресурсы

 

 

 

 

3.1 финансовые

 

 

 

 

3.2 человеческие

 

 

 

 

3.3 материальные

 

 

 

 

3.4 информационные

 

 

 

 

3.5

 

 

 

 

 Анкета: «Анализ слабых и сильных сторон во внутренней среде на основе кластеризации, шкалирования»

 

 

 

 

SWOT-анализ можно получить:

 

·  С «листа» (методом «мозговой атаки»);

· с помощью классификатора;

 

 

 

 

 

 

 

 

SWOT-анализ студента

 


Сильные стороны

Слабые стороны

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Возможности

Угрозы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SWOT-анализ СПбМаш

 


Сильные стороны

Слабые стороны

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Возможности

Угрозы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

           

Сильные стороны

Слабые стороны

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Возможности

Угрозы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SWOT-АНАЛИЗ маршрутного такси


SWOT-анализ предприятия с листа

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SWOT-анализ предприятия с помощью классификаторы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оценка возможностей предприятия (с помощью матрицы возможностей) Рис.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оценка угроз предприятия (с помощью матрицы угроз) Рис.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оценка сильных и слабых сторон предприятия (с использованием бальной школы)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

методичка по лаб. раб.1 

 


         При определении стратегий фирмы необходимо учитывать огромное число факторов: цели, состояние рынка, положение компаний в нём, стратегия конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологи, продукцию и её особенности, конкурентные преимущества и др.

         Подход к классификации типов основывается на структуировании уровней формирования стратегий. Уровни стратегий представлены на рис. 18.

 

методичка по лаб. раб.1

 

Рис. 18. Уровни стратегий организации.

 

 

Пример уровня формирования стратегии

Фирмы в целом:

· Корпоративная стратегия

Разные сферы деятельности:

· Стратегия бизнеса

Функциональная сфера деятельности:

· Функциональная стратегия:

· Продуктовая

· Операционная

· Управленческая

· Ресурсная

Подразделения:

· Текущая стратегия

Корпоративная стратегия:

· Построение и управление высокоэффективным набором тем сфер бизнеса (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности)

· Установление связей между близкими видами деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ;

· Приоритеты инвестирования и направление ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные сферы бизнеса;

· Анализ /контроль/ объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании, как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

Стратегия бизнеса:

· Действия и подходы, направленные на повышение конкурентоспособности  и сохранения конкурентных преимуществ;

· Формирование ответных действий (реакции) на изменение внешних условий;

· Объединение  стратегических инициатив ключевых подразделений специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем.

· Действия, представляемые в целях выделения специфических для компании вопросов и текущих проблем.

Функциональная стратегия

· Действия и подходы, направленные на поддержание стратегии бизнеса и на достижение функциональных целей;

· Анализ /контроль/ объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления.

Текущая стратегия:

· Формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.

                                                                                           Таблица

Формирование стратегий на различных уровнях управления.

Уровень рассмотрения

Базовая

Конкуренция

Продуктовая

Портфельная

Функциональная

Компания

Диверсифицированая компания)

 

+

 

+

 

?

+

(корпоративная

стратегия)

 

+

Предприятие (бизнес единица)

+

+

+

+(продуктовая стратегия)

+

Функциональная область

?

 

-

 

-

 

-

+

Условные обозначения

 

 

+ -стратегия должна разрабатываться  -

 

 

Условные обозначения:  +    - стратегия должна разрабатываться

         ?      -   может разрабатываться

                                                      -      - стратегия не разрабатывается   

 

         Варианты стратегий представлены на рис. 19.

 

         Трафарет представлен на рис 20.

 

Разъяснение видов стратегий представлено в табл. 10.

 

Виды стратегий

 

Корпоративные стратегии.

 

Стратегии диверсификации

Базовые

Стратегии интеграции

Стратегии специализации

Конкурентные стратегии

Стратегии «продукт

Рынок»

Расширенная матрица

«Продукт

рынок»

методичка по лаб. раб.1
методичка по лаб. раб.1

 

 

 

 

 

 

 

 


        

Функциональные стратегии

продукт

Операционные

Управленческие

Ресурсные

поставка

производство

сбыт

Структура

Маркетинг

Экономика

Персонал

Финансы

Учёт

Материальные

Человеческие

Финансовые

Информационные

 

Рис. 19. Виды стратегий.

 

 

 

 

методичка по лаб. раб.1                   2

 

 

                    

                  1

 

Корпоративная стратегия

Функциональная стратегия

Про-

дук-

товая

Опе-

раци-

онная

Управ-

ленчес-

кая

Ресу-

рсная

Миссия

 

Цели

 

 

 

 

 

Правила и модели

 

 

 

 

 

Обозначения: 1 – компоненты стратегии; 2 – виды стратегии.

Рис 20. Трафарет «стратегия».

 

                                                                                                             Таблица 10.

 

методичка по лаб. раб.1 

 

 

 


1.1. Базовые стратегии.

1.1.1. Стратегия роста.

Рост организации путём значительного повышения уровня долгосрочных и краткосрочных целей над уровнем предыдущего года. Рост может быть внутреннем и внешним.

1.1.2. Стратегия ограниченного роста.

Рост показателей деятельности происходит незначительно. Это происходит в связи с плохим состоянием отрасли и / или недостатком финансовых средств на самом предприятии.

1.1.3. Стратегия сокращения.

· Стратегия сокращения расходов (за счёт прекращения производства неприбыльных товаров, сокращения персонала).

· Стратегия сокращения бизнеса (закрываются или продаются бизнесы для получения средств и развития других бизнесов).

· Стратегия ликвидации.

1.2. Стратегия диверсификации.

· Стратегия центрированной диверсификации (поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе).

Например, гостиничная сеть «Хилтон» перешла от (в том числе высококлассных гостиниц) к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «Средней руки», но за счёт относительно высокого уровня обслуживания.

· Стратегия горизонтальной диверсификации (поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт сопутствующих товаров).

· Стратегия конгромерантной диверсификации (фирма расширяется за счёт производства технологически не связанных новых продуктов).

Например.

· Стратегия связанной диверсификации.

Стратегия предполагает наличие существенных связей между сферами бизнеса, в него входящих, например, Gilette, объединяет следующие виды бизнеса:

o Бритвенные станки и лезвия (модификации);

o Бритвенные кремы;

o Зубные пасты и щетки;

o Канцелярские пренадлежности;

o Кофеварки;

o Будильники;

 

· Стратегия несвязанной диверсии.

Бизнесы не связаны, но товары (отрасли) находятся на разных стадиях жизненного цикла.

Например:

Wesyinghouse Elektric

o Энергораспределительное оборудование

o Коммерческое теле- и радиовещание

o Офисная мебель

o Электроника оборудования

1.3. Стратегия интеграции (стратегия интегрированого роста)

(изменение положения фирмы внутри роста).

· Стратегия обратной вертикальной интеграции (приобретение или усиление контроля над поставщиками путём создания дочерних структур, создания совместных предприятий.

· Стратегия впередидущей вертикальной интеграции (приобретение или усиления контроля над конечными потребителями или системами распределения и продаж).

1.4. Стратегия специализации.

1.4.1. Географическая специализация

1.4.2. Специализация на клиентах:

· Специализация по конечным пользователям

· Специализация на особых клиентах

1.4.3. Специализация на продукте

· Продуктовая специализация (специализация по ассортименту)

· Специализация на определённом соотношении цена/продукт

1.4.4. Специализация на обслуживании

· Специализация на обслуживании

1.4.5. Специализация на каналах распределения.

1.5. Стратегия конкуренции

Рис. 21. Варианты конкурентной стратегии (модель М. Портера).

методичка по лаб. раб.1
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


        

методичка по лаб. раб.1             конкурентные

               преимущества

 

целевой

рынок (сфера шефства

конкуренции)

Низкие издержки

Дифференциация продукта

 

Широкий

(весь рынок)

 

I

II

III

Узкий

(часть рынка)

 

III с акцентом на снижение издержки

III с акцентом на дифференциацию

 

Рис. 22. Матрица конкуренции М. Портера.

I. Стратегия лидерства в снижение издержек.

II. Стратегия дифференциации.

III. Стратегия фокусирования.

 

· Стратегия низких издержек

Данная стратегия может быть реализована при низких издержках производства. Опасность этой стратегии в появлении предприятий с более низкими издержками.

· Стратегия дифференциации (стратегия видоизменения) – это создание уникального товара или услуги. Это привязывает покупателей к марке или фирме. Учитывается потребительский спрос.

Например: яхты.

· Стратегия фокусирования (нишевая стратегия)

  Фокусирование на:

q Ограниченной группе покупателей;

q Части номенклатуры продукции;

q Ограниченном сегменте рынка (только для молодых, только для пожилых)

1.6. Стратегия «продукт-рынок»

 

                        Продукт

 

         существующий          новый

Обработка рынка

 

Развитие продукта

 
 

существу-

ющий

 

 

рынок

 

методичка по лаб. раб.1
 

 

 


новый

 

 

 

 

         Рис. 23. Матрица «продукт-рынок» (Модель И. Ансофа).

