andrey

Путь к Файлу: /Санкт-Петербургский институт Машиностроения / стратегический менеджмент кондырева.doc

Ознакомиться или скачать весь учебный материал данного пользователя
Скачиваний:   0
Пользователь:   andrey
Добавлен:   01.02.2015
Размер:   247.5 КБ
СКАЧАТЬ

Министерство образования и науки Российской Федерации

Санкт-Петербургский институт Машиностроения

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

на тему

«стратегии конкурентной борьбы фирмы

ООО «Югорский сиг».

 

 

 

 

Выполнила студентка:

группы 3803 Кондырева Д.А.

 

Принял:

к.т.н., доц. Бражников И.В.

 

 

 

 

Санкт - Петербург

2009 год

СОДЕРЖАНИЕ

Введение  4

1. Характеристика предприятия. 6

2. Анализ внешней среды предприятия. 7

2.1.SWOT-анализ. 8

3. Анализ конкурентов. 11

3.1.Ключевые факторы успеха  13

3.2 Конкурентная среда проекта  15

4. Финансово-инвестиционная стратегия. 17

4.1. Строительство и оснащение базы по выращиванию и вылову. 21

4.2.Налогоболажение. 21

4.3. Вклад проекта в экономическое развитие ХМАО. 22

5. Стратегия управления  23

6. Стратегии конкурентной борьбы   25

6.1.Выбор базовой конкурентной стратегии бизнеса  26

7. план реализации  мероприятий на 10 лет. 30

7.1.План мероприятий на 3 года  30

7.2.На 5 лет  31

7.3.На 10 лет  32

заключение  34

Список литературы   36

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо определить: к чему стремиться, какие цели ставить.

В последние годы значительно изменилось отношение к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

Представляется, что экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами предприятия. В различных сферах экономики они различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов - финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных - не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях

Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры.

Стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой - от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы.

Поэтому очень важно удачно выбрать удачную стратегию - от этого зависит успех фирмы!!!

1. Характеристика предприятия.

Строительство ООО «Югорский сиг».

Главная цель.

Организация опытного рыборазводного хозяйства на оз. Сырковое.

 Место строительства.

Тюменская область, Ханты-Мансийский автономный округ - Югра,

Кондинский район. Озеро Сырковое с прилегающей озерно-речной системой в Кондинском районе.

 Источник финансирования

Тип финансирования: заёмные средства (банковский кредит) и субсидии окружного бюджета.

Основные задачи и этапы в ходе реализации проекта.

1 Научно-техническая работа по созданию проекта «Рыботоварное» хозяйство на водоёмах Сырковой озерно-речной системы».

2 Разработка пакета проектной документации: РБО, ТЭО, ПСД.

3 Закрепление необходимых акваторий.

 

В результате реализации проекта планируется оказание следующих услуг: обеспечение населения свежей рыбой, услуги по зарыблению и отлову, прием на переработку и реализацию рыбы других водопользователей. Реализация проекта позволит: обеспечить занятость местного населения, создать рентабельное производство. Так же в будущем планируется организация экоуризма, любительского рыболовства, с созданием сервиса и оказанием платных услуг.

2. Анализ внешней среды предприятия.

Для рыбозаводных предприятий вопрос экологии, среды обитания вселяемых и находящихся на содержании ценных видов рыб - наиважнейший вопрос. Конечный результат возможно  получить только при соблюдении экологических нормативов. Специалисты предприятия должны следить за изменениями экологии, среды обитания, вовремя реагировать на отрицательные факторы. От этого зависит успех предприятия, его конкурентоспособность.

Защите окружающей среды, охране экосистемы предприятие должно уделить огромное внимание. На предприятии будет разработан целый ряд мер, направленных на сохранение экологической среды используемых водоемов. Структура деятельности предприятия невозможна без природоохранной деятельности и контроля за промышленными предприятиями. Это так же дает предприятию дополнительную поддержку государства, что так же имеет свои конкурентные преимущества.

В целях реализации Закона автономного округа от 24 ноября 2006 года № 116-оз « О программе Ханты- Мансийского автономного округа – Югры «Государственная поддержка агропромышленного комплекса Ханты- Мансийского автономного округа – Югры» на 2007- 2011 годы», правительство автономного округа утвердило постановление от 27 февраля 2007 года №41- п «О государственной поддержке сельского хозяйства и рыбной отрасли в 2007 году». В данном постановлении определён порядок расчёта субсидий.

