andrey

Путь к Файлу: /Санкт-Петербургский институт Машиностроения / Лабораторные ТО / От Ани Васильевой_2.doc

Ознакомиться или скачать весь учебный материал данного пользователя
Скачиваний:   0
Пользователь:   andrey
Добавлен:   01.02.2015
Размер:   395.5 КБ
СКАЧАТЬ

Министерство образования РФ

Санкт-Петербургский Государственный

Институт Машиностроения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лабораторная работа № 2

 

«Разработка, анализ, сравнение структуры управления»

 (тема)

 

по дисциплине    «Теория организации и организационное проектирование»

 

 

 

 

 

Выполнила студентка:

4812 группы 4 курса

Васильева Анна

Андреевна

 

 

Руководитель:

Кудрин В.Н.

 

_____________________

 (оценка, подпись)

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2008 год

Содержание

 

1.Характеристика существующей организационной структуры   3

1.1. Краткая характеристика ООО «ТД «Энерго»  3

1.2. Существующая схема организационной структуры   4

1.3. Общая характеристика структуры управления  5

1.4. Анализ существующей организационной структуры   7

2. Анкета  8

3. Усовершенствованный вариант организационной структуры                    ООО «ТД «Энерго»  13

3.1. Обоснование изменений структуры управления  13

3.2. Усовершенствованная схема организационной структуры   14

4. Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой организационных структур предприятия  15

4.1. Характеристика организационной структуры предприятия  15

4.2. Распределение подразделений предприятия между руководителями высшего уровня управления  16

4.3. Функциональное распределение подразделений предприятий  17

4.4. Оценка вариантов организационных структур  17

4.5. Экспертная оценка вариантов организационной структуры   18

5. Оценка вариантов организационных структур  19

5.1. Критерии оценки вариантов организационной структуры (экспертная оценка) 19

5.2. Критерии оценки вариантов организационной структуры (подробный вариант) 21

 

 

1.Характеристика существующей организационной структуры

 

1.1. Краткая характеристика ООО «ТД «Энерго»

 

Компания ООО «ТД «Энерго» образовалась в 1992г. Таким образом, фирма успешно работает на рынке уже более 15 лет. Компания занималась дистрибьюцией продуктов питания из Болгарии, Англии, Франции и Голландии.

Примерно в это же время компания подписала договора о дистрибьюции продукции с такими известными производителями, как «Нестле», «Юнилевер», «Мультибренд», сотрудничество с которыми дало новый толчок к развитию организации. Данное сотрудничество успешно протекает и по настоящее время.

Также организация постоянно заключает договора с производителями продуктов питания для увеличения ассортимента и номенклатуры предлагаемых товаров.

Наличие контрактов с крупными сетевыми игроками, развитая клиентская база и современные технологии работы позволяют компании быть интересным партнером для дистрибьюции любого товара продовольственной группы.

На данные момент в организации большое внимание уделяется современным технологиям работы: каждый торговый представитель имеет в своем распоряжении персональный карманный компьютер, являющийся полноценным многофункциональным «мобильным офисом», позволяющим оперативно решать любые задачи дистрибьюции.

Основными ценностями ООО «ТД «Энерго» при работе с персоналом являются:

· нам нравятся люди, работающие с удовольствием. И нам не нравятся те, кто прячется от работы за чужими спинами

· мы считаем правильным, что люди всегда отвечают за результат своей работы и за свои обещания. Мы не любим безответственного отношения к себе, к другим людям и к результатам работы компании

· нам нравятся профессионалы, творчески выполняющие свою работу. Мы ценим их еще и за то, что они с уважением относятся к профессионалам, работающим в других подразделениях

· мы ценим честность и открытость перед коллегами, начальниками и подчиненными. Потому что именно так создается доверие и уважение друг к другу. Нам не нравятся интриганы, льстецы и безответственные люди, стремящиеся сделать свою карьеру за счет других. Потому что так разрушается доверие, и атмосфера в коллективе становиться невозможной для совместной работы

В ассортименте компании более 1 500 наименований, среди которых натуральное и растворимое кофе, чай, продукты быстрого приготовления, соусы, майонезы, специи, приправы, маргарины, супы и каши, детское питание, какао и напитки, шоколад и конфеты,

печенье, хлопья и крупы, масло и сыры.