 

Стратегия усиления позиции на рынке (существующий продукт, существующий рынок) за счёт усиления маркетинга.

Стратегия развития рынка (существующий продукт, существующий рынок).

1.7. Расширенная матрица «продукт-рынок» (расширенная матрица Дж. Стейнера).

методичка по лаб. раб.1         продукт

 

Рынок

Существующий

Новый, связанный с существующим.

Совершенно новый.

Существующий

методичка по лаб. раб.1        

методичка по лаб. раб.1
 


методичка по лаб. раб.1методичка по лаб. раб.1низкий                

риск

методичка по лаб. раб.1

 

методичка по лаб. раб.1

 

Новый, связанный с существующим

методичка по лаб. раб.1

 

 

 

методичка по лаб. раб.1

 

методичка по лаб. раб.1

         

Совершенно новый.

методичка по лаб. раб.1

 

Высокий

риск

методичка по лаб. раб.1

 

методичка по лаб. раб.1

 

Чрезмерно

Высокий риск

 

Рис. 24. Расширенная матрица «продукт-рынок» (Дж. Стейнера).

 

Стратегия развития продукта (существующий рынок, новый продукт).

Стратегия диверсификации (новый продукт, новый рынок).

 

методичка по лаб. раб.1 

 


Выбор, сязанной с увязкой различных объектов управления (продуктов, стратегических хозяйственых единиц (CXE), бизнес единиц, предприятий) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля, для чего применяются такие инструменты, как матрица БКГ (BCG-Boston Consulting Group) или матрица «Мак-Кинси-Дженерал-Электрик».

         Матрица БКГ «доля рынка – темп роста рынка» представлена на рис. 25.

         Показатели матрицы БКГ представлена на рис. 26 и табл. 11.

         Матрица «Мак-Кинси» - Дженерал-Электрик «долговременная привлекательность отрасли – конкурентная позиция» представлена на рис. 27.

         Упрощенная модель «Мак-Кинси» - Дженерал Электрик представлена в табл. 12.

         Управляющие политики портфельной модели «Мак-Кинси» - Дженерал Электрик представлены в табл. 13 и 14.

 

 

 

 

 

 

Относительная доля рынка.

                                   

                                              Высокая     низкая

методичка по лаб. раб.1
 


методичка по лаб. раб.1методичка по лаб. раб.1         20

методичка по лаб. раб.1         18

 

методичка по лаб. раб.1         16

         14

методичка по лаб. раб.1
методичка по лаб. раб.1
 


методичка по лаб. раб.1         12

         10

         8

         6

 

         4

 

         2

 

 

                   5       3       2    1                     0,5   0,3 0,1

 

методичка по лаб. раб.1          направление развития товара

методичка по лаб. раб.1         направление финансирования (перераспределение прибыли)

 

 

Рис. 25. Матрица «Темпы роста отрасли – относительная доля рынка».

             (матричная модель Бостонской колсантиговой группы (BCG))

 

 

25                         12,5                        0

методичка по лаб. раб.1методичка по лаб. раб.1методичка по лаб. раб.1методичка по лаб. раб.1         процент от общего числа

                                                                                      реализации на рынке

 

10     1         0     в относительной доле

методичка по лаб. раб.1методичка по лаб. раб.1методичка по лаб. раб.1методичка по лаб. раб.1                            к объёму реализации фирмы с

         наибольшей рыночной долей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

методичка по лаб. раб.1 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


методичка по лаб. раб.1         - Рентабельность

 

 

методичка по лаб. раб.1         - Движение ликвидности

        

 

Рис. 26. Портфельная матрица БКГ. (показатели).

 

Показатели матрицы БКГ.

                                                                                                             Таблица 11.

 

 

Сценарии развития

Стадия жизненного цикла

Денежный поток

«Звёзды»

Форсировать рост

Рост

Поступления ++

Выплаты –

Поток 0

(небольшой положительный или отрицательный)

«Дойные коровы»

Доить

Зрелость

Поступления +++

Выплаты –

Поток ++

(большой положительный)

«Знак вопроса»

Стимулировать рост  или исключение из программы

начало

Поступления ++

Выплаты –

Поток –

(большой отрицательный)

«Собака»

Исключить

Упадок

Поступления +

Выплаты _

Поток 0 (-)

(небольшой отрицательный или положительный)

 

         По матрице «БКГ» определяется отношение к продукту (товару, ассортименту, а также по отношению к стратегической хозяйственной зоне (СХЗ, подразделению).

         Стратегии по отношению к продукции (товарам).

1. Группу товаров «Звёзды» оберегать и укреплять. Это товары, пользующиеся быстро растущим спросом и занимающие лидирующие положения в отрасли. Требуется интексификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке с помощью этих товаров. Можно (нужно) придерживать стратегии роста, товары дают значительную прибыль, потребуют больших объёмов денежных ресурсов. Их можно получить, используя часть доходов, полученных от группы товаров «Дойная корова».

2. Группу товаров «Дойная корова» необходимо поддерживать как можно дольше (можно увеличивать долю на рынке), т.к. они пользуются устойчивым, постоянно растущим спросом, приносят значительную прибыль, не требуют значительных средств для их поддержания.

Прибыль, полученная от «Дойных коров», используется для помощи «Звёздам» и «Знак вопроса» («Трудным детям»). Но необходимо обеспечить жесткий контроль за капиталовложениями.

3. Товары группы «Знак вопроса» («Трудные дети») – это новые товары, рыночная судьба которых пока неизвестна.

“Эту группу товаров надо изучать с целью определения возможностей и превращения их в «Звёзды». Для этого необходимы капиталовложения, которые можно получить от реализации товаров группы «Дойные коровы». Для их реализации необходима интенсификация маркетинга.

4. Товары группы «Собаки»надо менять  или избавляться (продавать по сниженным ценам), т.к. это бесперспективные товары или изучать пути их сохранения (уменьшение издержек, реклама).

 

Стратегия по отношениям к подразделениям (СxЗ):

1. «Звёзды» занимают лидирующие положение в отрасли (высокая доля на рынке в развивающейся отрасли).

Основная цель – поддерживать отличные преимущества фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звёзды» дают значительную прибыль, но требуют больших объёмов ресурсов для финансирования положительного роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, эффективность рекламы, изменения продукции и/или более обширного распределения.

По мере того, как развитие замедляется «Звёзды» превращаются в «Дойную корову».

2. Дойные коровы» занимают лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это СХЕ обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей и конкурентам сложно их преодолеть.

Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «Дойной коровы» даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке наличных средств (прибыли).

Маркетинговая стратегия фирмы ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические скидки, поддержание новых вариантов для стимулирования закупок.

3. «Знак вопроса» («трудный ребёнок», «Дикая кошка») незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителя незначительна, отличные преимущества неясны, ведущее положение  на рынке занимают товары конкурентов.

Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, что данная СЧУ может успешно конкурировать при соответствующей поддержке и во что обойдётся эта поддержка.

4.”Собаки» - это СХЕ с ограниченным объёмом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращаящейся отрасли (медленный рост). Несмотря на длительное присутствие СХЕ не удалось привлечь достаточное количество потребителей, и оно существенно отстаёт от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек.

Для него характерны чрезмерные издержки и незначительны возможности роста компании, имеющая такое СХЕ может.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Конкурентная позиция

 

                5     Хорошая                         средняя                     плохая

методичка по лаб. раб.1 

 


методичка по лаб. раб.1       успех

методичка по лаб. раб.1       

          

методичка по лаб. раб.1           успех

методичка по лаб. раб.1

 

Вопросительный

методичка по лаб. раб.1    знак

 

 

           успех

 

 

Средний бизнес

 

 

       поражение

методичка по лаб. раб.1

 

Доходный

бизнес

методичка по лаб. раб.1

 

поражение

методичка по лаб. раб.1

 

поражение

         5

методичка по лаб. раб.1         высокая

 

 

                  средняя

 

 

           низкая

 

 

                    1

 

         рис. 21. Матрица «привлекательность рынка» - конкурентная позиция (матрица «Мак-Кинси» - Дженерал-Электрик).

                                                                                                    

Таблица 12.

Факторы матрицы Мак-Кинси-Дженерал-Электрик.

 

Долговременная привлекательность отрасли (факторы)

Конкурентная позиция бизнеса (факторы)

Размер и пемп роста рынка

Отраслевая норма прибыли

Острота конкуренции

Насыщенность рынка

Сезонность

Формирующиеся возможности и угрозы

Технология и потребность в капитале

Входные и выходные барьеры

Относительная доля на рынке

Наличие компетентности включенных вопросах

Норма прибыли в сопоставлении с конкурентами

Способность быть на уровне или превзойти конкурентов по качеству продукции и сервису

Потенты, ноу-хау

Контроль за каналами распределения

Контроль за поставщиками

Относительная ситуация с удельными затратами

Знание покупателей и рынка

Технологические возможности

Качество управления

 

                                                                                          

 

 

    Таблица 13.

