andrey

Путь к Файлу: /Равновесие в экономической системе переходного типа / r-3.doc

Ознакомиться или скачать весь учебный материал данного пользователя
Скачиваний:   0
Пользователь:   andrey
Добавлен:   01.04.2015
Размер:   902.0 КБ
СКАЧАТЬ

Раздел 3. Становление микроэкономических механизмов равновесия в условиях перехода к рынку

 

3.1. Финансовая информация о доходности и риске в механизмах корпоративного управления

 

Практика работы акционерных обществ в разных странах мира имеет большой опыт по составлению отчетности и представлению ее всем заинтересованным лицам. Мы, в силу ряда причин, стоим в начале пути корпоративного развития и потому важно использовать чужой опыт, чтобы наверстать упущенное время. Культура составления отчетов относится к одному из важных факторов успешного ведения бизнеса как для самой компании, так и для ее партнеров. Если учесть тот факт, что возникновение акционерных обществ было связано с созданием особой формы совместного инвестирования и владения бизнесом, то умение грамотно составить отчет служит основой привлечения ресурсов для развития, то есть служит дополнительным слагаемым инвестиционной привлекательности компании. В основе отчета лежат материалы стандартных форм отчетности, составленной в соответствии с международными или национальными стандартами бухгалтерского учета                и принятыми нормами по составлению пояснительных записок к отчетам.            В данном случае речь идет о годовых отчетах, с которыми  имеет право ознакомиться каждый акционер в соответствии с принципами корпоративного управления.

Для тех акционеров, которые имеют возможность и желание реализовать свои права по управлению предприятием возникает проблема "включенности" [17]. Работа в наблюдательных советах (НС) компании предполагает участие в разработке и принятии хозяйственных решений, связанных с изменением финансового положения предприятия. Чтобы принимать правильные управленческие решения, связанные с развитием компании в целом, акционер должен располагать достоверной информацией о том, как обстоят дела.

 

Какая информация помогает формировать представление о состоянии бизнеса и его перспективах?

Вся она может быть сгруппирована в два больших блока в зависимости от факторов, определяющих конкурентную позицию компании в целом.

Первый блок представляет собой информацию о внешней среде: анализ состояния и перспектив развития рынков сбыта, оценка уровня конкуренции и основных тенденций. Эта информация помогает сформировать представление о месте компании в выбранной сфере бизнеса и определить основные конкурентные преимущества компании. Источниками этой информации служат специальные исследования, проводимые собственными силами и с привлечением профессиональных структур, а также открытые публикации в специализированных изданиях отраслевого характера: печатные издания (газеты, еженедельники, журналы и электронные версии на специализированных сайтах). Степень доступности этой информации колеблется очень существенно. Это связано с неразвитостью информационного пространства. Причин тому много, в том числе и существенный уровень затрат на создание и поддержание информационных систем. Тем не менее, подключенность к этому блоку информации во многом определяется ресурсами акционера.

Второй блок информации, связанный с информацией о внутренней среде компании, может быть доступен акционеру в зависимости от тех прав, которые определяются законами о хозяйственных обществах, акционерных обществах (закон в стадии обсуждения) и институтах совместного инвестирования. Практически, обретя право участия в принятии управленческих решений, акционер сталкивается с проблемой получения более полной и достоверной информации о состоянии предприятия. Источники этой информации       в основном находятся внутри предприятия. Речь идет о первичной информации в виде стандартной бухгалтерской и управленческой отчетности, а также о вторичной информации, которая представляет собой аналитические             материалы.

Среди вторичной информации особое место занимают материалы финансового анализа, которому в настоящее время уделяется все больше внимания. В этой связи, можно говорить о формирующемся взгляде на анализ для целей корпоративного управления, как на особый вид анализа. Специфика его проведения определяется особыми целями, а именно – необходимостью получения информации, достаточной для формирования представления о состоянии компании и основных проблемах осуществления бизнеса.

Цели и действия.

Основная цель корпоративного управления – обеспечение конкурентоспособности компании. Если обратиться к понятию "конкурентоспособность", то следует иметь ввиду, что различают: "конкурентоспособность продукции" (КСП) и "конкурентоспособность компании" (КСК). Оба эти понятия взаимосвязаны.

Под "конкурентоспособностью продукции", как правило, понимается наличие преимуществ по сравнению с другим товаром (аналогичным по назначению или его заменителем) при решении потенциальным потребителем своих проблем. Другими словами – это совокупность определенных технико-экономических характеристик, которые обеспечивают интерес покупателя. Способность выделяться в толпе конкурентов, предлагая товар, отличающийся высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, либо нестандартным набором свойств реально интересующих покупателя, представляет собой основу конкурентоспособности компании.

Однако наличие конкурентоспособной продукции еще не означает,           к сожалению, что компания также конкурентоспособна. "Конкурентоспособность компании" – понятие более сложное и оно означает способность компании занять определенное выгодное положение на рынке и обеспечить продуктивное использование всех имеющихся ресурсов. Например, произведенная продукция может быть и не принята рынком без организации надлежащей системы маркетинга. Неэффективная система управления ресурсами может свести на нет все преимущества товара.

Для акционеров – владельцев компаний, конечно же, важно обеспечить конкурентоспособность компании в целом. Какая информация о компании необходима для формирования представления о состоянии компании и основных проблемах бизнеса? Чтобы ответить на этот вопрос, следует рассмотреть ситуацию подробнее.

 

Что мы понимаем под термином "состояние компании" и что это значит для акционера?

Если исходить из общего представления о целях создания и функционирования компании как предприятия, занимающегося предпринимательской деятельностью, то состояние компании определяется результатами ее деятельности в виде прибыли и возникшими в ходе ведения бизнеса денежными потоками. Другими словами, компании возникают для того, чтобы приносить дополнительный доход. А поскольку его получение происходит в условиях риска, то соотношения возникших обязательств и вовлеченных в бизнес активов, а также оценка эффективности использования ресурсов ответят на вопрос о способах достижения результатов. Таким образом, "состояние компании" для акционера должно описываться набором показателей, среди которых наиболее значимыми будут показатели результата (среди них показатель прибыли должен занимать первое место) и показатели опасности (риска)  или привлекательности именно этого способа ведения бизнеса (см. рис. 3.1.1).

 

 

 

 

 

 

r-3 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 3.1.1. Состояние компании как совокупность групп показателей

 

Показатели, используемые в наборе, могут быть как абсолютными, так и относительными. Они только измеряют количественно величину показателя, но не всегда дают возможность оценить уровень состояния. Оценка состояния всегда происходит в результате сравнения имеющегося уровня отдельных показателей, либо с предыдущими значениями этого же показателя      в другие временные периоды, либо с нормативными значениями этих показателей, характерными для отдельной отрасли или экономики в целом. При отсутствии нормативного значения оценка производится в ходе сравнения, либо со средними значениями аналогичных показателей в отрасли и экономике            в целом, либо с лучшими компаниями отрасли или прямыми конкурентами компании, в зависимости от имеющихся данных или особых целей анализа.