 

 

 

 

 

 

 

 

Ставки субсидий в рыбной отрасли. Таблица №1

Наименование

На единицу измерения

Ставка субсидий в год, руб.

1.

Рыба-сырец

тонна

5 600

2.

Рыба мороженая

тонна

7 000

3.

Рыба-филе, разделанная рыба

тонна

12 000

4.

Рыба соленая

тонна

8 000

5.

Рыба копченая

тонна

9 000

6.

Рыба сушено-вяленая

тонна

14000

7.

Кулинария

тонна

8 000

8.

Рыбные консервы в жестяной банке

Тыс.ед.

6 500

2.1.SWOT-анализ.

Определение стратегии для фирмы также принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеривается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме. Одним из инструментов, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Он позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Для разработки конкурентной стратегии ООО «Югорский сиг»был проведен SWOT-анализ.

Сильные стороны

1.      Заинтересованность и поддержка администрации округа в успешном развитии предприятия.

2.      Выдача субсидий (таблица №6).

3.      Возможность осуществления полного производственного цикла от выращивания до переработки.

4.      На территории округа нет конкурентов, сравнимых по ассортименту сырца и продукции.

5.      Рост цен на планируемую к производству продукцию, ежегодно на 20-40%.

Слабые стороны.

1.   Низкий уровень подготовки местных кадров.

2. Отсутствие опытных производств, и как следствие непонимание о возможностях товарного рыбоводства, и способах решения возникающих проблем.

 Возможности.

1. Создание рыботоварного хозяйства в два этапа (две очереди) на группе продуктивных водоёмов, находящихся на расстоянии около 40 км на юго-восток. (Осы-Турская озёрно-речная система). Потенциал добычи – 500 тн аборигена, и около 400 тонн выращиваемых сигов.

2. При освоении значительного количества озёр появляется возможность создания многолетних схем рыбооборота, позволяющая увеличить общие объёмы производства и снизить затраты.

3. Размещение производственных мощностей в других районах округа.

4. Обмен живой икры на товарную двухлетку пеляди - (в Южноуральских рыбхозах). Возможные объёмы до 1 000 - 2 000 тонн на сумму до 160 млн. руб, в сырце.

5. Предварительные расчёты по созданию садково - бассейнового хозяйства, показывают рентабельность выращивания молоди для последующего пастбищного нагула и увеличения объёмов выращивания товарной садково-бассейновой рыбопродукции. Гидрохимический состав воды оз. Сырковое, позволяет получать товарную рыбу и икру высокого качества, не создавая дополнительные системы водоподготовки. Объём производства до 400 тонн товарной рыбы (муксун, нельма, форель).

 Угрозы.

1.      Сезонный цикл производства.

2.      Дополнительные затраты, связанные с особенностями местных климатических условий, в том числе значительная доля затрат на заработную плату и энергоносители в структуре себестоимости.

3.      Рост цен на энергоносители.

4.      Появление на рынке товаров заменителей.

 

3. Анализ конкурентов.

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил (рис.1). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.[1,стр. 15-16]

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Так как в оегионе очень мало рыборазводных предприятий,нет опасности входа новых конкурентов и можно о смело повышать цену на продукцию, но не слишком, т.к имеются аналогичные продукты  иностранного производста, хоть и более низкого качества.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: - структуру отраслевой конкуренции, - условия спроса, - высоту барьеров выхода в отрасли.

стратегический менеджмент кондырева

Рис.1. Модель "пяти сил" Портера

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.[2,стр. 45-55]

Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Так как собственниками предприятия является госудрство, то поставщики так же государственные.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

3.1.Ключевые факторы успеха

(КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один- два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.[2,стр. 230-234]