1.2. Существующая схема организационной структуры

От Ани Васильевой_2От Ани Васильевой_2


1.3. Общая характеристика структуры управления

Общая характеристика структуры управления ООО «ТД «Энерго»

№ п/п

Наименование характеристики

Знание характеристики

Примечание

1.

Тип организационной структуры

линейно-функциональная

 

2.

Число звеньев (уровень)

-

 

2.1

в основном производстве

2-3

 

2.2

во вспомогательном производстве

2-3

 

2.3

по функциям аппарата

2

 

3.

Численность персонала, всего чел.

В т.ч. рабочих, чел.

% к общей численности

200

68

34

 

3.1

руководители, специалисты, служащие всего чел.

% общей численности

% к рабочим

132

 

66

194,1

 

3.2

руководителей, чел.

% общей численности

% к рабочим

18

9

26,5

 

3.3

специалисты, чел.

% общей численности

% к рабочим

38

19

55,9

 

3.4

служащих, чел.

% общей численности

% к рабочим

76

38

111,8

 

4.

Количество заместителей директора

-

 

4.1

всего

16

 

4.2

зам. директоров

4

 

4.3

начальников отделов

12

 

5.

Общее количество работников аппарата управления

132

 

6.

Общее количество руководителей

32

 

7.

Общее количество линейно-функциональных комплексов

3

 

8.

Общее количество функциональных комплексов

6

 

9.

Количество структурных подразделений аппарата управления

-

 

9.1

всего

13

 

9.2

служб

3

 

9.3

управлений

2

 

9.4

отделов

8

 

10.

Экономическая самостоятельность производственных подразделений

отсутствует

 

11.

Экономическая самостоятельность подразделений аппарата управления

отсутствует

 

12.

Роль подразделений  развития

значительная

 

13.

Роль подразделений маркетинга

средняя

 

14.

Роль подразделений координации

значительная

 

15.

Роль подразделений менеджмента

средняя

 

16.

Регламентация процессов управления

средняя

 

16.1

требования к подразделениям

присутствуют

 

16.2

требования к работникам

практически отсутствуют

 

17.

Степень централизации

-

 

17.1

управление основным производством

высокая

 

17.2

управление вспомогательном производством

высокая

 

18.

Техническая вооружённость аппарата управления АО.

средняя

 

19.

Техническая вооружённость работников аппарата управления в цехах.

низкая

 

 

1.4. Анализ существующей организационной структуры

 

Организационная структура ООО «ТД «Энерго» является линейно-функциональной.

Достоинствами такой оргструктуры являются:

· эффективность в стабильной среде;

· специализация и профессионализм;

· чёткое распределение ответственности;

· чёткий контроль за деятельностью;

· возможность делегирования полномочий;

· быстрое решение простых проблем;

· стимулирование профессиональной и деловой специализации.

 

Недостатками являются:

· отсутствие гибкости;

· ограничение потенциального роста;

· наличие конфликтов между подразделениями (за численность и ресурсы);

· отсутствие заинтересованности подразделений в выполнении общих целей и ориентация на выполнение собственных задач;

· трудность осуществления координации различных видов деятельности;

· загруженность руководителя верхнего звена оперативными вопросами;

· возможность искажения информации из-за длинной цепочки прохождения команд.

 

 

 

 

2. Анкета

 

Вопрос № 1:

Что Вы считаете основной целью деятельности ООО «ТД «Энерго»? Какие направления деятельности являются основными? Соответствует ли существующая структура поставленной цели и направлениям деятельности? Какие недостатки имеет существующая структура? Каким требованиям она соответствует? Нуждается ли существующая структура в изменении?

Ответ:

Основной целью ООО «ТД «Энерго» является удовлетворение потребностей населения Санкт-Петербурга и Ленинградской области в бакалейной и кондитерской продукции посредством дистрибьюции данной продукции различных крупных ее производителей в данном регионе путём перепродажи этих товаров оптовым и розничным клиентам сетевой или несетевой организационной структуры с целью получения прибыли для удовлетворения интересов собственников организации и трудового коллектива (выплаты заработной платы не ниже прожиточного минимума), а также для дальнейшего развития данной организации.

Основной деятельностью ООО «ТД «Энерго» является оказание услуги дистрибьюции кондитерской и бакалейной продукции.