Разные аналитические школы предлагают разные наборы (системы) показателей в зависимости от глубины анализа и особенностей бизнеса для оценки состояния компании. Они  включают в себя не только количественные параметры, но и качественные. Тем не менее, можно выделить нечто общее.

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1.2. "Состояние компании"" как основа формирования сравнительной характеристики и понимания места компании в отрасли

 

r-3

Таким образом, принципиальная схема, показывающая алгоритм, который применяет инвестор при  выработке управленческого решения для дальнейшего изменения состояния или его закрепления выглядит следующим          образом (см. рис. 3.1.3).

r-3

Рис. 3.1.3. Принципиальная схема оценки ситуации "состояние компании"

 

Какие материалы о "состоянии компании" получает "активный" акционер сейчас?

Под словом "активный" акционер в данном случае понимается акционер, участвующий в управлении компанией. Опыт участия в работе управляющих органов корпоративных предприятий и анализ аналитических материалов (отчетов правления для общих собраний акционеров и наблюдательных советов) показывает, что они, в большинстве своем, имеют похожую структуру и логику изложения.

Структура отчетов отражает сложившуюся отечественную практику изложения состояния компании: объемы производства и загрузка мощностей, прибыль, затраты, рентабельность продукции, задолженности по заработной плате и бюджету, состояние социальной сферы, мероприятия по экономии ресурсов. В последние 2–3 года компании представляют в отчетах основные финансовые коэффициенты. Количество разделов, выделяемых в отчете правлений, колеблется от 3 до 10.

Общая направленность отчетов характеризуется последовательным движением от объемов производства и уровня использования технического потенциала к результатам в виде прибыли.

 

 

r-3
 

 

 

 


Интересно, что значительное количество отчетов о результатах деятельности на наблюдательных советах, если не начинаются, то касаются объемов производства. Им (объемам производства) во многих случаях отдается предпочтение перед реализацией. Причина? Вероятнее всего непривычность поиска ответов на вопросы "почему". Почему производим именно эту продукцию? Потому что умеем? Потому что покупают? Почему не продается то, что произведено? Виноват рынок? Виноваты сами? Не умеем организовать сбыт? Не хватает средств? На что нужны средства? Почему именно столько?

Широко распространенная сейчас логика изложения информации предполагает некоторую предварительную согласованность решения о рынках сбыта, которая была характерна для периода государственного планирования, когда обоснование объемов и номенклатуры выпускаемой продукции происходило, в лучшем случае, при частичном участии предприятия. В условиях, когда предприятие само принимает решение о том, что производить и в каких количествах, необходимы пояснения к информации, приводимой в отчетах. Такие пояснения в большинстве случаев отсутствуют.

В отечественной практике для целей корпоративного управления продолжает использоваться традиционный анализ, который называется финансовым или финансово-экономическим. Он предполагает (чаще всего) использование общеэкономической информации (о мощностях и объемах производства) и привлечение материалов двух-трех форм бухгалтерской отчетности: отчета о финансовых результатах (форма 2), баланса предприятия (форма 1),           и (по выбору менеджера) либо движения денежных средств (форма 3), либо отчета о дебиторской и кредиторской задолженности.

Содержание такого анализа включает в себя: описание объемов производства (абсолютный объем в натуральном и стоимостном выражении, изменение в сравнении с прошлым аналогичным периодом или плановым значением) и его связи с уровнем использования мощностей; описание объемов реализации (по тому же типу, что и объемов производства); результаты расчетов финансовых коэффициентов (и краткие комментария об их изменении). Максимальная польза этого анализа для акционера – определение направления динамики коэффициентов и других показателей и их сравнение с нормой. Такое содержание не противоречит общим принципам анализа экономической информации, но оказывается мало полезным для управленческой работы наблюдательных советов, как органа управления. Отчет на основе такого анализа не отвечает на главные вопросы, интересующие акционера, как владельца бизнеса: что произошло и происходит? Как и почему это происходит?              К чему это приводит или может привести? Что предлагается?

Поэтому, каким бы объемным не был анализ и отчет, какое бы большое количество индикаторов (коэффициентов) не было в них представлено, они остаются лишь свидетельством профессионального владения инструментами анализа (искусством ради искусства). Анализ – сам по себе, управленческая задача – сама по себе.

Постановка цели, ее конкретизация, поможет обеспечить направленность аналитической работы в каждом конкретном случае. Меняется цель – меняется направленность анализа, его логика и набор инструментов для решения аналитической задачи.

Особая цель, которая ставится в ходе анализа информации о компании, приводит к расширению поля деятельности аналитиков компании. Применительно к работе наблюдательных советов это означает, что анализ должен проводиться с целью ответа на основные вопросы, интересующие акционера-управляющего, наблюдающего за работой менеджмента предприятия и контролирующего его работу. Этот тезис касается и государства, которое, в ряде случаев, выступает в качестве акционера. При этом не стоит забывать о том, что интересы акционеров и менеджмента не всегда совпадают. Акционер, как правило, заинтересован в обеспечении не только конкурентоспособности компании в настоящее время, но в сохранении ее в будущем. Менеджмент предприятия, в силу ряда причин, в большей степени ориентирован на реализацию тактических задач, за которую он несет ответственность уже сейчас. Характерной чертой всех развитых систем корпоративного управления является признание приоритета интересов акционеров, которые доверяют менеджменту предприятий-корпораций управлять их средствами. В качестве одной из самых болезненных проблем украинской корпоративной культуры эксперты указывают непрозрачность деятельности акционерных обществ (корпораций), которая выражается в нарушении прав и интересов акционеров в области допуска к информации и участия в принятии управленческих         решений [3].

Что хочет и должен знать акционер-владелец компании, чтобы принимать правильные управленческие решения?

1. Каков финансовый результат деятельности компании? Есть прибыль или ее нет? Какова динамики прибыли? Как это соотносится с плановыми значениями? Какова рентабельность продаж, капитала и активов в динамике и сравнении с конкурентами? Какова структура прибыли? Где получена основная часть прибыли? Какой вид деятельности является основным (если это диверсифицированная компания)? Какие виды продукции обеспечили наибольшую прибыль?

2. Как и почему это произошло? Чему равен уровень реализации? Увеличился он или нет? Как он изменился в сравнении с конкурентами? Почему (за счет чего) это произошло: изменение цен на товары и услуги в ходе конкурентной борьбы, изменение объемов продаж, затрат на производство и реализацию, структуры продаж, ассортимента выпускаемой продукции, другие причины? Что происходит с остатками готовой продукции? Как загружается производство в соответствии с заявками сбыта? Каковы причины неравномерности загрузки? Какова структура и динамика баланса? Каковы основные финансовые соотношения в сравнении с планом, с основными конкурентами или со средней тенденцией в отрасли? Какова структура сформировавшихся денежных потоков? С чем это связано?

3. Что предлагается? Какие приоритеты предлагается обсудить? Какие средства нужны для достижения намечаемых целей? Кто, когда и как будет реализовывать эти цели.

Ответы на поставленные вопросы могут в существенной мере помочь при разработке правильных хозяйственных решений, а их формулировка и аргументированность служат основой не только для оценки состояния компании, но и для оценки качества финансового управления.