Управляющие политики портфельной модели Мак-Кинси General-Elektric

 

ситуация

Характеристи-ка политики

Содержание управляющей политики

1.

 

 

2.

 

 

 

 

3.

 

 

 

 

 

4.

 

 

 

5.

 

 

 

 

6.

 

 

 

7.

 

 

8.

 

 

9.

Эксплуатиро- вать

 

Инвестиро- вать в развитие

 

 

Развивать избирательно

 

 

 

 

Защищать позицию

 

 

Осторожность развития

 

 

 

Ограниченное расширение или эксплуатация

Сохранять и перенаправ- лять

Готовиться к отступлению

 

Выводить с рынка.

Инвестировать для максимально возможного роста, концентрировать усилия по сохранению влияния.

Бороться за лидерство, основываться исключительно на сильных сторонах; укреплять уязвимые места; инвестировать с целью обеспечения роста производства в соответствии с расширением рынка.

Специализироваться на ограниченном количестве сильных сторон, искать возможности по преодолению слабых мест инвестировать с целью повышения конкурентоспособности, если есть перспективы; уходить, если не существует перспективы роста.

Концентрироваться на получении прибыли, развивать способности по противостоянию конкуренции, увеличивать прибыльность за счёт внутренней эффективности

Концентрироваться на получении прибыли, защищать существующую программу, концентрировать инвестиции в сегментах, где существует хорошая прибыльность и относительно низкий уровень риска.

Искать возможности для расширения без особого риска, иначе минимизировать инвестиции и рационализировать деятельность

 

Получать текущую прибыль; концентрироваться на привлекательных сегментах; охранять сильные стороны.

Охранять позицию в наиболее сильных сегментах; модернизировать товарный ассортимент; минимизировать инвестиции.

Сокращать постоянные затраты и избегать инвестиций, избавиться от ещё ликвидных активов.

 

 

 

 

Конкурентная позиция

 

методичка по лаб. раб.1 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 28 Упрощенная модель Мак-Кинси Дженерал-Электрик.

                                                                                                   Таблица 14.

 

Объект

Внима- ния

 

 

Положение в портфельной модели

1. Развитие

2.Защищать позицию

3.Избира-

тельность

4. Сохра- нять и перена- правлять

5.Отступле- ние 

Доля рынка

Усиливать лидерство

Сохранять, умеренно извлекать средства

Сегментировать и поддерживать выборочно

Расширять долю рын- ка

Извлекать при- быль за счёт сокращения доли

Товар (проду- кция)

Расширять ассортимент

Дифференци- ровать для главных сегме нтов, удалять малоуспешные Дифференци-

ровать, совер- шенствовать качество

Дифференци-

ровать, совершенство- вать качество

Дифферен цировать / увеличи- вать ассортимент

Сокращать ассортимент

Цена

Агрессивная ценовая политика

Сиабилизиро- вать / поднимать

Сохранять / поднимать

Агрессивная ценовая политика

поднимать

Продви- жение

Агрессивный маркетинг

           

 

ограничивать

Сохранять / поднимать

Агрессивная ценовая политика (прибыль)

поднимать

Распреде- ление

Расширять

распреде- ление

Широкая или избирательно на сегменты

На базе сегментиро- вания

Концентри- ровать

на  выбранных сегментах

Минимизиро- вать

Контроль затрат

Экономить на масштабе

Снижать переменные затраты

Жесткий контроль

Подчинять предприни-

мательским задачам

Агрессивно снижать все затраты

производство

Расширение интеграции и поглощение

Интенсифици- ровать существующие мощности

Производи- тельность за счёт специали- зации

Инвестиро- вать

высвобождать

мощности

НИОКР

Масштабные инвестиции

Концентрация на отдельных проектах

Инвестировать выборочно

Инвестиро- вать

Отсутствуют

Организация

Функциона- льный  менеджмент

Консервиро -вать

Подбор ключевых

менеджеровать

Расширять помере роста доли рынка

Сокращать

инвестиции

Увеличение капитала

Ограниченные капиталовло- жения

Инвестировать выборочно

Рост капитала

Возврат инвестиций

Оборотные ресурсы

Уменьшать за счёт кредитных ресурсов

Ускорение оборачивае- мости запасов

Снижать

Инвестиро- вать

Снижать

   

 

3.Функциональные стратегии.

Это решения в каждой функциональной области. Их перечень представлен на рис.  . Желательно, чтобы они были закреплены в форме политики.

Продуктовая стратегия – это решения по поводу ассортимента и объёмов реализации продуктов, выпускаемых предприятием. Принимается решение по каждому продукту: поддерживать сбыт, модифицировать, снять с производства, начать разработку нового продукта. Варианты продуктовой стратегии могут быть описаны «продукт-рынок».

методичка по лаб. раб.1методичка по лаб. раб.1

3.2.1. Маркетинговая стратегия.

Маркетинговая стратегия включает: определение целевого рынка и целевых сегментов (товар, рынок, сегмент, целевой маркетинг, целевая группа), определение целевых групп клиентов, позиционирование (торговая марка, позиционирование товара на рынке), маркетинговый комплекс (товарная политика, политика ценообразования, политика продвижения, политика распределения).

3.2.2. стратегия закупок.

Определяет ориентацию на поставщиков: отечественных, зарубежных.

3.2.3. Производственная стратегия.

Определяет «производить или покупать», т.е. определяет, что предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнёров, а также развития производственных мощностей, изготовление на заказ или на склад.

3.2.4. стратегия в области транспортировки.

Определяет политику в области доставок закупленных товаров и доставок товаров потребителю, за счёт собственных транспортных средств или ориентация на сторонние средства транспортировки.

3.2.5. Стратегия в области хранения.

Определяет политику ориентации размещения складов в местах производства, в местах сбыта, в местах получения товара; ориентация на собственные или арендуемые склады.

3.2.6. Стратегия исследования и разработок.

Собственные разработки, поиск патентов и разработок, поиск новых технологий.

3.2.7. Стратегия обеспечения качества.

Жесткая система контроля, разработка системы управления качеством на базе ISO-9000-2004.

3.2.8.Стратегия сбыта.

Определяет политики в области каналов сбыта, методов продаж.

 

3.3.Управление стратегии.

3.3.1. Организация управления.

Решения по структуре управления (тип, регламентация деятельности), разработке бизнес процессов, разработке документационного  обеспечению управления и т.д. Решается также вопрос своими силами или приглашать консалтинговые фирмы.

3.3.2. Стратегия работы с персоналом.

Политика в области найма (свои, со стороны), в области оплаты, в т.ч.  руководителей, в области обучения и повышения квалификации (должны приходить грамотные и подготовленные кадры ил всё время учить), брать на работу постоянную или на время, планирование карьеры.

3.3.3. Стратегия в области финансов (финансовая стратегия).

Политика выбора основного источника финансирования (собственные средства, прибыль, амортизационные отчисления и т.п.) или за счёт заемных средств (кредиты банков, товарные кредиты поставщиков и т.п.), а также политику в области планирования и управления финансами.

3.3.4. Стратегия организации маркетинга.

Определяет какими средствами будут проводиться маркетинговые исследования (собственными силами или с привлечением сторон организации),проведение маркетинговых мероприятий (выставки, рекламы и т.п.), организация службы маркетинга.

3.3.5.Стратегия учёта.

Определение видов учёта применяемых на предприятии (управленческий, интегрированный).

3.3.6.Стратегия в области экономики.

Определяет политику внедрения моделей хозрасчёта, управления затратами, планирования.

3.4. Стратегия в области материальных ресурсов.

Определяет политику в области приобретения материальных ресурсов (дешёвые, качественные, дорогие, отечественные, импортные).

3.4.2.Стратегия человеческих ресурсов.

Определяет политику в области приобретения человеческих ресурсов (со стороны, воспитывать у себя, источники приобретения), сокращения персонала, сохранения ключевых сотрудников.

3.4.3. Стратегия финансовых ресурсов.

Определение политику в области приобретения финансовых ресурсов (собственные средства, заемные средства, источники заемных средств), направления инвестиций.

3.4.4. Стратегия информационных ресурсов.

Определяет политику в области приобретения информационных технологий (собственные силы, покупка, источники приобретения, какие информационные системы нужно приобретать, как обеспечить внедрение и эксплуатацию).

 Стратегии можно получить:

· Путём использования SWOT- анализа

· Путём использования целей

· Путём использования классификатора

· Путём использования моделей

Связь стратегий и SWOT-анализа представлена на рис. 29,30.

 

Пример получения стратегии в зависимости от SWOT-анализа представлен на рис. 31, 32, 33, 34, 36.

Пример связи целей и стратегий представлен на рис. 37.

 

методичка по лаб. раб.1

 

Корреляционная матрица SWOT-анализа

 

Корреляционная

Матрица

SWOT-анализа

 
        

Классификатор «Характеристики внешней среды»

 

Возможности (Opportunity)

· ….