1. Факторы, связанные с технологией: - компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); - способность к инновациям в производственных процессах; - способность к инновациям в продукции; - роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством: - эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); - качество производства; - высокая фондоотдача; - размещение производства, гарантирующее низкие издержки; - обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; - высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); - дешевое проектирование и техническое обеспечение; - гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением: - мощная сеть дистрибьюторов /дилеров; - возможность доходов в розничной торговле; - собственная торговая сеть компании; - быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом: - хорошо испытанный, проверенный способ продаж; - удобный, доступный сервис и техобслуживание; - точное удовлетворение покупательских запросов; - широта диапазона товаров; - коммерческое искусство; - притягательные дизайн и упаковка; - гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией: - выдающиеся таланты; - "ноу-хау" в контроле качества; - эксперты в области проектирования; - эксперты в области технологии; - способность к точной ясной рекламе; - способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации: - первоклассные информационные системы; - способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; - компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы КФУ: - благоприятный имидж и репутация; - осознание себя, как лидера; - удобное расположение; - приятное, вежливое обслуживание; - доступ к финансовому капиталу; - патентная защита; - общие низкие издержки.

3.2 Конкурентная среда проекта

Основными конкурентами являются поставщики рыбопродукции из-за пределов региона. Рыбодобывающих предприятий региона очень мало. Единственное крупное - «восход». Предприятие проигрывает в плане конкуренции - им негде хранить добытый улов, поэтому речной товар они продают в сыром виде, хотя рыбакам выгоднее реализовывать вяленую, соленую или копченую рыбу.

Сильные стороны конкурентов - знание рынка, налаженные связи с потребителями, дотации на пойманную рыбу.

Слабые стороны - отсутствие рекламы, нежелание продвигать продукцию за пределы региона. Отсутствие достаточных средств на вывоз рыбы в сохранности по речной системе. Сезонность вылова на реках и озерах.

Рыба очень чувствительна к качеству воды, глубине озер и рек, к содержанию кислорода и корма. Из-за этого в последние три маловодных года, рыба погибает от удушья. Так же препятствием является ограничения по сезонам отлова ценной рыбы.

Всех этих минусов лишено наше предприятие, т.к. оно занимается воспроизводством, выращиванием и содержание товарного и маточного поголовья.

Появляется возможность вести круглогодичный вылов, вести селективный отлов крупных экземпляров. В наиболее удобные сроки. Так же имеются дотации на выращивание рыбы, возмещение некоторых затрат на мелиоративные, строительные, рыборазводные предприятия. Основными  факторами конкурентного успеха у предприятия являются следующие факторы:

- способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

- осознание себя, как лидера; - эксперты в области проектирования; - эксперты в области технологии;

А так же, все  факторы, связанные с технологией: - компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); - способность к инновациям в производственных процессах; - способность к инновациям в продукции; - роль экспертов в данной технологии.

Так как современный рынок региона не достаточно насыщен товарами рыбопроизводства и не может удовлетворить запросы всех покупателей, основными конкурентами становятся западные производители. Но  их товары, по результатам опросов, не удовлетворяют потребителей, они отдают предпочтение отечественной рыбной продукции. Поэтому задача проекта - развиваться,  выходить на национальный рынок и там вести жесткую конкурентную борьбу, основанную на высоком качестве и экологичности продукции.

4. Финансово-инвестиционная стратегия.

Инвестиционная стратегия относится к сумме ресурсов, человеческих и финансовых, которые должны дать конкурентные преимущества. Базовые стратегии обеспечивают конкурентные преимущества, однако их надо развивать и поддерживать. Дифференциация с этой точки зрения наиболее сложна, так как компания вкладывает ресурсы во многие функции (НИОКР, маркетинг) для развития отличительных преимуществ. Принимая решения по стратегии инвестиций, компании должны учитывать их отдачу при данной конкурентной стратегии. Два фактора являются критичными в выборе стратегии инвестиций: - конкурентная позиция компании в отрасли, - стадия жизненного цикла отрасли.

Конкурентное положение компании в отрасли определяется прежде всего долей рынка, контролируемой фирмой, и наличием у нее отличительных преимуществ

 Как в любом проекте, самым трудным является поиск финансовых средств. В этом вопросе планируются следующие источники будущих расходов:

Собственные средства -0,3млн.руб

Аренда зимнего невода

Получена квота на заготовку маточного поголовья

В период 2009-2010гг будут проведены важные мелиоративные предприятия (санитарная очистка водоемов, рыхление дна, расчистка дна)

Необходим кредит, так как собственных средств недостаточно, всего на сумму 2млн. руб.

Средства выбираются в период 2009-2010гг, процентная ставка-7%годовых, (льготное кредитование за счет того, что данное направление деятельности является приоритетным в округе и социально значимым.).гашение кредита и уплата процентов начнется СС 2011гг.отсроченные проценты выплачиваются равномерно в течении четырех лет.