Данная структура соответствует поставленной цели и направлениям деятельности. Она основывается на принципах:

· Обусловленности функций управления цепями производства, то есть функции управления формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства;

· Потенциальных имитаций, то есть временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления;

· Прогрессивности, то есть соответствие системы управления передовым зарубежным и отечественным аналогам;

· Перспективности, то есть при формировании системы управления следует учитывать перспективы развития организации;

· Комплексности, то есть при формировании системы управления необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, состояние объекта управления и т.д.);

· Иерархичности, то есть в любых вертикальных разрезах системы управления должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления;

· Автономности, то есть в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей;

· Согласованности, то есть взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени;

 

· Комфортности, то есть система управления должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком;

· Специализации, то есть разделение труда в системе управления (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих);

· Научности, то есть разработка мероприятий по формированию системы управления должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

Организационная структура нуждается в частичном изменении.

 

Вопрос №2:

Какие направления деятельности, группы функций, не охвачены подразделениями аппарата управления? Какие подразделения отсутствуют? Какие подразделения не нужны? Правильное ли распределение численности по подразделениям? Достаточна ли численность аппарата управления (не велика ли численность аппарата)?

Ответ:

Отсутствуют подразделения контроля входной продукции, то есть поставляемой продукции для дальнейшей перепродажи. Также отсутствует отдел, контролирующий деятельность торговых представителей и мерчендайзеров, что является очень важной составляющей работы организации.

Также стоит отметить, что численность руководителей, служащих и специалистов (132 чел.) почти в два раза больше численности основных рабочих, то есть торговых представителей и мерчендайзеров (68 чел.), что может являться причиной недостижения поставленных целей в полном объеме.

Для решения вышеуказанных проблем следует разделить основное производство (деятельность по закупке и продаже товаров) на два отдельных подразделения, подконтрольных соответствующим заместителям генерального директора.

 

 

Вопрос № 3:

Правильно ли распределение функций между аппаратом управления и производственными подразделениями? Достаточной ли хозяйственной и юридической самостоятельностью обладают производственные подразделения? Нуждается ли в изменении статус производственных подразделений. Должны ли производственные подразделения быть:

- структурными подразделениями без права юридического лица и без хозяйственной самостоятельности?

- обособленными подразделениями, обладающими хозяйственной самостоятельностью, но без права юридического лица?

- дочерними предприятиями с правом юридического лица?

- самостоятельными предприятиями с правом юридического лица?

         Ответ:

         Распределение функций между аппаратом управления и производственными подразделениями я считаю привальным.

         Так как по численности предприятие является небольшим, то разумнее и экономически более выгодным будет содержать структурные подразделения без права юридического лица и без хозяйственной самостоятельности. В действительности данное положение выполняется полностью.

 

Вопрос № 4:

Насколько правильно выделены в существующей структуре ООО «ТД «Энерго» линейно-функциональные комплексы ("блоки", "службы"), закрепленные за директорами. Достаточно ли количество директоров? Немного ли директоров?

Ответ:

Количество комплексов, закрепленных за зам. директорами я считаю недостаточным, так как необходимо создать еще одно подразделение, занимающееся закупкой продукции, то есть отделить его от подразделения, занимающегося продажами.

Таким образом появиться должность директора по закупкам, и зам. директоров станет 4, что не противоречит нормам управляемости.

 

Вопрос № 5:

Какие проблемы в организации вообще не решаются? Что не позволяет решить эти проблемы? Какие проблемы решаются неудовлетворительно? Какие проблемы решаются долго? Почему? Что необходимо сделать, чтобы эти проблемы могли быть решены?

Ответ:

В организации не решается проблема контроля поступающей от поставщиков продукции, ее качества, целостности упаковки, сроков годности.

Частично решается проблема контроля деятельности основных рабочих «на территории» через супервайзеров, но этого контроля недостаточно, так как количество торговых представителей и мерчендайзеров намного больше, чем количество супервайзеров. Для более эффективного контроля данных работников следует организовать отдел, непосредственно занимающийся решением данной задачи, что позволит повысить производительность труда работников.