· …

· …

Угрозы (Treats)

· …

· …

· …

 

 

Классификатор «Характеристики компании»

Сильные стороны

(Strength)

· …

· …

· …

Поле СИВ

(объекты приоритетного развития)

Стратегия: эффективное исполь- зование сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой

Поле СИУ

(объекты неопределённости)

Стратегия: использование силы организации для устранения угрозы, нависший со стороны внешней среды

Слабые стороны

(Weakness)

· …

· …

· …

 

 

Поле СЛУ

 (объекты реформирования)

Стратегия: избавление от слабостей и предотвращение нависших угроз со стороны внешней среды.

Рис. 30. Получение стратегий с использованием SWOT-анализа.

методичка по лаб. раб.1

Рис. 30. Зависимость (связь) стратегии и SWOT-анализа.

методичка по лаб. раб.1

Рис. 31. Связь стратегий SWOT-анализа (пример).

ОАО «Невская мануфактура»

 

Сильные стороны (S) 1. Налаженность системы поставок сырья и материалов 2. Возможность переработки любых видов сырья (шерсти) 3. Возможность выпуска конкурентоспособной продукции 4. Относительно низкая стоимость выпускаемой продукции

 

Слабые стороны (W) 1. Высокий  уровень морального и физического износа оборудования 2.   Отсутствие   системы мотивации   управленческого персонала 2. Постоянный   недостаток финансовых средств, в том  числе для поставки    качественного   импортного сырья

 

Возможности (О) 1. Возврат к пониманию и    восприятию     отечественной  продукции 2. Появление политической стабильности 3. Разрыв по ценам  между АО «Н.М» и аналогичными тканями западных стран еще высок

 

SO

Выход  на  рынки, занимаемые западными конкурентами

(3S -> ЗО)

 

WO

Разработка системы мотивации работников маркетинга и сбыта для реализации продукции ОАО

(2W -> 10)

 

Угрозы (Т) 1. Сезонность спроса на продукцию АОА «Н.М» 2. Возрастание требований   к качеству, внешнему виду, отделке продукции 3. Снижение жизненного уровня подавляющей части   населения,   падение покупательской  способности

 

ST

Лидирование по издержкам (низким) Продажа продукции по ценам конкурентов

(4S -> ЗТ)

 

WT

Замена   (приобретение) оборудования для выпуска Т.Н. П. для преодоления сезонности (автомобильные   ткани,   мебельные ткани)

(1W -> IT)

 

 

Рис. 32. Связь стратегий и SWOT-анализа (пример).ОАО «Невская Мануфактура».

 

ПИМаш

 

Сильные стороны (S) 1. Большой выбор специальностей 2. Возможность   получения 2-го образования

 

Слабые стороны (W) L. Низкая заработная плата преподавателей 2. Отсутствие филиалов

 

Возможности (О) 1. Рост   потребности   в квалифицированных специалистах 2. Возрождение производственных комплексов

 

подготовка специалистов по заявкам растущих предприятий      с    прохождением     производственной практики и 2-й специальности (IS -> 2О; 2S -> 2О)

 

создание филиалов на растущих   предприятиях   с повышенной      системой оплаты преподавателей

(1W, 2W -> 2О)

 

Угрозы (Т) 1. Отсутствие гарантии трудоустройства 2. Низкая  платежеспособность населения

 

подготовка специалистов по заявкам растущих предприятий с оплатой их обучения и гарантией их трудоустройства (IS -> IT; IS -> 2Т)

 

создание филиалов на промышленных предприятиях с зачислением работников предприятий  и оплатой их учебы (2W -» IT, 2T)

 

 

Рис. 33. Связь стратегий и SWOT-анализа (пример ПИМаш).

 

1. Влияние характеристик компаний и выбранных стратегий.

Сильные стороны.

Разветвлённая инфраструктура

· Ориентация авиаперевозок на отечественный рынок

· Стимулирование деятельности региональных представительств

· Развитие инфраструктуры (сети региональных представительств)

1.1.2 Выгодное географическое положение.

· Организация эффективных авиаперевозок

· Ориентация авиаперевозок на отечественный рынок

1.2 Слабые стороны.

1.2.1 Старый авиапарк

· Обновление авиапарка

1.2.2 Отсутствие единой информационной сети.

· Развитие информационных технологий управления

1.2.3. Неэффективная эксплуатация некоторых линий.

· Введение моделей хозрасчёта

· Улучшение качества эксплуатации линий

1.2.4. Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк.

· Трудоустройство специалистов, подлежащих увольнению

 

2. Влияние внешней среды.

2.1 Возможности.

2.1.1 Увеличение потребности в авиаперевозках в мире.

· Выход на рынок зарубежных авиаперевозок

2.1.2 регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики.

· Интенсификация авиаперевозок в регионах РФ

· Улучшение качества авиаперевозок

· Стратегия низких цен

· Убеждающая реклама

2.3 Угрозы.

2.2.1 Низкая покупательская способность населения России.

· Стратегия средних цен

2.2.2. Рост цен на традиционных курортах

· Стратегия средних цен

· Улучшение качества авиаперевозок

2.2.3. Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков.

· Повышение качества оказываемых услуг

· Убеждающая реклама

 

Рис. 34. Связь стратегии и SWOT-анализ (пример Аэрофлот).

методичка по лаб. раб.1 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

методичка по лаб. раб.1 

 


1.Продукт.

1.1.Умеренная цена по сравнению с конкурентами.

 

методичка по лаб. раб.1 

 

 


· Базовая стратегия

q Медленный рост

 

· Стратегия «продукт-рынок»

q Выход на новые рынки со старой продукцией

· Конкурентная стратегия

q Лидирование по низким издержкам

· Маркетинговая стратегия

q Убеждающая реклама.

 

Рис. 36. Связь стратегий и SWOT-анализа (пример ОАО «Невская Мануфактура»).

 

методичка по лаб. раб.1 

 

 

 


1.Рост объёма продаж.

2.Рост прибыли.

методичка по лаб. раб.1
 

 

 

 


· Базовая стратегия

o Медленный рост

· Стратегия «продукт-рынок»

o Выход на новые рынки со старой продукции.

· Стратегия диверсификации

o Выпуск и реализации швейных изделий

o Выпуск и реализация товаров народного потребления (из отходов).

· Маркетинговая стратегия

o Убеждающая реклама

 

Рис. 37. Связь целей и стратегий (пример ОАО «Невская Мануфактура»).

 

Стратегия СПбМаш

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегия маршрутного такси

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегия студента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегия предприятия

(Матрица SWOT-анализ)

 

 

 

 

 

 

 

Стратегия предприятия

(цели-стратегии)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегии предприятия (с использованием классификатора)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

методичка по лаб. раб.1методичка по лаб. раб.1

 

При реализации полученных целей предприятие может столкнуться с рядом трудностей.

К ним относятся:

· Наличие финансовых средств;

· Риск;

· Срок окупаемости;

· Достижение цели;

 

Анкета БИГ №2: "Варианты стратегий"

 

Код варианта

 

Тип стратегии

 

Содержание

 

1.

 

 

 

 

 

2.

 

 

 

 

 

3.

 

 

 

 

 

4.

 

 

 

 

 

5.

 

 

 

 

 

 

Анкета БИГ № 1: «Перечень факторов, учитываемых при выборе стратегии»

Код фактора

 

Фактор

 

Влияние фактора

 

1

 

Риск

 

 

 

2

 

Величина финансовых средств

 

 

 

3

 

Период окупаемости затрат

 

 

 

4

 

Предполагаемые результаты деятельности после осуществления стратегии

 

 

 

5

 

...

 

 

 

 

Анкета 1. «Варианты стратегий»

Пример заполнения.

Код

Стратегии

Тип (наименование) стратегии

Содержание стратегии

1

Стратегия «продукт-рынок»

Обработка рынка

Старый продукт на старом рынке

2

Развитие рынка

Старый продукт на новом рынке

3

Развитие товара (инновация)

Новый продукт на старом рынке

4

Диверсификация

Новый продукт на новом рынке

 

Стратегии Ансоффа

Матрица Ансоффа

 

методичка по лаб. раб.1методичка по лаб. раб.1

        

 

 

 

 

Риск стратегий Ансоффа

 

методичка по лаб. раб.1Стратегия

 

Вероятность успеха (%)

Расходы

методичка по лаб. раб.1       1

Обработка рынка

50

Базис

1       2

Развитие рынка

20

Четырёхкратные

методичка по лаб. раб.11       3

Инновация

33

Восьмикратные

методичка по лаб. раб.11       4

Диверсификация

5

Двенадцатикратные

 

Анкета №2 «Перечень факторов, учитываемых при выборе стратегии»

Код и наименование стратегии

Факторы

Вероятность успеха (%)

Затраты

Срок окупаемости

 

1.Обработки рынка

2.Развитие рынка.

3.Инновации

4.Диверсифи- кация.