 

Основные признаки хорошего отчета

Умение составить хороший отчет о состоянии компании представляет собой один из элементов, который отличает высокий уровень менеджмента предприятия. Хороший отчет не означает, что он большой по объему и хорошо оформлен. Гораздо важнее обеспечить оптимальное сочетание объема (достаточного для прочтения и понимания человека занятого) и качественного содержания (затрагивающего ключевые моменты и позволяющего прийти к определенным выводам). Последнее может характеризоваться наличием многих признаков, среди которых выделяют следующие:

1) логичность изложения, включающая в себя последовательное изложение взаимосвязанных событий и фактов;

2)  полнота ответов на ключевые вопросы: "что?", "сколько?", "когда?", "как?", "почему?", "кто?", "к чему это может привести?";

3) непротиворечивость описываемых фактов;

4) факты являются основой формирования аргумента (а не наоборот);

5) изложение фактов и событий и их аргументация помогает сформировать общее представление и определенные выводы о состоянии объекта и его перспективах.

Хороший отчет включает в себя не столько сам анализ состояния компании, сколько его результаты. Он содержит необходимые данные (таблицы, графики) и развернутые примечания к ним.

 

Предлагаемая структура и направленность анализа

Структура анализа включает в себя два блока информации. Первый блок позволяет ответить на вопросы о результатах работы компании за определенный период в сравнении с конкурентами, своими предыдущими состояниями, желаемыми целями. Второй блок представляет собой ответ на вопрос о способах и средствах достижения полученного финансового результата также в сравнении. Направленность анализа соответствует рангу указанных блоков и основным вопросам блоков (сначала "что?", затем "как?"). Рассмотрим указанные блоки подробнее.

1. Анализ финансовых результатов или доходности (на основе формы № 2 "Отчет о финансовых результатах") в первую очередь отличает корпоративный анализ от других. Направленность анализа внутри блока определяется пристрастиями к логическим построениям различных аналитиков: от объемов реализации к прибыли и наоборот. Главное ответить на основной вопрос акционера о результатах: доходный бизнес или нет. Далее можно переходить        к выяснению вопросов о том, за счет каких видов деятельности получен доход или потерян. Анализ структуры прибыли позволяет определить из чего складывалась величина чистой прибыли. Это важно как для прибыльных, так и для убыточных компаний. Иногда положительная чистая прибыль является результатом не столько основной деятельности компании, сколько других видов деятельности. Вероятнее всего, что акционер вряд ли заинтересован в таком ведении бизнеса, поскольку это может означать убыточность основной деятельности. Если выяснится, что операционная деятельность не приносит прибыли, то необходимы пояснения о причинах такого положения: либо убытки возникают уже на уровне предельной (маржинальной, валовой) доходности (и это особенно неприятно), либо это результат чрезмерных затрат на управление (и тогда возможны управленческие воздействия), либо это результат изменения приоритетов компании (случайный или закономерный). Анализ прибыли, полученной от других видов деятельности (прочие прибыли и убытки), особенно актуален для украинских предприятий. Очень часто эта часть финансового отчета представляет собой не реальные суммы прибыли,        а так называемый "зачетный воздух". Он меняет общую картину положения предприятия и потому требует пояснений. Кроме того, отсутствие пояснений порождает вопросы, которые следует предугадывать при подготовке отчетов для акционеров. Вопрос налогов и процентов также должен быть затронут, особенно если это может принципиально изменить картину состояния. Дополнение структурного (вертикального) анализа прибыли анализом ее динамики в целом и отдельных ее частей, в частности, позволяет прояснить общую картину состояния предприятия в целом.

После структурного анализа прибылей логично перейти к анализу прибыльности в той деятельности, которая является основной. Здесь особое внимание следует уделить обоснованию решения о стратегии работы компании на рынках своей основной продукции. Оправдались ли принятые решения           о выпуске именно этой продукции (ассортимента продукции), именно в этих объемах и реализации по выгодным ценам? Что удалось и почему? Что помешало? Изменения объемов реализации зависят от многих факторов, среди которых важнейшими и определяющими считают объемы реализации в натуральном выражении (тонны, штуки и т. д.) и цены. Возможности предприятия держать цены зависят как от состояния внешней среды (объем рынка, перспективы роста, уровень конкуренции и др.), так и от внутреннего потенциала (техническое состояние, организационная структура, уровень менеджмента).

2. Анализ структуры и динамики баланса (на основе формы №1 "Баланс предприятия"). Проведение этого анализа наиболее полно описано в отечественной литературе о финансовом анализе и различных методических указаниях для анализов разных типов [1; 11; 10]. Основное отличие анализа для целей корпоративного управления состоит в том, что в отчетности для акционеров важно указать основные структурные изменения, произошедшие за исследуемый период, и выяснить причины и возможные последствия таких изменений. Среди причин важно выделить те, которые носят внешний характер и те, которые имеют внутреннюю природу. Чтение баланса в полной мере невозможно без пояснений, поэтому важен не объем материалов по анализу баланса, а результаты этой работы по выяснению причин и следствий.

Расчет и представление в корпоративной отчетности основных финансовых соотношений (на основе форм № 1 и № 2) за последние 5 лет стали одним из популярных направлений финансового анализа. Однако для целей корпоративного управления, как и во всех предыдущих случаях, важен не столько расчет сам по себе, сколько интерпретация полученных результатов      с выявлением причин и последствий. Искусство финансового управления, как свидетельство высокого уровня менеджмента предприятия состоит в том,            в какой степени достигнуто и поддержано на практике оптимальное соотношение финансовых коэффициентов в данном бизнесе. Будет ли это продемонстрировано через сравнение достигнутых уровней с нормативными, плановыми, лучшими в отрасли – это другой вопрос. Главное, прояснить степень понимания границ возможного, зависящих от специфической сферы бизнеса (возможностей осуществления производственного цикла) и от возможностей управления денежными потоками с точки зрения финансового управления. Это является одной из проблем обеспечения конкурентоспособности украинских компаний, значительная часть которых находится на стадии трансформации. Поиск, создание и поддержание эффективных финансовых схем работы – это и есть искусство финансового управления. Для целей корпоративного управления важен не количественный объем, определяемый числом рассчитанных коэффициентов, а представление достаточного количества коэффициентов, важных именно для данной сферы бизнеса, и их сравнение с нормами, характерными для данной сферы. Сравнение с общими средними значениями, в ряде случаев, оказывается мало полезным. Важно дать понять следующее, наша компания – "как все" или "не как все". Хотим ли мы быть лучшими? Если да, то как этого добиться? Какие пути существуют?

Анализ движения денежных потоков (на основе формы №3 "Отчет о движении денежных средств") в отличие от расчета финансовых коэффициентов, происходит очень редко. Некоторые отечественные компании, по незнанию, вообще относят эту форму к разряду коммерческой тайны. Это связано в большинстве случаев с новизной этой информации, с недопониманием ее роли. Иногда это происходит целенаправленно. Анализ этой формы имеет очень важное значение для акционера. Результаты анализа дают ответы на вопросы:

– Какие объемы денежных потоков генерирует компания за отчетный период?