 Ниже приведен баланс, а так же прибыли и издержки предприятия на 10лет. (таблицы 2,3)

 


Показатель

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Денежные средства

50

227

1566

612

2339

11665

21028

28869

45511

Основные средства

 

4530

8030

15040

17540

17540

17540

17540

17540

Накопленная амортизация

 

151

488

1135

2063

3023

3982

4941

5901

Остаточная стоимость основных средств

 

 

4379

7542

13905

15477

14517

13558

12599

11639

Здания и сооружения

 

 

3465

6543

8665

8255

7845

7435

7025

Оборудование

 

4379

4077

7361

6812

6263

5713

5164

4615

Инвестиции в основной фонд

 

 

1600

2000

 

 

 

 

 

Суммарный актив

50

4606

10708

16517

17816

26182

34586

41467

57150

Отсроченные налоговые платежи

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Краткосрочные займы

 

 

 

2000

4000

6000

8000

 

 

Долгосрочные займы

 

8000

15000

18000

14000

8000

 

 

 

Собственный капитал

310

310

310

310

310

310

310

310

310

Нераспределенная прибыль

-260

-3704

-4602

-3793

-494

11872

26276

41157

56840

Суммарный собственный капитал

50

-3394

-4292

-3483

-184

12182

26586

41467

57150

Суммарный пассив

50

4606

10708

16517

17816

26181

34586

41467

57150

Показатель

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Поступления от продаж

 

875

5050

9170

16575

26025

27825

27825

27825

Общие издержки

 

240

1940

2630

2200

2200

2200

2200

2200

Затраты на персонал

 

968

3176

4366

6936

6936

6936

6936

6936

Сумм. постоянные издержки

 

1208

5116

6996

9316

9136

9136

9136

9136

Налоги

 

150

495

718

1257

1835

1965

1996

2047

Кэш-фло. От операционной деят-ти

 

-483

-561

1456

6182

15054

16724

16693

16642

Затртаты на активы

 

4530

5100

7410

500

 

 

 

 

Др.издержки

260

2810

 

 

 

 

 

 

 

Кэш-фло от инвест.дея-ти.

-260

-7340

-5100

-7410

-500

 

 

 

 

Собственный капитал

310

 

 

 

 

 

 

 

 

займы

 

8000

7000

5000

 

 

 

 

 

Выплаты в погашение займов

 

 

 

 

2000

4000

6000

8000

 

Выплаты% по займам

 

 

 

 

1956

1828

1361

853

 

Кэш-фло.от фин.деят.

310

8000

7000

5000

-3956

-5728

-7361

-8853

 

Ден. Средства на нач.

 

50

227

1566

612

2339

11665

21028

28869

Ден.средства на конец.

50

227

1566

612

2339

11665

21028

28869

45511


4.1. Строительство и оснащение базы по выращиванию и вылову.

Таблица №4

Таблица  № 1. Потребность в финансировании для организации товарно-маточного       

                               рыбоводства на Сырковой озёрной системе (всего 3 озера).

Наименование объекта и мероприятия

кол-во

расчётная ед. затрат

ст-ть за ед.

 тыс. руб.

стоимость объекта

всего ст. тыс. руб.

Жилой дом в деревянном исполнении

1

S -150 м2

    10,00

1 500,00

1 500,00

Склад для хранения рыбы

    1

  S - 50 м2

    08,0

   400,00

      400,00

Склад для хранения снастей

2

S - 40 м2

    08,0

   320,00

   640,00

Гараж-склад под технику

2

S - 72 м2

    06,0

   432,00

   864,00

Мелиоративное строительство

4.2. Налогоболажение.

Проект предусматривает уплату следующих налогов и сборов:

№ п/п

Наименование налога

База для исчисления

Ставка налога

1

Отчисления на обязательное пенсионное страхование. Уплачиваются ежемесячно

Фонд оплаты труда

14%

2

Страховой взнос от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. 14 класс профессионального риска - «Рыболовство, рыбоводство и предоставление услуг в этих областях».