 

Вопрос № 6:

Известны ли Вам случаи, когда в аппарате управления трудно найти лицо, ответственное за решение задач, поставленными перед Вами? Перед руководителями производственных подразделений? Бывают ли случаи, когда несколько сотрудников выполняют одну и ту же работу, дублируя друг друга? Знают ли директора по направлениям, руководители подразделений, специалисты, какие вопросы они должны согласовать друг с другом?

Ответ:

Случаи отсутствия ответственного лица за решение задач или выполнения задач несколькими работниками произойти в организации не могут, так как


прослеживается четкая последовательность и иерархия при переходе решения от высшего руководства к исполнителям распоряжений.

Согласование вопросов происходит постоянно по всем функциональным и управленческим вопросам между отделами, поэтому каждый сотрудник четко знает, какие вопросы он должен согласовывать и с кем.

 

Вопрос № 7:

Строго ли определены сферы служебных обязанностей, прав и ответственности (полномочий) руководителей? Имеются ли соответствующие документы (карты распределения полномочий, положение о распределении обязанностей и др.)

Ответ:

В организации разработано и утверждено положение о распределении обязанностей между зам. директорами, что ясно очерчивает круг из полномочий и ответственности.

Для других руководителей и для остального персонала организации разработаны и утверждены должностная инструкция, которые ограничивает круг обязанностей и степень ответственности каждого работника перед своим руководителем.

 

Вопрос № 8:

В достаточной ли степени система нормативно-организационных документов регулирует реализацию важнейших функций? Сконцентрированы ли нормативные организационные документы, регулирующие ход деятельности, в степени позволяющей исполнять их надлежащим образом.

Ответ:

Номративно-организационные документы организации полностью регулирует реализацию важнейших функций, а также достаточно сконцентрированы для надлежащего протекания деятельности организации.

 

Вопрос № 9:

Каковы задачи Вашего линейно-функционального комплекса? В какой степени эти задачи соответствуют цели? Какие подразделения Вашего линейно-функционального комплекса следует передать другим директорам или непосредственно вице-президентам, президенту.

Ответ:

Так как я являюсь торговым представителем, задача моего линейно-функционального комплекса заключается в сбыте продукции, что полностью соответствует цели предприятия, заключающейся в оказании услуг по дистрибьюции продукции.

Но так как в нашем структурном подразделении находится достаточно большой отдел по закупке продукции, я считаю, что его необходимо вынести из подчинения директора по продажам и создать отдельный линейно-функциональный комплекс под руководством директора по закупкам.

 


Вопрос № 10:

С какими проблемами Вы столкнулись в последнее время? Что не позволяет Вам их решить? С какими проблемами, на Ваш взгляд, Вы столкнетесь в ближайшем будущем? Почему? Что необходимо предпринять, чтобы эти проблемы решить?

Ответ:

В последнее время в организации наблюдаются проблемы в связи с возросшим количеством возвратов от клиентов из-за короткого срока реализации продукции, а также из-за бракованной упаковкой и нетоварного вида продукции. На мой взгляд, данные проблемы могут продолжатся и далее, если не создать отдел, специализирующийся на контроле входящего на склад организации и отпускаемого с него товара.

Также в последнее время возникла проблема несоблюдения торговыми представителями и мерчендайзерами условий трудового распорядка, а именно несоблюдения времени выхода на работу и окончания рабочего дня.

Способствовать решению этой проблемы может создание отдела, специализирующегося на контроле за деятельностью данных работников.

 

Вопрос № 11:

Что Вы ожидаете от работы по совершенствованию структуры управления ООО «ТД «Энерго»? Каковы Ваши требования к усовершенствованной структуре управления организацией?

На что должна быть ориентирована структура АО:

- на производство;

- на маркетинг;

- на предпринимательство;

- на нововведения.

Ответ:

При разработке проекта изменений организационной структуры ООО «ТД «Энерго» в первую очередь преследовалась цель повысить эффективность работы всей организации за счет усовершенствования отдельных ее структурных подразделений.

Усовершенствованная оргструктура должна быть в первую очередь направлена на производство, то есть на деятельность торговых представителей, мерчендайзеров и отдела закупок.

 

Вопрос № 12:

Какой тип структуры управления Вы считаете предпочтительным: линейно-функциональная, целевая, линейно-функциональная с элементами целевого управления, территориальная, холдинговая?