– В каких видах деятельности (оперативной, финансовой, инвестиционной) формируются положительные потоки, а в каких отрицательные?

– Почему это происходит именно так?

Ответ на последний вопрос позволяет оценить уровень эффективности финансового управления предприятия. Таким образом, предлагаемая структура и направленность анализа дают возможность более быстро и качественно ответить на вопросы, интересующие акционера, участвующего в управлении компанией.

 

Еще раз о финансовых коэффициентах

Особая популярность этого направления анализа порождена, в существенной мере, относительной новизной. Она выражается в неустоявшейся терминологии и отсутствии достаточных исследований нормативных уровней некоторых показателей [14]. Кроме этого, в корпоративном управлении до сих пор можно встретить объемные таблицы с наборами коэффициентов по принципу "кто больше?". В корпоративной отчетности это выглядит особенно печально, так как свидетельствует о том, что эти инструменты финансового управления до сих пор используются как игрушки. Примерами могут служить приводимые группы показателей финансовой устойчивости (независимости), рассчитываемые дважды как удельный вес собственного и соответственно заемного капиталов в активах. Приведение этих показателей одновременно в одной и той же таблице свидетельствует, в лучшем случае, об осведомленности аналитика о их существовании и умении их рассчитать. Для понимания ситуации достаточно лишь одного из них. Можно привести перечень наиболее распространенных финансовых коэффициентов с общими нормативными значениями, в котором отражена неустойчивость применяемой терминологии (см. табл. 3.1.1), что может устранить опасность неверного использования похожих названий.

Интересно, что не смотря на популярность финансовых коэффициентов, среди них почти (за редким исключением) не встречается одна очень важная группа финансовых коэффициентов – рыночные коэффициенты (коэффициенты рыночной активности). Тем не менее, именно эта группа в сфере корпоративного управления играет важную роль. Изменение этих коэффициентов может иметь решающее значение для настоящих и будущих акционеров. Неразвитость фондового рынка Украины оказывает существенное влияние на отношение к этим показателям, но уже сейчас они используются на практике и по мере развития рыночной экономики будут использоваться еще шире. Понимание этого факта должно выражаться в формировании достоверного информационного поля, которое в будущем будет играть решающее значение для привлечения инвестиций в любую компанию. В украинской действительности эту информацию все заинтересованные лица ищут сами, собирая ее по крупицам, на основе косвенных методов. Краткий перечень таких коэффициентов также приводится в таблице 3.1.1.

 

 

 

 

 

Таблица 3.1.1

Наиболее распространенные финансовые коэффициенты

 

Показатели ликвидности

 Название коэффициента

Формула для расчета

Нормальное значение

Экономический смысл

Чистый оборотный капитал (собственные оборотные средства, функционирующий капитал)

Разность между оборотными (текущими) активами и краткосрочными обязательствами

Увеличение в динамике считается положительным, но в пределах средних значений по отрасли

Характеризует объем средств для покрытия товарных запасов и источники этих средств

Доля чистого оборотного капитала в суммарной стоимости активов

Чистый оборотный капитал / Общая стоимость активов

В пределах средних значений по отрасли

Отражает потенциальный резерв денежных средств компании

Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов

Собственные оборотные средства / запасы и затраты

Минимальное значение 0,5.

Характеризует способность компании покрывать запасы и затраты собственными оборотными средствами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение табл.3.1.1

Маневренность собственных оборотных средств

Денежные средства / Функционирующий капитал

0-1 Увеличение положительно, однако чрезмерный рост денежных средств означает либо неэффективное финансовое управление, либо отражает специфику деятельности, при которой необходимы значительные денежные средства для немедленного покрытия возникающих обязательств

Характеризует долю функционирующего капитала, находящуюся в денежной форме, то есть в самой ликвидной форме

Коэффициент покрытия общий (текущей ликвидности, платежеспособности, общей ликвидности, покрытия баланса)

Оборотные (текущие) активы / Оборотные (текущие, краткосрочные) обязательства

Критическим значением считается 1. Может находиться в пределах:1-3. Для зарубежных предприятий норма находится в пределах 2-2,5. Для большинства украинских предприятий – в пределах 1-1,5

Характеризует способность рассчитаться с долгами за счет привлеченных активов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение табл. 3.1.1

Коэффициент быстрой (срочной, уточненной) ликвидности

(Денежные средства + рыночные ценные бумаги (краткосрочные инвестиции) + дебиторская задолженность) / краткосрочные (текущие) обязательства

Предельное значение равно 1. Рост не всегда положителен. Нормальным считается колебание             в пределах 0,7–0,8.

Минимальное значение – 0,6

Характеризует способность погашать свои краткосрочные обязательства за счет наиболее мобильной части активов

Коэффициент абсолютной (текущей) ликвидности

(Денежные средства + рыночные ценные бумаги (краткосрочные инвестиции)) / Текущие обязательства

Минимальное значение 0,2–0,25. Нормальное значение колеблется в пределах 0,25–0,35. Для украинских предприятий значение показателя больше 0 уже считается неплохим (0,05–0,2). Недостаток денежных средств может не иметь значения, если у компании есть возможность быстро взять деньги взаймы

Характеризует способность покрывать свои обязательства за счет денежных средств

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение табл. 3.1.1

Измеритель интервала (дни)

(Денежные средства + рыночные ценные бумаги (краткосрочные инвестиции) + дебиторская задолженность) / среднедневные операционные расходы

Чем больше показатель, тем выше степень обеспеченности компании ликвидными активами для финансирования своей деятельности в течение определенного времени

Свидетельствует о соотношении оборотных (текущих) активов и обычных оттоков денежных средств компании

 

Таблица 3.1.2

Показатели финансовой зависимости (независимости, структуры

капитала, устойчивости)

 

Название

 коэффициента

Формула

для расчета

Нормальное

значение

Экономический смысл

Коэффициент концентрации собственного капитала (финансовой автономии, самостоятельности, капитального покрытия)*

Собственный капитал / Всего хозяйственных средств

Минимальное значение 0,5. Чем выше, тем лучше, но в рамках отраслевой специфики.

В развитых странах – больше или равен 0,7

Характеризует степень формирования активов за счет собственных средств, то есть уровень самостоятельности (независимости, финансовой автономии)

Коэффициент долговой нагрузки

Долгосрочные обязательства / Собственный капитал

Зависит от отраслевых особенностей. В общем случае не должен превышать 0,5

Характеризует долю долгосрочного долга в собственном капитале

Коэффициент структуры капитала

Заемный (привлеченный) капитал / Собственный капитал

Зависит от особенностей отрасли. В общем случае предпочтительным считается поддержание паритета (равенства)

Характеризует соотношение между заемным            и собственным капиталом

Продолжение табл. 3.1.2

Коэффициент структуры заемного (привлеченного) капитала

Долгосрочные обязательства / Привлеченный (заемный) капитал

Зависит от отраслевых особенностей. Чем больше, тем сложнее финансовое положение, и возможно рискованнее бизнес

Характеризует долю долгосрочных обязательств в общей сумме привлеченного капитала

Коэффициент покрытия процента

(Прибыль до уплаты процентов и налогов + амортизация) /                                процент

Зависит от отраслевых особенностей

Характеризует запас платежеспособности перед барьером по уплате процента

*Есть обратный показатель – финансовой зависимости, когда определяется удельный вес заемных средств в общей сумме хозяйственных средств.