Фонд оплаты труда

1,5%

3

Единый сельскохозяйственный налог (Глава 26.1 Налогового кодекса Российской Федерации). Уплачивается по полугодиям

Доходы за минусом расходов

6%

Таблица №5

Согласно статье 346.1. Гл.26.1. НК Организации, являющиеся налогопла-тельщиками единого сельскохозяйственного налога, освобождаются от обязанностей по уплате:

4 налога на прибыль организаций;

5 налога на имущество организаций;

6 единого социального налога;

7 налога на добавленную стоимость (за исключением налога на добавленную стоимость, подлежащего уплате в соответствии с настоящим Кодексом при ввозе товаров на таможенную территорию Российской Федерации).

4.3. Вклад проекта в экономическое развитие ХМАО.

      В течение десяти лет реализации проекта размер налоговых отчислений составит почти  84,024 млн. руб. А  так же появление восьмидесяти одного постоянных рабочих мест и сорока сезонных .

 

5. Стратегия управления

Основная работа по вылову в котцовых ловушках ведётся небольшим по численности персоналом, не требующим особой квалификации. Данную работу могут выполнять водители, механики, обслуживающие гидроузлы, рыбоводы при совмещении с основной деятельностью, что скажется положительно на себестоимости продукции.

Основную работу по вылову ставными и закидными неводами будут выполнять бригады, имеющие в составе опытных рыбаков, закреплённые за определёнными рыбопромысловыми участками. При таком сочетании специальных и унифицированных видов лова  проблем по обеспеченности кадрами не ожидается. Основную работу по подращиванию посадочной молоди и сбору икры проводят квалифицированные рыбоводы – ихтиологи.

На всех ключевых, технологичных местах производства нужно иметь по одному опытному специалисту – всего 4-5 человек. Это – сбор икры, подращивание личинки, организация всех видов лова, кроме того, отдельно необходим старший механик по эксплуатации специального транспорта и оборудования. Данных специалистов можно найти в Югре. Каким-то специфическим навыкам и современным технологиям можно обучиться во время производственной командировки на работающих в данной отрасли предприятиях РФ.

Производственный процесс ведётся вахтовыми бригадами. Не обязательно во всех местах промысла строить дома, можно иметь передвижные вахтовые домики.

Ввод персонала в производство связан с выходом на полную мощность . Данная таблица рассчитана при выходе на полную мощность предприятия то есть на шестой год существование проекта. Ввод персонала отражён в таблице № 6

На рыбодобывающих предприятиях, согласно Отраслевым нормам, установлена нагрузка 15-20тн. На одного работника.

 

Управленческая схема предприятия:

стратегический менеджмент кондырева

Исполн. Директор.

 

Начальник отдела сбыта

 

Отдел кадров

 

кассир

 
стратегический менеджмент кондырева

водитель

 
стратегический менеджмент кондырева

разнорабочие

 
 

 


стратегический менеджмент кондырева


6. Стратегии конкурентной борьбы

Фирма, стремящаяся стать конкурентноспособной, может избрать для достижения этой цели разные пути. Но сделать выбор она должна обязательно. Конкурентная стратегия фирмы обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия. Она предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию. Конкурентные преимущества фирмы зависят от:

- производственных факторов

- от сервисных факторов (продажное и послепродажное обслуживание)

- от сбытовых факторов (тип и емкость рынка, виды активности конкурентов, рыночная новизна, частота покупок).

определение бизнеса включает решение следующих вопросов: - какие нужды потребителей будут удовлетворяться деятельностью фирмы? - какие группы потребителей это затронет? - как эти нужды будут удовлетворяться (отличительные компетентности фирмы)

Конкурентные стратегии фирмы. Все стратегии, связанные с областью  конкурентной борьбы подразделяются на  2 группы: Стратегии защиты достигнутых конкурентных преимуществ; Стратегии достижения и укрепления конкур преимуществ. В теории конкурентной борьбы говориться, что все конкурентные преимущества, в конечном счете, могут быть измерены 2-мя обобщенными показателями: рыночной силой фирмы и ее производительностью. Рыночная сила фирмы характеризует ее внешние преимущества, и измеряется как максимальная цена продажи продукции фирмы, кот принимает рынок в сравнении с ведущими конкурентами. Цены устанавливаются сначала ниже, чем у конкурентов. Производительность фирмы – это характеристика внутренних преимуществ фирмы, указывающая на ее превосходство в отношении издержек производства, позволяющих добиться себестоимости ниже, чем у самых опасных конкурентов.