Ответ:

Тип оргструктуры в организации менять не следует, так как при существующей оргстуктуре фирма успешно выполняет поставленные задачи, пусть не в полном объеме, что зависит не от типа оргстуктуры, а от правильного деления обязанностей по комплексам, а также от правильного соотношения количества основных рабочих с количеством обслуживающего и управленческого персонала.


3. Усовершенствованный вариант организационной структуры ООО «ТД «Энерго»

 

3.1. Обоснование изменений структуры управления

 

Действующая оргструктура ОООО «ТД «Энерго» имеет ряд проблем, которые необходимо устранить при помощи частичного ее изменения.

 

Эти проблемы заключаются в следующем:

 

· Количество руководителей, служащих и специалистов превышает количество основных рабочих почти в 2 раза. Это означает, что один работник основного производства должен окупать затраты на содержание 2 работников не основного производства.

Способствовать решению этой проблемы может создание отдельного линейно-функционального комплекса, занимающегося закупкой продукции, и разделение его на отделы, согласно фирме-производителю. Это поможет сконцентрироваться сотрудникам отделов на выборе и закупке именно тех позиций, которые будут являться наиболее рентабельными для предприятия, что в свою очередь при реализации сможет принести большую прибыль и тем самым, этот комплекс не только окупиться по затратам на создание, но и увеличит численность основных рабочих.

 

· Возрастание возвратов от клиентов из-за короткого срока реализации продукции, а также из-за бракованной упаковкой и нетоварного вида продукции. Эта проблема не только связана с уменьшением возможной прибыли от реализации продукции, но и с дополнительными затратами на транспортировку данной продукции на склад организации.

Способствовать решению данной проблемы может создание отдела по контролю входящей продукции в структурном комплексе, специализирующемся на закупке продукции.

 

· Несоблюдение торговыми представителями и мерчендайзерами условий трудового распорядка, а именно несоблюдение времени выхода на работу и окончания рабочего дня. Эта проблема связана с уменьшением эффективности работы основных рабочих, что ведет к нек4ачественному выполнению ими своих обязанностей.

Способствовать решению этой проблемы может создание отдела, специализирующегося на контроле за деятельностью данных работников в структурном комплексе, специализирующемся на продаже продукции.

 

 


3.2. Усовершенствованная схема организационной структуры

От Ани Васильевой_2От Ани Васильевой_2


4. Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой организационных структур предприятия

 

4.1. Характеристика организационной структуры предприятия

 

№ п/п

Наименование должностей руководителей (директор и его заместители) и непосредственно подчинённых им подразделений и работников

Существующий вариант структуры

№ п/п

Предлагаемый вариант структуры

1

2

3

4

1

Генеральный директор

1

Генеральный директор

1.1.

Гл. бухгалтер

1.1.

Гл. бухгалтер

1.2.

Исполнительный директор

1.2.

Исполнительный директор

1.3.

Коммерческий директор

1.3.

Коммерческий директор

1.4.

Директор по развитию

1.4.

Директор по развитию

1.5.

1.5.

Директор по закупкам

2

Гл. бухгалтер

2

Гл. бухгалтер

2.1.

Отдел бухгалтерии

2.1.

Отдел бухгалтерии

2.2

Учетный отдел

2.2

Учетный отдел

3

Исполнительный директор

3

Исполнительный директор

3.1.

Начальник АХО

3.1.

Начальник АХО

3.2.

Начальник службы технической поддержки

3.2.

Начальник службы технической поддержки

3.3.

Начальник службы охраны

3.3.

Начальник службы охраны

3.4

Начальник клиннинг - службы

3.4

Начальник клиннинг - службы

4

Коммерческий директор

4

Коммерческий директор

4.1

Начальник отдела городских продаж

4.1

Начальник отдела городских продаж

4.2

Начальник отдела сетевых продаж

4.2

Начальник отдела сетевых продаж

4.3

Начальник отдела логистики

4.3

Начальник отдела логистики

4.4

Начальник склада

4.4

Начальник отдела контроля работы

4.5

Начальник отдела мерчендайзинга

4.5

Начальник отдела мерчендайзинга

5

Директор по развитию

5

Директор по развитию

5.1

Начальник отдела персонала

5.1

Начальник отдела персонала

5.2

Начальник отдела маркетинга

5.2

Начальник отдела маркетинга

5.3

Начальник отдела развития

5.3

Начальник отдела развития

5.4

Начальник планового отдела

5.4

Начальник планового отдела

6

6

Директор по закупкам

6.1

6.1

Начальник отдела закупок «Нестле»