50

 

20

 

33

5

Базис

 

Четырёхкратные

 

Восьмикратные

Двенадцатикратные

 

0,5 года

 

1 года

 

2,5 года

5 года

 

 

Анкета № 3: «Оценка вариантов стратегий»

Ценность варианта с точки зрения достижения стратегических целей

 

Реалистичность вариантов с позиции сегодняшнего дня

Нет препятствий для реализации

 

Выполним при определенных условиях (указать)

Практически не выполним

 

Не посредственно ведет к достижению цели

 

 

 

 

 

 

 

Может рассматриваться как этап на пути достижения цели

 

 

 

 

 

 

 

В случае реализации незначительно изменит ситуацию

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анкета № 4: «SWOT-анализ вариантов стратегий»

Код варианта

Сильные стороны фирмы

Слабые стороны фирмы

Рыночные возможности

Рыночные опасности

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

методичка по лаб. раб.1методичка по лаб. раб.1

Стратегический план – состав мероприятий по реализации выбранных стратегий с указанием выделенных ресурсов, исполнителей и сроков исполнения.

Пример формата «Стратегический план» представлен на рис.

Формы стратегического плана представлены на рис.

 

Пример формата «Стратегического плана»

 

0. Предпосылки

0.1

 

0.2

 

 

1.Стратегический анализ

1.1

 

1.2

 

 

2.Стратегия

2.1

 

2.2

 

 

3.Цели и план

 

3.1

 

3.2

 

 

4.Стратегическая программа

4.1

 

4.2

 

 

Рис. Пример формата «Стратегический план».

 

 

Формы стратегического плана

Форма стратегического плана по мероприятиям

 

№ п/п

Мероприя-тия

Раздел плана

Звено (ответственный)

Сроки (когда)

Затраты (сколько)

Примечание

 

 

 

 

 

 

 

 

Формы стратегического плана по звеньям

 

№ п/п

Звено (ответственный)

Раздел плана

Мероприя-тия

Сроки (когда)

Затраты (сколько)

Примечание

 

 

 

 

 

 

 

 

Для реализации стратегий (стратегийного плана) необходимо создать ряд предпосылок. Учитывая, что стратегия – это изменения, можно воспользоваться моделью Мак-Кинси 7S (7С), которая представлена на рис.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

методичка по лаб. раб.1 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. Модель Мак-Кинси  7С (7S) .

 

 

         Приложение 1.

 

 

Классификаторы

 

II. Типовые стратегии

1. Корпоративные стратегии

1.1. Стратегии диверсификации

1.1.1. Несвязанная диверсификация (*Нет прямых связей между бизнесами*)

1.1.2. Связанная диверсификация

1.1.2.1. Ограниченно связанная диверсификация («Компания разделяет свои ресурсы и деятельность между несколькими бизнесами*)

1.1.2.2. Относительно связанная диверсификация («'Передача знаний от одного бизнеса к другому*)

1.2. Стратегии интеграции

1.2.1. Вертикальная интеграция

1.2.1.1. Назад по технологической цепочке

1.2.1.2. Вперед по технологической цепочке

1.2.2. Горизонтальная интеграция

1.3. Стратегии специализации

1.3.1. Географическая специализация

1.3.2. Специализация на клиентах

1.3.2.1. Специализация по конечным пользователям

1.3.2.2. Специализация в зависимости от размеров клиентов

1.3.2.3. Специализация на особых клиентах

1.3.3. Специализация но продукте

1.3.3.1. Продуктовая специализация

1.3.3.2. Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками

1.3.3.3. Специализация на определенном соотношении цена/качество

1.3.4. Специализация на обслуживании

1.3.5. Специализация на каналах распределения

1.4. Матрица стратегий Портера

1.4.1. Интенсификация работы на старых рынках с традиционными

1.4.2. Выход на новые рынки с традиционными продуктами

1.4.3. Вывод новых продуктов на традиционные рынки

1.4.4. Вывод новых продуктов на новые рынки

2. Функциональные стратегии

2.1. Продуктовые

2.1.1. Сохранение традиционной номенклатуры

2.1.1.1. Одно продуктовая деятельность

2.1.1.2. Деятельность с равноправным отношением всех продуктов

2.1.2. Расширение номенклатуры моделей (товаров)

2.1.2.1. Деятельность с упором на один продукт

2.1.2.2. Деятельность с обновляющимся ассортиментом продукции и вытеснением традиционного для предприятия продукта

2.1.3. Сокращение номенклатуры товаров

2.1.3.1. Одно продуктовая деятельность

2.1.4. Стратегии внутри ассортиментной группы («Определяются в зависимости от жизненного цикла товара*)

2.1.4.1. 1-2 базовые модели

2.1.4.2. Растущее число модификаций

2.1.4.3. Полная ассортиментная группа

2.1.4.4. Товары, с максимальным спросом

2.2. Операционные

2.2.1. Маркетинг

2.2.1.1. Конкурентные стратегии

2.2.1.1.1. Стратегия лидерства (*Компании «первого шага»*)

2.2.1.1.2. Стратегия «второго шага» (*Компания корректирует свои действия на рынке ориентируясь на результаты лидера*)

2.2.1.1.3. Стратегия следования за конкурентами («Компания реагирует по прошествии долгого времени на действия компании «первого шага» и ответа компании «второго шага»*)

2.2.1.2. Стратегии охвата

2.2.1.2.1. Недифференцированный маркетинг (*Фирма обращается с одним и тем же предложением ко всему рынку в целом*)

2.2.1.2.2. Дифференцированный маркетинг (*Фирма выпускает товары сразу для нескольких сегментов модифицируя их для каждого сегмента*)

2.2.1.2.3. Концентрированный маркетинг ^Концентрация усилий на большой доле одного или нескольких субрынков*)

2.2.1.3. Стратегии позиционирования

2.2.1.3.1. Доминирование по издержкам

2.2.1.3.2. Дифференциация

2.2.1.3.2.1. Продуктовая

2.2.1.3.2.2. Сервисная

2.2.1.3.2.3. Имиджевая

2.2.1.4. Ценовые стратегии

2.2.1.4.1. Стратегия высоких цен

2.2.1.4.1.1. Стратегия престижных цен

2.2.1.4.1.2. Стратегия «снятия сливок»

2.2.1.4.2. Стратегия средних цен

2.2.1.4.3. Стратегия низких цен

2.2.1.4.3.1. Компания позиционирует себя как производителя недорогих товаров

2.2.1.4.3.2. Стратегия проникновения на рынок

2.2.1.4.4. Стратегия связанного ценообразования (*1. Связь на уровне спроса (взаимодополняемые товары). 2. Связь на уровне бюджета потребителя. 3. Связь на уровне издержек и маржи (затраты на один товар компенсируется за счет прибыли от другого товара)*)

2.2.1.5. Стратегии продвижения

2.2.1.5.1. Информативная

2.2.1.5.2. Убеждающая (*Акцент на отличительные свойства товара*)

2.2.1.5.3. Агрессивная

2.2.2. Сбыт

2.2.2.1. Ориентация на прямые продажи (собственные сбытовые структуры)

2.2.2.2. Ориентация на косвенные продажи (развитая сбытовая сеть)

2.2.3. Поставки (снабжение)

2.2.3.1. Установление долгосрочных связей с поставщиками

2.2.3.2. Ориентация на независимых поставщиков

2.2.3.3. Географическое местоположение поставщиков-

2.2.3.3.1. Ориентация на зарубежные поставки

2.2.3.3.2. Ориентация на отечественные поставки

2.2.4. Производство

2.2АЛ. Гибкость производства

2.2.4.1.1. Производство продукции на склад

2.2.4.1.2. Гибкое производство малых партий на заказ

2.2.4.1.3. Сборка готовой продукции под специализированный заказ

2.2.4.2. Развитие мощностей

2.2.4.2.1. Ведение новых мощностей

2.2.4.2.2. Развитие гибких производственных линий

2.2.4.2.3. Выведение устаревших (реализация, консервация)

2.2.5. Транспортировка

2.2.5.1. Развитие собственных транспортных средств

2.2.5.1.1. в цепи снабжения

2.2.5.1.2. в цепи сбыта

2.2.5.2. Ориентация на сторонних транспортировщиков

2.2.5.2.1. в цепи снабжения

2.2.5.2.2. в цепи сбыта

2.2.6. Хранение

2.2.6.1. Концентрация складов в местах производства

2.2.6.1.1. Ориентация на собственные склады

2.2.6.1.2. Ориентация на арендуемые склады

2.2.6.1.3. Минимизация количества складов — работа «just in time»

2.2.6.2. Концентрация складов в местах сбыта

2.2.6.2.1. Ориентация на собственные склады

2.2.6.2.2. Ориентация на арендуемые склады

2.2.6.2.3. Минимизация количества складов — работа «just in time»

2.2.6.3. Концентрация складов в местах получения товара

2.2.6.3.1. Ориентация на собственные склады

2.2.6.3.2. Ориентация на арендуемые склады

2.2.6.3.3. Минимизация количества складов — работа «just in time»