6.1.Выбор базовой конкурентной стратегии бизнеса

Таких типов стратегии три: - ценовое лидерство, - дифференциация, - фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества.для выбора данной стратегии, необходимо изучать поведение покупателй, знать чему они отдают предпочтение.но так как в отрасли нет большого числа конкурентов, то эта стратегия не являестся преимущественно важной для предприятия.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.[3,стр.206-237]

Исходя из доли рынка, принадлежащей фирме, выделяют 4 типа конкурентных стратегий:

- Стратегия лидера: фирма-лидер занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признают ее конкуренты и принимают ее позицию за точку отчета в своих притязаниях. В зависимости от ситуации на рынке лидер может испытывать широкий набор действий.

а) расширение первичного рынка. Эта стратегия связана с основной функцией лидера – формированием базового рынка, а именно – расширение совокупного спроса на нем. Эта стратегия, имеющая характер интенсивного роста, выбирается обычно на начальных стадиях ЖЦТ. Когда глобальный спрос еще расширяем и взаимное давление конкурентов невелико. Это стратегия подходит для предприятия как нельзя лучше. Из-за небольшого числа конкурентов(1-2 крупных предприятия),  необходимо расширять свой рынок, выходить на новые потребительский рынки. Так же есть смысл применить стратегию диверсификации.

 1). “Концентрическая” диверсификация – это поиск видов деятельности, дополняющих существующие в плане технологическом или коммерческом.

2). “Чистая” диверсификация – это освоение новых видов деятельности, не связанных с традиционным профилем фирмы (полное или частичное обновление товарного портфеля). Часто применяется, чтобы не упустить развитие новых перспективных технологий.

б) оборонительная стратегия. Часто применяется фирмой-новатором. После того как она открыла новый рынок его начинают  осваивать фирмы-имитаторы. Здесь в арсенале лидера имеются следующие методы:

- интенсификация НТП для отрыва от преследователей

- прямая атака преследователей путем ценовой войны и  рекламной борьбы

- интенсивный сброс продукции через каналы сбыта

в) наступательная стратегия (контратака). Применяется в массовом производстве, где наиболее заметно проявляется эффект опыта. Когда конкур преимущества связаны, в основном, с экономией на издержках, что позволяет увеличивать продажи при снижении цен.

г) стратегия демаркетинга, используется для защиты от обвинения в монополизме. В этом случае фирма идет на сокращение спроса за счет повышения цены на свою продукцию и уменьшения рекламной деятельности.

- Стратегия бросающего вызов. Цель этой агрессивной стратегии – занять место лидера.

- Стратегия следования за лидером.

- Стратегия специалиста.

Зависимость выбора стратегии от типа хозяйственных субъектов. В зависимости от характера и объемов дея-ти различают след основные типы предприятий:

- виоленты (львы, слоны, бегемоты)

- патиенты (хитрые лисы)

- экспреренты (пионерские организации) “первые ласточки”

- коммутанты (серые мыши).

Виолентная стратегия характерна для крупных предприятий стандартно массового производства. Такие предприятия стремятся доминировать на обширном рынке, а покупателей привлекают сравнительной дешевизной и добротностью продукции. Сильный козырь – мощное производительное оборудование.

Патиентная стратегия характерна для узкоспециализированных фирм, ориентирующихся на сегменты, которых не устраивает стандартная продукция. Эти фирмы приносят на рынок разнообразие, активно выискивают и формируют специализированные потребности.

Эксплерентная стратегия – создание принципиально новых прорывных решение, с созданием новых или преобразованием старых сегментов рынка. Для этих стратегий характерен высокий уровень риска, но в случае успеха возможен огромный финансовый результат. Но сама эта стратегия, как и дея-ть фирм-эксплерентов весьма кратковременна. Эти фирмы явл-ся двигателями научно-технического прогресса.

Преимущества по ценам могут возникать при меньшей себестоимости. В зависимости от соотношения этих факторов возможны следующие базовые стратегии фирмы:

- фирма работает на рынок товара и имеет преимущества по издержкам. Здесь основная стратегия – разработка внутрифирменных мероприятий по сокращению этих издержек.