6.2

6.2

Начальник отдела закупок «Юнилевер»

6.3

6.3

Начальник отдела закупок «Мультиборенд»

6.4

6.4

Начальник отдела закупок товаров прочих поставщиков

6.5

6.5

Начальник отдела контроля качества

6.6

6.6

Начальник склада

7

Начальник отдела городских продаж

7

Начальник отдела городских продаж

7.1

Отдел городских продаж

7.1

Отдел городских продаж

8

Начальник отдела сетевых продаж

8

Начальник отдела сетевых продаж

8.1

Отдел сетевых продаж

8.1

Отдел сетевых продаж

8.2

Отдел мерчендайзинга

8.2

Отдел мерчендайзинга

9

Начальник склада

9

Начальник отдела контроля качества работы

9.1

Склад

9.1

Отдел контроля качества работы

10

Начальник отдела логистики

10

Начальник отдела логистики

10.1

Отдел логистики

10.1

Отдел логистики

11

Начальник отдела персонала

11

Начальник отдела персонала

11.1

Отдел персонала

11.1

Отдел персонала

12

Начальник отдела маркетинга

12

Начальник отдела маркетинга

12.1

Отдел маркетинга

12.1

Отдел маркетинга

13

Начальник отдела развития

13

Начальник отдела развития

13.1

Отдел развития

13.1

Отдел развития

14

Начальник планового отдела

14

Начальник планового отдела

14.1

Плановый отдел

14.1

Плановый отдел

 

15

Начальник отдела закупок «Нестле»

 

15.1

Отдел закупок «Нестле»

 

16

Начальник отдела закупок «Юнилевер»

 

16.1

Отдел закупок «Юнилевер»

 

17

Начальник отдела закупок «Мультиборенд»

 

17.1

Отдел закупок «Мультиборенд»

 

18

Начальник отдела закупок товаров прочих поставщиков

 

18.1

Отдел закупок товаров прочих поставщиков

 

19

Начальник отдела контроля качества

 

19.1

Отдел контроля качества

 

20

Начальник склада

 

20.1

Склад

 

 

4.2. Распределение подразделений предприятия между руководителями высшего уровня управления

 

№ п/п

 

Наименование должностей руководителей (директор и его заместители)

Количество непосредственно подчинённых им подразделений

Наименование должностей руководителей (директор и его заместители)

Количество непосредственно подчинённых им подразделений

1

2

3

4

5

6

Существующий вариант структуры

Предлагаемый вариант структуры

 

1

Генеральный директор

4

1

Генеральный директор

5

 

2

Гл. бухгалтер

2

2

Гл. бухгалтер

2

 

3

Исполнительный директор

4

3

Исполнительный директор

4

 

4

Коммерческий директор

5

4

Коммерческий директор

5

 

5

Директор по развитию

4

5

Директор по развитию

4

 

 

 

 

6

Директор по закупкам

6

 

Всего

 

20

 

 

26

 

4.3. Функциональное распределение подразделений предприятий

 

№ п/п

Наименование функций

Количество должностей руководителей (директор и его заместители), подразделений и работников

Существующий вариант структуры

Предлагаемый вариант структуры

1.

Общее руководство

4

5

2.

Маркетинг и сбыт

2

2

3.

Экономика

1

1

4.

Обеспечение производства

3

3

5.

Производство

5

8

6.

Финансы

1

1

7.

Бухгалтерский учёт

1

1

8.

Работа с персоналом

1

1

9.

Организация управления

1

1

10.

Автоматизация обработки информации

1

1

11.

Капитальное строительство, ремонт и реконструкция

-

-

12.

Контроль

-

2

 

 

4.4. Оценка вариантов организационных структур

 

Анализ существующего и предлагаемого вариантов организационных структур предприятия:

1. Тип структуры управления.

Тип огрструктуры остался прежним, то есть на предприятии действует линейно-функциональная организационная структура.

2. Руководители высшего уровня управления (директор и его заместители).

На высшем уровне управления появилась новая должность – директор по закупкам.

3. Распределение структурных подразделений и отдельных работников между руководителями высшего уровня управления.

Произошло переподчинение работников склада с коммерческого директора на директора по продажам.