 

Таблица 3.1.3

Показатели деловой активности

(показатели оборачиваемости и длительности циклов)

 

Название

 коэффициента

Формула

для расчета

Нормальное

значение

Экономический смысл

Оборачиваемость дебиторской задолженности (раз)

Выручка от реализации / Средняя дебиторская задолженность

Зависит от отраслевых особенностей

Количество оборотов в год, которое совершает дебиторская задолженность для покрытия выручки

Оборачиваемость дебиторской задолженности (дни)

360 / Количество оборотов

Зависит от отраслевых особенностей. Низкое значение показателя может быть как свидетельством эффективной работы по оплате продукции, так и результатом слишком строгой кредитной политики по отношению к дебиторам

Длительность одного оборота

Продолжение табл. 3.1.3

Оборачиваемость производственных запасов (раз)

Затраты на производство и реализацию продукции / Средние производственные запасы

Зависит от отраслевых особенностей. Высокое значение показателя может считаться признаком высокой эффективности. Однако то же самое может означать, что компания работает в условиях острого дефицита и едва сводит концы с концами

Количество оборотов в год, которое совершают производственные запасы для покрытия общей суммы затрат

Оборачиваемость производственных запасов (дни)

360 / Количество оборотов

Зависит от отраслевых особенностей

Длительность одного оборота

Оборачиваемость кредиторской задолженности (дни)

Средняя кредиторская задолженность · 360 / Затраты на производство и реализацию продукции

Зависит от отраслевых особенностей

Длительность одного оборота

Продолжительность операционного цикла (дни)

Оборачиваемость дебиторской задолженности + Оборачиваемость производственных запасов

Обычно в пределах одного года (360 дней)

Характеризует общую продолжительность обо-ротов дебиторской задолженности и производственных запасов

Продолжительность финансового цикла (дни)

Продолжительность операционного цикла – продолжительность одного оборота кредиторской задолженности

Зависит от отраслевых особенностей и уровня финансового управления

Характеризует длительность финансового цикла

Продолжение табл. 3.1.3

Оборачиваемость активов (раз)

Выручка от реализации / Средняя стоимость активов (средняя)

Высокое значение показателя, скорее всего, свидетельствует о том, что компания работает почти на полную мощность

Показывает насколько трудно компании пустить в оборот свои активы

Оборачиваемость чистого оборотного капитала (собственных оборотных средств, функционирующего капитала)

Выручка от реализации / Средняя стоимость чистого оборотного капитала

Зависит от отраслевых особенностей. Высокое значение в большинстве случаев свидетельствует об эффективности  управления

Характеризует способность компании задействовать свой чистый оборотный капитал

 

Таблица 3.1.4

Оценка рентабельности (рентабельность, доходность, прибыльность)

 

Название

 коэффициента

Формула

для расчета

Нормальное

значение

Экономический смысл

Рентабельность активов

Прибыль / Активы всего (средние). Рекомендуется использовать прибыль до уплаты процентов, но после уплаты налогов. Чаще всего используют чистую прибыль.

Зависит от особенностей отрасли. Лучше анализировать показатель во взаимосвязи с оборачиваемостью активов и нормой прибыли (рентабельность продаж). Чем выше оборачиваемость, тем ниже норма прибыли, и наоборот. Как правило, любой выигрыш в норме прибыли компенсируется снижением оборачиваемости

Характеризует норму прибыли (доходность, прибыльность) активов или величину прибыли, получаемую в расчете на единицу активов.

 

 

 

Продолжение табл. 3.1.4

Рентабельность собственного капитала

Чистая прибыль / Собственный капитал (средний)

Зависит от особенностей отрасли. В общем случае, чем выше, тем лучше

Характеризует размер чистой прибыли с каждой единицы собственного капитала

Рентабельность продаж (норма прибыли, чистая норма прибыли, доходность или прибыльность продаж)

Чистая прибыль / выручка от реализации (чаще всего используют показатель чистой выручки)

Зависит от особенностей отрасли. В общем случае, чем выше, тем лучше

Характеризует размер чистой прибыли в каждой единице выручки

Маржинальная (валовая) рентабельность

Маржинальная (валовая) прибыль / Выручка (чистая выручка)

Зависит от особенностей отрасли. В общем случае, чем выше, тем лучше

Характеризует размер маржинальной (валовой) прибыли в каждой единице выручки и определяет предел целесообразности производства продукции

Рентабельность операционная (основной деятельности, производственная)

Операционная (производственная) прибыль / Выручка от реализации (чистая)

Зависит от особенностей отрасли. В общем случае, чем выше, тем лучше

Характеризует уровень прибыльности (доходности) производственной (основной, операционной) деятельности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.1.5

Коэффициенты рыночной активности (рыночные коэффициенты)

 

Название

 коэффициента

Формула

для расчета

Нормальное

значение

Экономический смысл

Рыночная капитализация

Рыночная цена акции · Количество акций в обращении

Зависит от состояния фондового рынка и финансово-экономического состояния компании

Характеризует суммарную рыночную стоимость ценных бумаг компании (рыночную стоимость компании)

Прибыль на акцию (EPS)

Чистая прибыль / количество акций в обращении

Чем больше, тем лучше

Характеризует величину прибыли, приходящуюся на одну акцию

Выручка на акцию (SPS)

Чистая выручка / Количество акций в обращении

Чем больше, тем лучше

Характеризует величину выручки, приходящуюся на одну акцию

Собственный капитал на акцию (BVPS)

Собственный капитал / Количество акций в обращении

Чем больше, тем лучше

Характеризует величину собственного капитала, приходящуюся на одну акцию

Р/Е

Цена акции / прибыль на акцию

Зависит от состояния фондового рынка и особенностей отрасли

Характеризует соотношение между ценой акции и уровнем ее прибыльности

P/S

Цена акции / Продажи на акцию

Зависит от состояния фондового рынка и особенностей отрасли

Характеризует соотношение между ценами на акции компании и объемами продаж на акцию

P/B

Цена акции / Собственный капитал на акцию

Зависит от состояния фондового рынка и особенностей отрасли

Характеризует соотношение между ценами акции и стоимостью собственного капитала в расчете на акцию

 

Value Reporting – новая модель корпоративной отчетности

В то время как мы спорим о допуске акционеров к стандартной отчетности и необходимости раскрытия минимальной информации, мировое корпоративное движение рассматривает вопрос о новых моделях корпоративной отчетности [21]. Главный вопрос – как изменить корпоративные принципы отчетности для того, чтобы заинтересовать инвесторов (акционеров)? В качестве основного ответа рассматривается расширение объема информации           о компании для того, чтобы дать возможность более полно оценить стоимость компании. Новая модель, получившая название "Value Reporting", предлагаемая международной консалтинговой компанией Pricewaterhouse Coopers, предполагает предоставление рынку более широкого объема информации о компании, включая такие нефинансовые показатели, как корпоративная стратегия, качество управления, социальная и экологическая политика, организация бизнес-процессов и другие.