2.2.7. Обеспечение

2.2.7.1. Обеспечение качества

2.2.7.1.1. Жесткая система контроля

2.2.7.1.2. Активизация заинтересованности персонала в качестве продуктов и услуг

2.2.7.1.3. Система партнерства с поставщиками

2.2.7.2. Исследования и разработки

2.2.7.2.1. Собственные

2.2.7.2.2. Поиск патентов и технологий

2.2.7.2.3. Поиск готовых изделий

2.2.7.2.4. Освоение новых технологий для традиционных продуктов (модернизация производства)

2.2.7.2.5. Освоение новых технологий (для новых продуктов)

2.2.7.3. Развитие инфраструктуры обеспечения деятельности

2.3. Управленческие

2.3.1. Финансы

2.3.1.1. Финансовая стуктуризация и ответственность внутри компании

2.3.1.2. Долгосрочное управление финансами

2.3.1.2.1. Анализ и контроль финансового состояния предприятия

2.3.1.2.2. Финансовое прогнозирование

2.3.1.2.3. Повышение инвестиционной привлекательности предприятия

2.3.1.3. Управление финансовыми рисками

2.3.1.4. Бюджетное управление

2.3.1.4.1. Движение денежных средств

2.3.1.4.2. Доходы и расходы

2.3.1.5. Стратегия комплексного оперативного планирования текущими активами и источниками их формирования

2.3.1.5.1. «Агрессивное» управление текущими активами (*Удельный вес текущих активов в общей сумме всех активов высок, а период оборачиваемости оборотных средств длителен*)

2.3.1.5.2. «Консервативное» управление текущими активами (*Удельный вес текущих активов в общей сумме всех активов низок, а период оборачиваемости оборотных средств краток*)

2.3.1.5.3. «Центристское» управление текущими активами

2.3.1.5.4. «Агрессивное» управление текущими пассивами (*Абсолютное преобладание краткосрочного кредита в общей сумме всех пассивов*)

2.3.1.5.5. «Консервативное» управление текущими Пассивами (*Отсутствие или очень низкий удельный вес краткосрочного кредита в общей сумме всех пассивов предприятия (финансирование происходит в основном за счет постоянных пассивов)*)

2.3.1.5.6. «Центристское» управление текущими пассивами (*Нейтральный (средний) уровень краткосрочного кредита в общей сумме всех пассивов предприятия*)

2.3.2. Экономика

2.3.2.1. Введение централизованного контроллинга

2.3.2.2. Внедрение моделей хозрасчета

2.3.2.2.1. Центры дохода и контроль общих издержек на уровне предприятия

2.3.2.2.2. Центры прибыли с полным разнесением общефирменных затрат

2.3.2.2.3. Модель с трансфертным ценообразованием

2.3.3. Учет

2.3.3.1. Разделение видов учета

2.3.3.2. Интегрированный учет

2.3.4. Структуры

. 2.3.4.1. Централизации — борьба с центробежными тенденциями

2.3.4.2. Децентрализация — переход к дивизиональной структуре

2.3.4.3. Переход к матричной структуре

2.3.5. Управление персоналом.

2.3.5.1. Способ управления

2.3.5.1.1. Делегирование полномочий

2.3.5.1.2. Жесткая регламентация

2.3.5.1.3. Создание команды

2.3.5.2. Системы вознаграждения

2.3.5.2.1. Внутреннее вознаграждение

2.3.5.2.2. Внешнее вознаграждение

2.3.5.2.2.1. Финансовое

2.3.5.2.2.2. Нефинансовое

2.4. Ресурсные

2.4.1. Материальные

2.4.1.1.  Использование конкурентного преимущества доступа к ресурсам

2.4.1.2. Поиск наиболее дешевых материальных ресурсов

2.4.1.3. Поиск качественных материалов и комплектующих

2.4.2. Финансовые

2.4.2.1. Привлечение капитала

2.4.2.1.1. Эмиссия — частичный отказ от собственности за счет привлечения новых акционеров

2.4.2.1.2. Заимствования

2.4.2.1.2.1. Кредитные институты

2.4.2.1.2.2. Фонды развития

2.4.2.1.3. Ориентация на государственную поддержку

2.4.2.2. Направление инвестиций

2.4.2.2.1. Реинвестирование прибыли

2.4.2.2.1.1. Наращивание основных фондов

2.4.2.2.1.2. Наращивание оборотного капитала

2.4.2.2.2. Внешние инвестиции

2.4.2.2.2.1. Портфельные

2.4.2.2.2.2. Прямые (в реальлный сектор)

2.4.2.3. Концентрация внутренних финансовых ресурсов

2.4.2.3.1. Сокращение «неработающих» активов (основных фондов и неликвидных запасов)

2.4.3.2. Сокращение потребности в оборотном капитале

2.4.2.3.3. Образование финансовых резервов

2.4.2.4. Использование сложных схем расчета

2.4.2.4.1. Использование неденежных форм расчетов (бартер, зачеты)

2.4.2.4.2. Использование  финансовых   инструментов (векселя, освобождения и др.)

2.4.3. Человеческие

2.4.3.1. Учет ключевых сотрудников 2Л.3.2. Привлечение со стороны

2.4.3.2.1. Неквалифицированный (за счет упрощения технологий)

2.4.3.2.2. Квалифицированные специалисты

2.4.3.2.3. Творческий (креативный) персонал

2.4.3.3. Кадровый рост

2.4.3.3.1. Поддержка стремлений работников к образованию

2.4.3.3.2. Организация   внутрифирменной   системы обучения

2.4.3.3.3. Поощрение дополнительного образования

2.4.3.4. Сокращение персонала

2.4.3.4.1. С сохранением ядра (команды)

2.4.3.4.2. Увольнение менее эффективных сотрудников

2.4.4. Информационные

2.4.4.1. Развитие информационных технологий управления

2.4.4.2. Подключение к глобальным информационным ресурсам

III. Типовые цели

1. Миссия

2. Корпоративные

2.1. Доля рынка компании (%)

2.2. Общий объем продаж

2.3. Рыночная стоимость компании

3. Функциональные

3.1. Продуктовые

3.1.1. Доля стратегических продуктов (%)

3.1.2. Доля сопутствующих продуктов (%)

3.1.3. Доля новых продуктов (%)

3.2. Операционные

3.2.1. Маркетинг

3.2.1.1. Цены на (%) ниже, чем у основных конкурентов

3.2.1.2. Цены на (%) выше, чем у основных конкурентов

3.2.2. Поставки (снабжение)

3.2.2.1. Доля зарубежных поставщиков

3.2.2.2. Доля отечественных поставщиков

3.2.2.3. Доля постоянных поставщиков

3.2.2.4. Количество поставщиков

3.2.2.5. Количество номенклатуры поставляемых товаров (материалов, сырья) на одного поставщика

3.2.2.6. Средние величины товарных кредитов от поставщиков (дней)

3.2.2.7. Затраты на транспортировку

3.2.2.7.1. Доля собственных перевозок

3.2.2.7.2. Доля перевозок сторонних организаций

3.2.3. Производство

3.2.3.1. Выпуск товарной продукции на один рубль производственных активов

3.2.3.2. Загрузка производственных мощностей (%)

3.2.3.3. Изменение длительности производственного цикла (дней)

3.2.3.4. Введение многосменного режима работы (смен)

3.2.4. Сбыт

3.2.4.1. Количество новых торговых точек

3.2.4.2. Доля региональных представительств в общем объеме реализации

3.2.4.3. Объем реализации на одного сотрудников сбытовых подразделений

3.2.4.4. Среднее время прохождения заказа клиента (от заявки до отгрузки) — час

3.2.4.5. Доля постоянных клиентов

3.2.4.6. Доля крупных клиентов

3.2.4.7. Количество новых клиентов (%)

3.2.4.8. Затраты на транспортировку

3.2.4.8.1. Доля собственных перевозок

3.2.4.8.2. Доля перевозок сторонних организаций

3.2.4.8.3. Уменьшение транспортных потерь (%)

3.2.5. Хранение

3.2.5.1. Сокращение затрат на хранение продукции (%)

3.2.5.2. Минимально допустимый уровень запасов

3.2.5.3. Максимально допустимый уровень запасов

3.2.5.4. Оптимальная партия заказа

3.2.6. Обеспечение

3.2.6.1. Обеспечение качества

3.2.6.1.1. Процент просроченных платежей

3.2.6.1.2. Ошибки в контрактах

3.2.6.2. Исследования и разработки

3.3. Управленческие

3.3.1. Маркетинг

3.3.1.1. Маркетинговые исследования

3.3.1.1.1. Рост показателей (величина информационного поля) маркетинговых исследований

3.3.1.1.2. Точность прогнозных допущений

3.3.1.1.3. Эффективность (отношение величины затрат на маркетинговые исследования к обороту компании)

3.3.1.2. Маркетинг продвижения

3.3.1.2.1. Рост числа маркетинговых мероприятий

3.3.1.2.2. Эффективность (отношение величины затрат на маркетинговые мероприятия к обороту компании)