Увеличилось количество подразделений в непосредственном подчинении у генерального директора.

4. Общее количество структурных подразделений и работников.

Общее количество структурных подразделений увеличилось с 19 до 25 в связи с появлением отделов по закупкам разной специализации, а также с появлением отделов контроля качества продукции и контроля работы.

В связи с появлением новых отделов количество сотрудников в организации возросло с 200 до 223.

5. Ликвидированные структурные подразделения;

Ликвидированных структурных подразделений нет. Был только расформирован отдел закупок и вынесен в отдельный линейно-функциональный комплекс.

6. Вновь созданные структурные подразделения.

Вновь созданы отделы контроля качества продукции и контроля работы.

7. Распределение структурных подразделений по функциям управления.

Осталось прежним.

8. Количество уровней управления.

Не изменилось.

 

 

4.5. Экспертная оценка вариантов организационной структуры

 

№ п/п

Характеристика

Варианты структуры

Существующая структура

Предлагаемая структура

1.

Гибкость по отношению к изменяющимся уровням внешней среды

3

3

2.

Увеличение конкурентоспособности

3

4

3.

Оперативность в принятии решений

3

3

4.

Возможность диверсификации

2

2

5.

Самостоятельность подразделений

2

2

6.

Маневренность ресурсов

3

3

7.

Оперативность контроля

3

5

8.

Эффективность.

3

5

 

Итоговая оценка

22

27

 

 

 

 

 

 

5. Оценка вариантов организационных структур

 

5.1. Критерии оценки вариантов организационной структуры (экспертная оценка)

 

Существующий вариант оргструктуры

 

№ п/п

Наименования критерия

Степень важности

(1-5)

Оценка в баллах

(1-5)

Итоговая оценка

Стр.3*Стр.4

1

2

3

4

5

1

Рс - статистическая рациональность, показывает (оценивает) рациональность распределения ответственности за принятие решений между уровнями управления

4

3

12

2

Д - динамичность показывает (оценивает) способность структуры управления обеспечивать оперативную корректировку деятельности предприятия с учётом внутренних и внешних условий функционирования

4

3

12

3

А - адаптивность, характеризует способность структуры управления реагировать на влияние окружающей среды с целью выработки благоприятных решений развития и функционирования предприятия

3

3

9

4

Му - маневренность, оценивает способность структуры управления обеспечить быструю реакцию на возникшие ситуации с учётом местных условий

5

3

15

5

Е - комплексный критерий

 

Е =Рс+Д+А+Му / 4

4

3

12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Усовершенствованный вариант оргструктуры

 

№ п/п

Наименования критерия

Степень важности

(1-5)

Оценка в баллах

(1-5)

Итоговая оценка

Стр.3*Стр.4

1

2

3

4

5

1

Рс - статистическая рациональность, показывает (оценивает) рациональность распределения ответственности за принятие решений между уровнями управления

4

4

16

2

Д - динамичность показывает (оценивает) способность структуры управления обеспечивать оперативную корректировку деятельности предприятия с учётом внутренних и внешних условий функционирования

4

3

12

3

А - адаптивность, характеризует способность структуры управления реагировать на влияние окружающей среды с целью выработки благоприятных решений развития и функционирования предприятия

3

3

9

4

Му - маневренность, оценивает способность структуры управления обеспечить быструю реакцию на возникшие ситуации с учётом местных условий

5

4

20

5

Е - комплексный критерий

 

Е =Рс+Д+А+Му / 4

4

3,5

14,25


5.2. Критерии оценки вариантов организационной структуры (подробный вариант)

 

Существующий вариант оргструктуры

 

№ п/п

Наименование критерия

Оценка в баллах

(1-5)

1

Рс = К1Р+К2Р+К3Р / 3,

 где Рс - статистическая рациональность;

К1Р - специализация, оценивает форму распределения функций по структурным подразделениям;

К2Р - дифференциация, указывает на определённую децентрализацию полномочий и ответственность за принятие решений между уровнями управления;

К3Р - централизация, определяет степень централизации функций.

(3+2+4)/3=4

2

Д = К1Д+К2Д+К3Д / 3,

где Д - динамичность;

К1Д - идентификация, показывает (оценивает) соответствие структуры поставленным целям;

К2Д - координация, оценивает быстроту реакции на изменение внешней среды или целей;

К3Д - равновесие, характеризует соотношение стратегических и оперативных задач, решаемых высшим руководством.