 


3.2. Организация и мотивация трудовых процессов на предприятии

 

Направления организации труда на предприятии

Этап становления рыночных условий хозяйствования требует повышения уровня организации трудовых процессов. Современная экономическая теория все больше внимания уделяет организации и планированию трудовых процессов, мотивации и стимулированию труда. Еще Ф. Тейлор изучил               и практически использовал основные методы связи производства и труда            с процессами их организации. Этими методами являются рационализация трудовых процессов, научно-обоснованное планирование производства, его точность, учет, организация отдыха и питания в процессе работы, профессиональное обучение и отбор, дифференцированная система оплаты труда и другое. Ф. Тейлор обосновал также требование научной организации процесса производства на предприятии [15].

Появившееся в экономической науке понятие "научная организация труда" постепенно трансформировалось в понятие "рациональная организация труда" или "организация труда". При этом актуальность данного направления исследования не снизилась, к тому же акцентировалось внимание на вопросах мотивации труда. Это направление укрепилось как первоочередное при исследовании трудовых процессов во всех сферах приложения, для всех категорий работающих.

Обобщение специальной литературы показывает, что содержание организации труда определяет следующие основные направления:

– совершенствование форм разделения  и кооперации труда;

–  улучшение организации и обслуживания рабочих мест;

– рационализация приемов и методов труда;

– совершенствование практики нормирования труда;

– подготовка и повышение квалификации кадров;

– создание благоприятных условий труда, разработка и внедрение научно обоснованных режимов труда и отдыха;

– укрепление дисциплины труда и развитие творческой инициативы трудящихся.

Следует подчеркнуть, что существенный экономический и социальный эффект от совершенствования организации труда достигается при комплексном внедрении указанных направлений, а также их рассмотрение через призму мотивационного процесса и стимулирования работающих с учетом эффективной организации труда на предприятии.

 

Нормирование труда как составляющая эффективной организации трудового процесса

Нормирование труда всегда было в центре внимания руководителей и специалистов предприятий. В нем видели основу организации труда и заработной платы, планирования труда на предприятиях, элемент регулирования заработной платы.

Вместе с тем, централизованные решения по совершенствованию нормирования труда не всегда приводили к практическим результатам. В последнее время вопросы нормирования труда подменялись глобальными проблемами экономического развития. В публикациях появились высказывания специалистов о том, что преимущества от применения норм труда не окупают затрат на их разработку. В нормах видели причины производственных конфликтов, условия сохранения затратной экономики [2].

Организация оплаты труда в отечественной практике традиционно формировалась из трех компонентов:

– нормирование труда;

– тарифное нормирование заработной платы;

– разработка и применение норм и систем заработной платы.

Нормирование труда – определение необходимых затрат труда (времени) на выполнение работы (изготовление продукции) отдельными работниками (или бригадами) в конкретных организационно-технических условиях          и установление на этой основе норм труда. Необходимыми признаются затраты, соответствующие эффективному для данных условий производства использованию трудовых и материальных ресурсов при соблюдении научно обоснованных режимов труда и отдыха.

Известны две функции нормирования труда: норма труда, мера оплаты труда. Следует отметить, что функция нормы труда как мера труда в условиях централизованной плановой экономики практически не выполнялась.            Не производилась достаточная оценка необходимых затрат труда, учет явных и скрытых потерь рабочего времени и возможностей повышения производительности труда за счет лучшей его организации и нормирования.

  В настоящее время роль функции нормы труда как меры трудовой деятельности каждого работника, а также уровня интенсивности и темпа его работы, неизменно возрастает. Только рациональное использование трудовых затрат позволит эффективно организовать производственный процесс на предприятии.

Что касается функции нормирования труда как меры его оплаты, то           с переходом на рыночные отношения она становится преимущественно функцией предприятия, а не государства, что характерно для административной экономики. Руководитель предприятия самостоятельно выбирает формы и системы оплаты труда, устанавливает работникам конкретные тарифные ставки, сдельные расценки, премии, надбавки и доплаты, которые закрепляются в коллективном договоре с соблюдением норм и гарантий, предусмотренных законодательством, генеральным и отраслевыми (региональными)         соглашениями.

С ростом самостоятельности предприятий, переходом их на различные формы хозяйствования резко возросла зарплатообразующая функция экономических нормативов предприятий, и даже возникло суждение о ненужности норм труда и служб нормирования труда для предприятий. Но реально на практике данные умозаключения не сработали, так как потребность в нормах труда для любого производства объективна, а отказ от норм означает разрушение самого производства, его организации, управления, планирования. Это обусловило то, что современным условиям производства должны соответствовать новые требования к нормам труда, нужна перестройка в нормировании труда, его организации и оплате. Совершенствование нормирования труда представляет собой комплексную систему мероприятий, первоочередная задача которых заключается в создании структуры, направленной на решение задач организации труда.

В настоящее время ведется работа по внедрению норм и нормативов расхода и запаса сырья, материалов, топлива и энергии с охватом всех уровней планирования. По остальным видам норм и нормативов такая работа только начинается. Это связано с известной переходностью предприятий, использованием различных организационно-правовых форм собственности            и возможностью предприятий самостоятельно выбирать виды норм труда, необходимые для его организации, производства, управления, планирования и оплаты. В случае создания предприятием законченной системы норм                  и нормативов появляется ряд проблем, которые при локальном подходе                к формированию отдельных видов норм не возникали. Так, требуется пересмотр установившихся ранее понятий и определений. В частности, это относится к самому понятию "норма" и "норматив".

В нормировании труда нормативы принято рассматривать как регламентированные величины затрат времени на выполнение элементов (или комплексов) работы, затрат труда на обслуживание единицы оборудования,         а также необходимой численности работников для выполнения единой работы (или функции) [19]. С нашей точки зрения, норма как экономическая категория характеризует уровень общественного разделения труда, является количественной мерой затрат живого или овеществленного труда на единицу продукции, в которой в конечном счете находит отражение уровень развития производства. Вместе с тем, норма не только отражает этот уровень, но и активно влияет на него. Можно согласиться со специалистами [18], что нормы представляют собой технико-экономические характеристики, показатели, отражающие удельные величины расхода различных ресурсов, установленные с учетом научно-технических достижений в планируемом периоде и обеспечивающие высокое качество продукции (работы).

Нормирование, как система в условиях современного производства, должно быть более многообразным и многовариантным, но основой в системе используемых норм остаются операционные и комплексные нормы затрат труда. При этом их применение предполагает обязательное нормирование других ресурсов производства. В этой связи следует отметить, что система норм труда предприятия является основой экономичного использования не только живого, но и овеществленного труда, а также организации производства и его управления. Например, превышение обоснованной нормы обслуживания оборудования прямо влияет на съем продукции с единицы оборудования за счет увеличения простоев оборудования, сокращения межремонтного периода его работы. Аналогично влияние на выработку недокомплекта численности рабочих, образующегося по отношению к обоснованным нормам численности. Существуют зависимости между процентом выполнения обоснованных норм и браком в производстве, размерами незавершенного производства. Отклонение от обоснованных норм труда может привести к искусственному завышению фондовооруженности труда, снижению показателя фондоотдачи, росту себестоимости продукции.