3.3.2. Финансы

3.3.2.1. Средний срок оплаты

3.3.2.2. Уменьшение периода обращения дебиторской задолженности

3.3.2.3. Уменьшение величины финансового  цикла до (дней)

3.3.2.4. Поддержание  оптимального  уровня денежных средств

3.3.3. Экономика

3.3.3.1. Производительность  (выработка  на одного сотрудника)

3.3.3.2. Снижение доли постоянных затрат по статьям

3.3.3.2.1. Статья 1

3.3.3.2.2. Статья 2

3.3.3.2.3. Статья

3 3.3.3.3. Сокращение доли прямых затрат по статьям

5.3.4. Учет

3.3.4.1. Детализация статей затрат до (%)

3.3.4.2. Сроки предоставления информации по состоянию бизнеса:

3.3.4.2.1. Оперативной не более (час, мин)

3.3.4.2.2. Аналитической (дней, час)

3.3.5. Структуры

3.3.5.1. Эффективность за счет специализации деятельности

3.3.5.2. Централизованный контроль за стратегическими решениями

3.3.5.3. Дифференциация и делегирование полномочий

3.3.5.4. Оперативное реагирование на изменение ситуации

3.3.5.5. Улучшение контроля и координации

3.3.0. Персонал

3.3.6.1. Повышение самостоятельности работников (количество управленческого персонала в общей численности)

3.3.6.2. Контроль за деятельностью персонала (количество наблюдаемых информационных характеристик деятельности)

5.3.7. Логистика

3.3.7.1. Снижение простоев производства из-за нехватки материалов

3.3.7.2. Сокращение времени получения материалов

3.4. Ресурсные

3.4.1. Материальные

3.4.1.1. Сокращение отношения материальных затрат к добавленной стоимости

3.4.2. Финансовые

3.4.2.1. Показатели рентабельности

3.4.2.1.1. Рентабельность активов

3.4.2.1.2. Рентабельность собственного капитала

3.4.2.1.3. Рентабельность основной деятельности

3.4.2.1.4. Рентабельность инвестиционной деятельности

3.4.2.2. Показатели деловой активности

3.4.2.2.1. Оборачиваемость активов

3.4.2.2.2. Общая оборачиваемость оборотных средств

 

CV.8 Приложение. Справочные классификаторы

СУ.8-4   Типовые мероприятия стратегического плана реструктуризации.

1. Мероприятия в части продуктовой стратегии

1.1. Улучшение потребительских свойств существующих товаров

1.1.1. Улучшение технических характеристик

1.1.2. Повышение надежности

1.1.3. Увеличение срока службы

1.1. Улучшение внешнего вида товара

1.2.1. Дизайн товара

1.2.2. Оформление упаковки

1.3. Включение п ассортимент сопутствующих товаров

1.3.1. Функционально связанные товары

1.3.2. Дополнительное оборудование

1.3.3. Расх^-Л:, ыг материалы

1.4. Орпиппацпя дополнительного сервисного обслуживания

1.4.1. Допродажпая подготовка .

1.4.1.1. Тестирование товара

1.4,1.2. Демонстрация товара в работе

1.4.2. Внедренческие услуги

1.4.2.1. Осуществление доставки товара

1.4.2.2. Проведение пусконаладочных работ

1.4.3. Услуги по освоению

1.4.3.1. Настройка под специфику Заказчика

1.4.3.2. Обучение персонала Заказчика

1.4.4. Услуги по сопровождению

1.4.4.1. Проведение доработок

1.4.4.2. Замена устаревших моделей

1.4.4.3. Поставка расходных материалов

1.4.4.4. Проведение профилактических осмотров

1.4.4.5. Выполнение гарантийного обслуживания

1.4.4.6. Выполнение постгарантийного ремонта

1.5. Освоение нояых товаров

1.5.1. Выбор разработчиков новых изделий

1.5.1.1. Разработка технического задания

1.5.1.2. Проведение тендера

1.5.1.3. Заключение договора на разработку

1.5.2. Выбор поставщиков

1.5.2.1. Проведение сбора информации по потенциальным поставщикам

1.5.2.2. Сравнительный анализ и ранжирование поставщиков

1.5.2.3. Заключение договора на поставку

1.6. Выведение товаров с рынка

1.6.1. Сворачивание рекламной поддержки

1.6.2. Распродажа складских остатков

2. Мероприятия в части продвижения и продаж

2.1. Мероприятия но стимулированию спроса

2.1.1. Организация рекламной компании

2.1.1.1. Реклама, адресованная конечным пользователям

СУ.8 Приложение. Справочные классификаторы

2.1.1.1.1. Исследование ii улучшение формы рекламы

2.1.1.1. [Л. Передача товаров пробную эксплуатацию

2.1.!. 1 1.2. Проведение опросов независимых Пользователей (экспертов)

2.1.1.1.2. Исследование и выбор рекламных каналов

2.1.1.1.3. Исследование и выбор времени подачи рекламы

2.1.1.2. Реклама для поиска сбытовых структур

2.1.1.3. Реклама для привлечения торговых агентов

2.1.2. Изменение ценовой политики

2.1.2.1. Исследование и расчет цены

2.1.2.2. Исследование и разработка системы льгот и скидок

2.1.3. Внсдрение новых методов реализации товара

2.1.3.1. Кредит

21.3.2. Рассрочка

2.1.3.3. Лизинг

2.1.4. Улучшение (расширение) форм сбыта товаров

2.1.4.1. Организация сезонных распродаж

2.1.4.2. Организация выставок- продаж

2.1.5. Организация (расширение) каналов сбыта

2.1.5.1. собственных продаж

2.1.5.2. дилерской сети

 2.1.5,3. через торговых агентов

2.2. Стимулирование сбыта

2.2.1. Внедрение системы мотивации собственного торгового переспала

2.2.1.1. надбавок от объема собственных продаж

2.2.1.2. разовых премий за уникальные продажи

2.2.2. Внедрение системы мотивации руководителей сбытовых подразделений

2.2.2.1. надбавок от оборота направления

2.2.2.2. премирования по итогам отчетного периода

2.2.3. Внедрение системы мотивации дилеров

2.2.3.1. варьирования дилерской скидки пропорционально обороту

2.2.3.2. введение системы дилерского квотирования

2.2.4. Внедрение системы мотивации торговых агентов

2.24. I. Предоставление товарного кредита

2.2.4.2. Премирование за крупные продажи

2.3. Освоение новых рынков

2.3.1. Исследование конъюнктуры рынка

2.3.1.1. Исследование потребителя

2.3.1.2. Исследование конкурентов

2.3.1.3. Исследование поставщиков

2.3.1.4. Исследование товаров заменителей

2.3.2. Проведение сегментации

2.3.3. Проведение дифференцирования товара

2.3.4. Организация пробных продаж

2.4. Улучшение имиджа фирмы

2.4.1. Участие в публичных мероприятиях

2.4.1.1. Участие в выставках

2.4.1.2. Участие в симпозиумах, конференциях, семинарах

2.4.2. Проведение тематических проектов

CV.8 Приложение. Справочные классификаторы

2,4.2. i . Пуояякацня тематических статей

 2 А. 2.2. Чтение цикла лекций (семинаров)

2.4.3. Участие в благотворительных проектах

 2.4.3-1. Пожертвования в благотворительные фонды

2.4.3.2. Шефская помощь учебным заведениям

2.4.4. Мероприятия в части сотрудничества с органами власти

 2 А АЛ. Участие в региональных проектах

2.4.4.2. Льготные поставки товаров (оказание услуг) органам власти

3. Мероприятия в части защиты бизнеса

3.1. Охрана собственности

3.1.1. Охрана офиса

3.1.1.1. Организация постовой охраны

3.1.1.2. Введение электронной системы ограниченного доступа

3.2. О хряпа, складских помещении

3.2.1. Подключение средств электронной сигнализации

3.2.2. Организация сторожевой охраны

3.3. Охрана транспортных средств

1. Установка электронных противоугонных средств

 

3.3.2. Страхование транспортных средств

3.4. Ох'ишз гсрелочок

'3. 4, 1. Использование специализированного транспорта

 3.4.2. Организация военизированной охраны перевозок

3.5. Охрана информации

1.4.1. Появление новых технологий

1.4.2. Способность использования технологических know-how на новых продуктах

1.5. Рыночное окружение

1.5.1. Характеристики рынка

1.5.1.1. Емкость рынка

1.5.1.2. Темпы роста рынка

1.5.1.3. Сегменты рынка, на которых действует предприятие

1.5.1.4. Емкость рыночных сегментов

1.5.1.5. Прогнозы развития емкости рыночных сегментов

1.5.1.6. Доля сегмента, занимаемая товарами предприятия

1.5.1.7. Возможное расширение продаж в каждом или некоторых из сегментов

1.5.1.8. Характер спроса

1.5.2. Возможности развития компании

1.5.2.1. Возможности диверсификации

1.5.2.2. Возможности вертикальной/горизонтальной интеграции

1.5.3. Присутствие конкурентов

1.5.3.1. Корпоративные стратегии конкурентов

1.5.3.2. Доля конкурентов на рынке/сегментах

1.5.3.3. Доступ к источникам сырья у конкурентов

1.5.3.4. Число занятых у конкурентов

1.5.3.5. Комплекс Promotion mix конкурентов

1.5.3.6. НИОКР конкурентов

1.5.4. Характер конкурентной борьбы в отрасли

1.5.4.1. Перспективы развития конкуренции

1.5.4.2. Барьеры при уходе с рынка и возможность/невозможность их преодоления

1.5.4.2.1. Неликвидные средства

(*П р и м е р: одноцелевые машины*)