(4+2+3)/3=4

3

А = К1А+К2А+К3А / 3,

где А - адаптивность;

К1А - приспособляемость, характеризует изменение состава подразделений и их функций в процессе развития предприятия;

К2А - способность к изменениям, указывает на возможность планомерного развития предприятия на основе изменения окружающей среды;

К3А - устойчивость, характеризует способность предприятия сохранять эффективность при изменении окружающей среды.

(3+3+3)/3=3

4

Му = К1М+К2М+К3М / 3,

где Му - маневренность;

К1М - децентрализация управления, характеризует способность повышения эффективности за счёт инициативы низких уровней управления;

К2М - связи, определяет условия принятия качественных решений в установленные сроки;

К3М - быстрота реакции на изменение обстановки в окружающей среде.

(3+3+3)/3=3

5

Е - комплексный критерий

Е = Рс+Д+А+Му / 4

Можно поставить коэффициенты важности для Рс, Д, А, Му (1-5).

(3+3+3+3)/4=3

 

 

 

 

 

 

 

 

Усовершенствованный вариант оргструктуры

 

№ п/п

Наименование критерия

Оценка в баллах

(1-5)

1

Рс = К1Р+К2Р+К3Р / 3,

 где Рс - статистическая рациональность;

К1Р - специализация, оценивает форму распределения функций по структурным подразделениям;

К2Р - дифференциация, указывает на определённую децентрализацию полномочий и ответственность за принятие решений между уровнями управления;

К3Р - централизация, определяет степень централизации функций.

(4+4+4)/3=4

2

Д = К1Д+К2Д+К3Д / 3,

где Д - динамичность;

К1Д - идентификация, показывает (оценивает) соответствие структуры поставленным целям;

К2Д - координация, оценивает быстроту реакции на изменение внешней среды или целей;

К3Д - равновесие, характеризует соотношение стратегических и оперативных задач, решаемых высшим руководством.

(5+3+4)/3=4

3

А = К1А+К2А+К3А / 3,

где А - адаптивность;

К1А - приспособляемость, характеризует изменение состава подразделений и их функций в процессе развития предприятия;

К2А - способность к изменениям, указывает на возможность планомерного развития предприятия на основе изменения окружающей среды;

К3А - устойчивость, характеризует способность предприятия сохранять эффективность при изменении окружающей среды.

(2+3+4)/3=3

4

Му = К1М+К2М+К3М / 3,

где Му - маневренность;

К1М - децентрализация управления, характеризует способность повышения эффективности за счёт инициативы низких уровней управления;

К2М - связи, определяет условия принятия качественных решений в установленные сроки;

К3М - быстрота реакции на изменение обстановки в окружающей среде.

(5+5+5)/3=5

5

Е - комплексный критерий

Е = Рс+Д+А+Му / 4

Можно поставить коэффициенты важности для Рс, Д, А, Му (1-5).

(4+4+3+5)/4=4

 

 

Наверх страницы

Внимание! Не забудьте ознакомиться с остальными документами данного пользователя!

Соседние файлы в текущем каталоге:

На сайте уже 21970 файлов общим размером 9.9 ГБ.

Наш сайт представляет собой Сервис, где студенты самых различных специальностей могут делиться своей учебой. Для удобства организован онлайн просмотр содержимого самых разных форматов файлов с возможностью их скачивания. У нас можно найти курсовые и лабораторные работы, дипломные работы и диссертации, лекции и шпаргалки, учебники, чертежи, инструкции, пособия и методички - можно найти любые учебные материалы. Наш полезный сервис предназначен прежде всего для помощи студентам в учёбе, ведь разобраться с любым предметом всегда быстрее когда можно посмотреть примеры, ознакомится более углубленно по той или иной теме. Все материалы на сайте представлены для ознакомления и загружены самими пользователями. Учитесь с нами, учитесь на пятерки и становитесь самыми грамотными специалистами своей профессии.

Не нашли нужный документ? Воспользуйтесь поиском по содержимому всех файлов сайта:



Каждый день, проснувшись по утру, заходи на obmendoc.ru

Товарищ, не ленись - делись файлами и новому учись!

Яндекс.Метрика