В новых условиях хозяйствования перед нормированием труда все более ощутимо встает проблема дифференциации норм труда. Так, в ряде производств для учеников и работников предпенсионного возраста устанавливают льготные нормы труда [19]. Очевидно, что такие изменения в нормировании труда на предприятии необходимы и должны отражаться в системе норм труда. Актуальность также вызывает дифференциация норм труда по показателям качества продукции. В этом случае изменение норм осуществляется так, что на одно изделие либо операцию при разных показателях качества устанавливаются разные нормы времени и расценки. В данном случае в отличие от дифференциации премий выпуск качественной продукции комплексно обеспечивается изменениями в нормировании, организации труда и системах его оплаты. При этом видоизменяется существующая практика стимулирования производства продукции высокого качества, когда на ее выпуск планируется фонд премирования, но не отводится существующее дополнительное рабочее время, когда стремление к выпуску более качественной продукции сопровождается ростом интенсивности и напряженности труда. Внедрение дифференциации норм труда на продукцию разного качества способствует росту эффективности производства, снижению его трудоемкости за счет сокращения непроизводительных затрат рабочего времени в виде брака. В отдельных производствах труд, на оплату которого идет 4–10% общих затрат производства (себестоимости), сопряжен с браком, составляющим 10–15% себестоимости [2].           В этих случаях весьма выгодно создать равные условия для заработка на качестве и объеме продукции.

При организации нормирования особое место занимает вопрос учета особенностей труда при запуске в производство новой продукции. В теории и практике нормирования труда традиционно выделяют нормирование освоения новой продукции, технологии, организации труда и производства в особую категорию. Нормирование освоения предполагает разработку технически обоснованных норм, рассчитанных на проектную технологию, организацию производства и труда. Дифференциация норм труда на разных стадиях освоения продукции по существу восстанавливает один из забытых принципов нормирования труда, сущность которого состоит в установлении работнику напряженного задания и обучении его прогрессивным методам работы для успешного выполнения этого задания. В настоящее время развитие принципа урочности нормирования труда можно увидеть в экспериментах по изменению норм труда в период освоения профессии. Методика нормирования труда в период освоения профессии позволяет установить поправочные коэффициенты для расчета научно обоснованных норм для обучающегося [19]. Нормированные задания в этом случае становятся реальными, организация                 и стимулирование роста профессиональных навыков приобретают осмысленность, целеустремленность и действенность.

Эффективной организацией нормирования трудового процесса является также достоверный учет выполнения норм труда, анализ состояния нормирования труда, выявления и устранения причин невыполнения норм. Передовой опыт предприятий показывает, что высокий уровень нормирования труда может быть достигнут лишь в том случае, если все трудовые затраты на производство будут находиться в поле зрения руководителей предприятия, строго учитывается и оценивается. Поэтому на предприятиях следует регулярно анализировать состояние нормирования труда, намечать пути реализации выявленных резервов.

 

 

 

 

Организация оплаты труда и стимулирование работающих

В действующем законодательстве Украины об оплате труда узаконены только те формы и системы оплаты труда, которые использовались в практике социалистического хозяйствования. Однако переход на рыночные отношения требует тщательного изучения опыта в данном направлении стран с развитой экономикой, так как применяемые в промышленно развитых странах системы оплаты труда отрабатывались и совершенствовались в течение многих лет. В условиях рыночной системы вопросы эффективности труда относятся к компетенции субъектов предпринимательской деятельности, поскольку от эффективности стимулов к труду зависят основные хозяйственные результаты деятельности этих субъектов.

Научно обоснованная организация заработной платы позволяет правильно оценить трудовой вклад каждого работника в результаты хозяйствования, начислять зарплату работникам в соответствии с качеством их труда, вложенного в производство продукции, удовлетворяющей определенные общественные потребности. Такая оценка обеспечивается с помощью четырех основных элементов, каждый их которых имеет определенное функциональное назначение. Этими элементами являются:

– тарифная система, задача которой состоит в оценке сложности и напряженности труда, а также народнохозяйственной значимости сфер ее применения;

– система текущего премирования, задачей которой является оценка рациональности использования средств труда и рабочего времени в процессе основной деятельности работника;

– системы поощрительных доплат и надбавок, задача которых заключается в оценке таких личностных качеств работника, которые обеспечивают его положительное влияние на конечные результаты деятельности предприятия в целом, которые, как правило, не поддаются количественному измерению;

– системы специальных премий, как правило – единовременных, предназначенных для оценки особых достижений или особых аспектов деятельности работников, не включенных в механизм оценки основных результатов их труда.

Названные элементы в сочетании с определенным порядком премирования и учета его результатов образуют определенные системы заработной платы, задача которых состоит в оценке трудового вклада того или иного работника путем сравнения достигнутых результатов работы с нормативными. Отмеченные элементы участвуют в определении причитающихся работнику денежных выплат, то есть его заработной платы.

Традиционно существуют три вида оплаты наемного труда:

– почасовая зарплата рабочих;

– годовое жалование служащих;

– единовременное вознаграждение административных руководителей.

Все чаще почасовая оплата труда используется в сочетании с гибкими формами оплаты, которые принято называть нетрадиционными. При этом наряду с твердым жалованием предусматривается вознаграждение по результатам работы на принципах долевого  участия работников в прибылях компании, что не только побуждает их к высокой производительности труда, но и ставит их заработок в зависимость от успехов компании. Такая форма оплаты труда широко используется и становится все более популярной в промышленном секторе, в банковской системе, в сфере услуг и здравоохранении.

Наибольшее распространение получили четыре системы "гибкой" оплаты труда:

1) участие в доходах. В этом случае выплата вознаграждений связана с выполнением производственного задания, которое может включать в себя также требования по повышению производительности  труда, качества                и культуры обслуживания. Это приводит к необходимости разработки системы оценок выполненных работ;

2) участие в прибылях. Выплата дифференцированных годовых вознаграждений осуществляется из прибыли компании наличными, либо путем перечисления в пенсионный фонд. При этом возникает коллективная заинтересованность всех работников в увеличении прибыли компании;

3) единовременное вознаграждение. Работники заинтересованы в выполнении задания, за которое они вместо систематического повышения заработной платы получают единовременное вознаграждение наличными;

4) плата за квалификацию и знания. Жалованье и заработная плата рабочих и служащих растут в зависимости от личной квалификации, числа выполняемых заданий и качества их выполнения. Эта форма оплаты труда требует разработки объективной системы аттестаций работников и создания условий для повышения их квалификации. Использование такой системы оплаты труда способствует мобильности рабочей силы, увеличению мотивации деятельности персонала.

Применение "гибких" форм оплаты труда наиболее эффективно на больших предприятиях или компаниях с численностью до 500 человек, где быстро достигается снижение себестоимости и рост качества продукции.