1.5.4.2.2. Единовременные расходы при уходе с рынка (*П р и м е р: ликвидация филиала*)

1.5.4.2.3. Стратегические взаимосвязи

(*один сегмент рынка имеет влияние на успех деятельности в другом*)

1.5.4.2.4. Административные и социальные ограничения

1.5.4.3. Методы конкурентной борьбы

1.5.5. Возможность появления потенциальных конкурентов

1.5.5.1. Барьеры при вступлении на рынок и возможность/невозможность их преодоления

1.5.5.1.1. Фактор размеров предприятия

1.5.5.1.2. Дифференциация продукции

1.5.5.1.3. Потребность в капитале

1.5.5.1.4. Стоимость переключения

(*Расходы потребителя, заменившего изделие одного поставщика на изделие другого*)

1.5.5.1.5. Государственная политика

(*Например, приоритет национальных производителей*)

 

1.5.6. Возможность появления товаров-заменителей

1.5.7. Рыночная сила покупателей

1.5.8. Рыночная сила поставщиков

2. Внутренняя среда

2.1. Продукты

2.1.1. Широкая/узкая номенклатура продукции

2.1.2. Стадии жизненного цикла товаров

2.1.2.1. Внедрение

2.1.2.2. Рост

2.1.2.3. Зрелость

2.1.2.4. Спад

2.1.3. Соотношение различных стадий ЖЦТ между собой в общей номенклатуре предприятия

2.1.4. Уровень конкурентоспособности товаров

2.1.5. Необходимость повышения конкурентоспособности

2.1.6. Соответствие качества продукции определенным стандартам

2.1.6.1. Российским

2.1.6.2. Западным

.1.7. Требования (возможные), которые предъявляют потребители к товару

.1.8. Восприятие потребителем характеристик товара .

1.9. Наличие сравнительных конкурентных преимуществ .

1.10. Предлагаемый срок использования конкурентных

преимуществ товара

.1.11. Необходимость и сроки изменения товаров .

1.12. Дифференцированность продукта .

1.13. Рентабельность выпускаемой на рынок продукции .

1.14. Необходимость в выпуске новых товаров .

1.15. Требуемый объем капиталовложений .

1.16. Возможная длительность жизненного цикла товара

2.2. Разработка, технологии

2.2.1. Владение технологическими know-how

2.2.2. Право собственности на технологии

2.3. Организация

2.3.1. Поставки

2.3.1.1. Эффективность традиционных (для предприятия) хозяйственных связей

2.3.1.2. Местоположение поставщиков

2.3.1.3. Доставка осуществляется самой фирмой/поставщиками

2.3.1.4. Скорость доставки

2.3.1.5. Издержки товародвижения

2.3.1.6. Возможные способы ускорения и удешевления перевозок

2.3.1.7. Сохранность товаров в пути

2.3.1.8. Эффективность каналов товародвижения

2.3.1.9. Возможность использования новых каналов товародвижения

2.3.2. Хранение

2.3.2.1. Местоположение складов товаров и запасных частей

2.3.2.2. Расположение складов относительно регионов

2.3.2.3. Наличие собственных/арендуемых складов

2.3.2.4. Размеры складов

2.3.2.5. Размещение товаров на складах

2.3.3. Производство

2.3.3.1. Темпы производства

2.3.3.2. Длительность эксплуатационного цикла

2.3.3.3. Ориентированность производства на выпуск массовой, стандартизированной продукции или «гибкие технологии»

2.3.3.4. Уровень разделения труда и специализации

2.3.3.5. Уровень технологического оснащения

2.3.3.6. Уровень автоматизации производства

2.3.4. Сбыт

2.3.4.1. Длительность сбытового цикла

2.3.4.2. Взаимодействие отделов закупок и продаж

2.3.4.3. Процедура обработки поступающих заказов

2.3.4.4. Способы определения предполагаемых объемов продаж

2.3.4.5. Используемые методы торговли (прямая, организация сбытовой сети и т. д.)

2.3.5. Обеспечение

2.4. Менеджмент

2.4.1. Степень формализации долговременных целей/стратегий компании

2.4.2. Соответствие организационной структуры и формализованных стратегий компании

2.4.3. Управляемость компании (особенно в области финансов) по мере ее роста

2.4.4. Степень регуляризации компании

2.5. Рыночная позиция

2.5.1. Соответствие производственного и сбытового потенциала компании тенденциям изменения рынка

2.5.2. Наличие стержневой компетенции и устойчивого конкурентного преимущества

2.5.3. Платежеспособный доступ компании к важнейшим ресурсам

2.5.3.1. Финансовым

2.5.3.2. Человеческим

2.5.4. Срок/опыт работы на рынке

2.5.5. Имидж компании/товара у потребителей

2.5.6. Инвестиционная привлекательность компании

2.5.6.1. Рентабельность капитала

2.5.6.2. Рыночная стоимость акций

2.5.6.3. Ликвидность

2.5.6.4. Уровень финансового рычага

2.5.7. Стоимость бизнеса

2.6. Ресурсы

2.6.1. Финансовые

2.6.1.1. Соответствие   финансовых   ресурсов   потребностям фирмы

2.6.1.2. Наличие и уровень кредиторской/дебиторской задолженности

2.6.1.3. Уровень денежных оборотных средств

2.6.1.4. Величина накладных расходов

2.6.1.5. Степень использования нестандартных форм кредитования/расчетов

2.6.1.6. Планируемая реальная эффективность инвестиционных проектов

2.6.2. Человеческие

2.6.2.1. Квалификация менеджмента

2.6.2.2. Уровень квалификации производственного персонала

2.6.2.3. Уровень специализации персонала

2.6.2.4. Творческие/креативные способности персонала

2.6.2.5. Мотивация сотрудников

2.6.2.6. Образование и профессиональная подготовка сотрудников

2.6.2.7. Соответствие численности персонала поставленным целям предприятия

2.6.2.8. Способы оценки результатов деятельности персонала

2.6.2.9. Уровень текучести/абсентеизма персонала

2.6.3. Материально-технические ресурсы

2.6.3.1. Уровень морального и физического износа ОПФ

2.6.3.2. Загруженность ОПФ

2.6.3.3. «Тяжелая» структура активов

(*Болыпая доля ОПФ в структуре баланса*)

2.6.3.4. Качество и цена используемых в производственном цикле материалов

2.6.3.5. Развитость социальной инфраструктуры предприятия 2.6.4. Информационные

2.6.4.1. Наличие системы сбора текущей информации о состоянии фирмы

2.6.4.2. Поддержка справочной системы руководителя

2.6.4.3. Поддержание экспертных систем для принятия решений

2.7. Корпоративная культура

2.7.1. Наличие элемента корпоративной культуры

2.7.2. Морально-психологический климат

2.7.3. Личные стимулы к труду

2.7.4. Уровень делегирования полномочий работника

2.7.5. Слаженная команда

2.7.6. Единый статус для всех

2.7.7. Оценка персоналом деятельности руководства

 

Продолжение в наборе

 

 

 

 

 

 

 

Наверх страницы

Внимание! Не забудьте ознакомиться с остальными документами данного пользователя!

Соседние файлы в текущем каталоге:

На сайте уже 21970 файлов общим размером 9.9 ГБ.

Наш сайт представляет собой Сервис, где студенты самых различных специальностей могут делиться своей учебой. Для удобства организован онлайн просмотр содержимого самых разных форматов файлов с возможностью их скачивания. У нас можно найти курсовые и лабораторные работы, дипломные работы и диссертации, лекции и шпаргалки, учебники, чертежи, инструкции, пособия и методички - можно найти любые учебные материалы. Наш полезный сервис предназначен прежде всего для помощи студентам в учёбе, ведь разобраться с любым предметом всегда быстрее когда можно посмотреть примеры, ознакомится более углубленно по той или иной теме. Все материалы на сайте представлены для ознакомления и загружены самими пользователями. Учитесь с нами, учитесь на пятерки и становитесь самыми грамотными специалистами своей профессии.

Не нашли нужный документ? Воспользуйтесь поиском по содержимому всех файлов сайта:



Каждый день, проснувшись по утру, заходи на obmendoc.ru

Товарищ, не ленись - делись файлами и новому учись!

Яндекс.Метрика