- фирма работает на рынок товара, и её преимущества в отличительных свойствах своей продукции. Основная стратегия – дифференциация, т.е. создание монополий конкуренции по тем особенностям продукции, по которым фирма обладает значительной рыночной силой. При наличии таких особен6ностей можно выделить несколько видов: послепродажный сервис; имидж фирменного знака; внешний вид товара; многофункциональность.[4,стр. 100-120]

- фирма не может охватить весь рынок и сосредотачивается на отдельных сегментах. Основная стратегия – специализация, сосредоточение на нуждах отдельных групп потребителей, сообразно тому, в чем фирма имеет преимущества – в издержках или в потребительских особенностях товара. Наличие технических или иных преимуществ явл-ся необходимым условием выживания в конкурентной борьбе, но для дальнейшего развития фирмы важную роль играют стартовые позиции, занимаемые фирмой и определяемые долей рынка, которую охватывает продукция фирмы.

 

7. План реализации  мероприятий на 10 лет.

 Основные этапы организации рыбозаводного хзяйства

1.подобрать водоем

2.провести его исследование.

Решить административные вопросы, получить лицензию.

3.проекирование и мтроительство хозяйства.

7.1.План мероприятий на 3 года

1) Оформление водоёмов в хозяйственное пользование. При отсутствии законодательный базы  (старый закон отменён, новый не принят), будет получено временное разрешение на пользование водным объектом для проведения опытных рыбоводных мероприятий, что благоприятно скажется на предстоящих конкурсах по оформлению акваторий в хозяйственное пользование. При наличии временного разрешения можно пригласить научно-проектные организации для составления рыбоводно-биологического обоснования (РБО), технико-экономического обоснования (ТЭО), оценки ресурсного потенциала и прогноза уловов.

2) Разработка технологий изъятия аборигенной рыбы, подращивания посадочной молоди, ускоренного выращивания товарной рыбы сиговых, промышленного вылова и вывоза, создание оптимальной транспортной схемы. Разработка и проведение мелиоративных мероприятий, необходимых для экстенсивного использования озёр.

3) Экспериментальное зарыбление сиговыми – личинкой пеляди. По возможности будет организованно подращивание в обособленных озёрах-спутниках  – например оз. Шопох. Рыбоводный и экономический эффект может быть достигнут при промвозврате 10 - 15 %, с навеской 250-350 гр. одной товарной особи. Опытные работы позволят определить технологию выращивания для каждой озёрно-речной системы.

4) Строительство производственно-жилого участка для промышленного выращивания и отлова товарной рыбы, с необходимым оснащением для отлова производителя и заготовки живой икры - база сбора икры, на оз. Сырковое или Домашнее.

5) Интенсифицирующие гидромелиоративные мероприятия (строительство канала Слинкина, благоустройство связующих проток и речек, строительство водорегулирующих и рыбозаградительных устройств, оптимизация глубин, рыхление донных отложений, удаление излишней растительности, очистка тоневых участков дна).

6) Для получения дополнительной прибыли и загрузки промысловой бригады, проведения мелиоративного отлова, связанного с подготовкой озёр к выращиванию сиговых. А также оптимизации промысла на речной системе во время весенне-осенней путины, необходимо предусмотреть оказание местным водопользователям сервисных услуг, включающих закуп и вывоз рыбы-сырца, др. услуги (подрядное рыборазведение и лов).

7.2.На 5 лет

В дальнейшем планируется

ежегодное зарыбление по нормативам

массовый отлов и реализация рыбопродукции

укрепление материально-технической базы

строительство баз по содержанию и вылову на озерах

 

Защитой от проявления внешних рисков определенной степени станут следующие организационно-правовые решения необходимые для реализации и мониторинга данного проекта:

- контроль за целевым использование кредитных ресурсов со стороны ГП Фонда Поколения;

- эффективный менеджмент;

- гибкая ценовая политика;

- расширение рынков сбыта.

 

7.3.На 10 лет

Основная задача, стоящая перед исполнителями данного проекта – возврат инвестиций и защита проекта от всевозможных факторов риска, возникающих по той или иной причине. Определен примерный перечень возможных рисков, возникающих последовательно либо одновременно на тех или иных этапах реализации проекта. Такие риски можно классифицировать как

Внешние:

- изменение внешнеэкономической ситуации (инфляция, непредсказуемая политика правительства в области налогового законодательства, проблемы кредитно-денежного обращения и т.п.);

- нестабильное поведение партнеров по бизнесу (неплатежи, банкротство, нарушение договорныхотношений);

- форс-мажорные обстоятельства.

Внутренние:

- нарушение технологии производства;

- неоправданное повышение затрат на производство;

- неквалифицированный менеджмент.

Снижение этих рисков будет достигаться за счет эффективного менеджмента, предпроектной подготовки места расположения предприятия, контроля за выполнением контрактных обязательств поставщиков оборудования и его оплаты.

Риски, связанные с невозвратом кредитных ресурсов, во многом определяются такими критическими факторами, как объем сбыта продукции и ее цена. Для снижения этих рисков предполагается обеспечить гарантированный сбыт производимой продукции.

Уязвимыми этапами производственного цикла можно считать в первую очередь – производственный персонал. Способ снижения риска заключается в системе качественного отбора специалистов, пользоваться специальным инструментом и приспособлениями.

Снижение возможности появления рисков и степени их влияния в той или иной степени возможно в каждом конкретном случае.

Риски и угрозы

Последствия

Мероприятия по предотвращению и снижению влияния риска

Инфляция

Снижение реальных доходов

Для расчета доходов от всех видов деятельности будет закладываться инфляционный прогноз

Ошибочное бизнес планирование

Невозможность реализации проекта в действительности

Тщательная проработка всех основных этапов и разделов

Риск изменения валютного курса

Увеличение стоимости оборудования

 

Оперативная контракция, своевременная оплата, без длительного «раскачивания»

Риск законодательства

Снижение реальных доходов, прекращение деятельности

Создание финансовых резервов, возможность реструктуризации предприятия

Риск появления новых конкурентов

Снижение доли рынка сбыта, вытеснение с рынка, снижение реальных доходов

Четкая реализация конкурентной и маркетинговых стратегий, гибкое ценообразование, выявление и использование конкурентных преимуществ

Для расширения рынка, целесообразно применить горизонтальную и вертикальную интеграцию, т. е.: при горизонтальной интеграции, предприятие может расшириться и начать производить корма, это  поможет значительно сэкономить на издержках.

 А так же попытаться внедрить вертикальную интеграцию, т.е открыть дочернее торговое предприятие, обеспеченное транспортом и наладить поставки самостоятельно, без участия посредников.

Заключение

Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация. Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зависит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение, но стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям.

К одной и той же цели можно двигаться различными способами. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы. примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д.

 Для нашей фирмы, целесообразно выбрать стратегию интеграции и расширения первичного спроса. Для реализации процесса интеграции предприятие может расшириться и начать производить корма, это  поможет значительно сэкономить на издержках.

 А так же попытаться внедрить вертикальную интеграцию, т.е открыть дочернее торговое предприятие, обеспеченное транспортом и наладить поставки самостоятельно, без участия посредников.

Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс

Учитывая все вышесказанное, можно убедиться, что в современных Российских условиях степень риска, при организации данного проекта, ничуть не выше, чем при организации предприятия любого рода деятельности.


Список литературы

1.Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №4..

2.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.

3.Панов А.И., Коробейников И.О.,Панов В.А.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.МОСКВА 2006.

4.Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №4..

 

Наверх страницы

Внимание! Не забудьте ознакомиться с остальными документами данного пользователя!

Соседние файлы в текущем каталоге:

На сайте уже 21970 файлов общим размером 9.9 ГБ.

Наш сайт представляет собой Сервис, где студенты самых различных специальностей могут делиться своей учебой. Для удобства организован онлайн просмотр содержимого самых разных форматов файлов с возможностью их скачивания. У нас можно найти курсовые и лабораторные работы, дипломные работы и диссертации, лекции и шпаргалки, учебники, чертежи, инструкции, пособия и методички - можно найти любые учебные материалы. Наш полезный сервис предназначен прежде всего для помощи студентам в учёбе, ведь разобраться с любым предметом всегда быстрее когда можно посмотреть примеры, ознакомится более углубленно по той или иной теме. Все материалы на сайте представлены для ознакомления и загружены самими пользователями. Учитесь с нами, учитесь на пятерки и становитесь самыми грамотными специалистами своей профессии.

Не нашли нужный документ? Воспользуйтесь поиском по содержимому всех файлов сайта:



Каждый день, проснувшись по утру, заходи на obmendoc.ru

Товарищ, не ленись - делись файлами и новому учись!

Яндекс.Метрика