Анализ показывает, что "гибкие" формы оплаты труда помимо отмеченных положительных моментов имеют определенные недостатки. Так, "участие в доходах" предполагает выплату годового вознаграждения даже тогда, когда нет прибыли от производственной деятельности и может привести к снижению качества продукции при повышенном стремлении к росту производительности труда. Участие в прибылях может создать ситуацию, когда рабочие и служащие будут игнорировать долгосрочные интересы компании, поскольку любое решение руководства, рассчитанное на долгосрочную стратегию в ущерб текущим выгодам, может привести к снижению выплачиваемых вознаграждений работникам. Последние две формы оплаты труда могут быть определены как эффективные в случае, если руководство уделяет внимание разработке объективной системы аттестации, не допускает субъективной оценки результатов индивидуального труда работающих и создает условия для повышения их квалификации.

Все это свидетельствует о необходимости серьезной и кропотливой организационной работы по внедрению и переходу на современные гибкие формы оплаты труда.

В новых экономических условиях приобретает реальную ценность использование зарубежного опыта материального стимулирования труда. При этом следует признать, что далеко не все предприятия могут воспользоваться зарубежным опытом. Дело в том, что на нынешнем этапе трансформации экономики Украины на организацию заработной платы, ее уровень и динамику влияют факторы, которые в стабильных экономических условиях вообще не существуют. Речь идет о кризисе неплатежей, задолженности по заработной плате, значительных ставках сборов с заработной платы, бартеризации экономики. Вместе с тем к условиям конкурентной борьбы успешно адаптируются те предприятия, которые творчески относятся к современным методам мотивации персонала.

В отечественной экономике в последнее время все большее применение находят современные формы организации труда,  уделяется внимание вопросам мотивации. Стимулирование имеет решающее значение для сотрудников с точки зрения удовлетворения их внутренних потребностей. Высшая степень удовлетворения потребностей сотрудников достигается в результате признания и оценки их труда, которые могут быть как материальными, так и моральными, или теми и другими одновременно [18].

Системы стимулирования труда на основе дополнительной выплаты наличных денег не представляют собой нечто новое. Эти методы известны давно и базируются на принципах и теории мотивации. Казалось бы внедрить указанные системы представляется делом несложным, но на практике разработка и внедрение таких систем сопряжены с огромными трудностями                 и предполагают действенное планирование, достаточный багаж знаний и опыта, благожелательный климат и, конечно, наличие прибыли у предприятия. Решение данных задач позволяет осуществить грамотная организация премирования на предприятии.

Премирование по своей сути является экономическим методом стимулирования заинтересованности работников в решении различных хозяйственных задач. Центральным звеном любой премиальной системы являются показатели, условия и размеры премирования. Формируя премиальную систему, необходимо определиться с источниками выплаты премий, периодичностью премирования, категориями персонала, которые подлежат премированию; порядком выплаты премий. Особенно важным является вопрос выбора                и обоснования показателей и условий премирования.

Условия премирования представляют собой показатели, достижение которых дает лишь основание для выплаты премии. Размер премии зависит от показателей премирования, их уровня, динамики и т. д.

В последние годы многие из существующих систем премирования перестали отвечать современным требованиям. Пересматривать методы стимулирования труда посредством премирования следует в двух направлениях [9]:

1) создание премиальных систем, обеспечивающих высокое качество продукции при обязательном росте выработки;

2) предоставление разнообразных льгот, соответствующих потребностям работников.

Оба направления позволяют заинтересовать работников в эффективном труде, а также закрепить на предприятии тех, кто умеет и хочет работать. В то же время системы премирования должны быть тщательно согласованы с особенностями и задачами производственной деятельности предприятия, что во многом определит их эффективность и целесообразность.

Приступая к разработке премиальной системы, следует обращать внимание на то, что согласно исследованиям инженерной психологии оптимальное количество логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех [9]. При увеличении такого количества резко возрастает время, необходимое для принятия решений, и увеличивается вероятность ошибок. Это имеет принципиальное значение для выбора показателей и условий премирования.

Для того чтобы показатели и условия премирования оказывали стимулирующее действие на поведение персонала подразделения (отдельных работников) и соответствовали задачам их деятельности, важно определить уровень показателей и условий, которые дают основание для выплаты вознаграждения.

С учетом конкретных задач производства показатели премирования могут быть ориентированы на:

– поддержание уже достигнутого уровня (выполнения производственного задания, качества продукции, загрузки оборудования и др.);

– дальнейшее улучшение результатов деятельности (рост по сравнению с предыдущим периодом, перевыполнение производственного задания и др.).

Важным компонентом построения премиальной системы является обоснование размера премии с целью обеспечения соответствия размера вознаграждения величине годового вклада коллектива или работника в конечные результаты работы предприятия. При этом следует иметь в виду, что система премирования не выполняет стимулирующего назначения, если премии чересчур малы.

Во время проектирования такой составной части премиальной системы, как периодичность премирования, следует учитывать особенности организации производства и труда, характер показателей премирования, наличие соответствующего учета результатов деятельности за отчетный период.

Подытожив все вышесказанное, можно сделать следующий вывод: премиальная система – совокупность элементов стимулирования труда, находящихся во взаимодействии между собой и образующих целостный порядок выплаты премий.

В этой связи термин "правильное премиальное положение" означает не только экономически эффективное решение, но и наличие четких и ясных формулировок, определяющих взаимные права и обязанности администрации и коллектива предприятия в вопросе установления показателей и условий премирования [9].

Для определения эффективности выбранной (применяемой) премиальной системы необходимо проанализировать все ее элементы, найти оптимальное значение каждого из этих элементов, сопоставить опыт и особенности собственного и других предприятий, компаний.

Такой анализ и исследование было проведено на одном из отечественных предприятий "Укрэлектромаш". При этом основным критерием выбора наиболее эффективной системы премирования было соотношение реально получаемого эффекта в результате действия той или иной системы и дополнительных расходов, которые несет предприятие в связи с выплатой премий для усиления мотивации трудового процесса.

Проведенный анализ динамики сумм премии на предприятии "Укрэлектромаш" показал, что заработная плата сотрудников непосредственно не зависит от деятельности предприятия, что не стимулирует их к высокопроизводительному труду. Было предложено в качестве стимулирования труда работников предприятия осуществлять выплату ежемесячной премии, размер которой непосредственно зависит от объема реализованной продукции и степени участия отдельного подразделения в деятельности предприятия.

Нами предлагается для расчета ежемесячного вознаграждения работников принимать во внимание два показателя:

– постоянный – значимость и роль подразделения в деятельности компании;

– переменный  – степень участия в конкретных операциях, сделках, проводимых предприятием в течение месяца, и формировании прибыли.

Первый показатель незначителен по величине и максимальная разница между подразделениями в его размере не превышает 5%. Показатель постоянного коэффициента разрабатывается экспертным путем специально подобранной группой экспертов.

Переменный показатель коэффициента зависит от доли средств, сформированных данным подразделением в общем объеме прибыли. Величина указанной доли, в свою очередь, обусловливает величину переменного показателя коэффициента.

Таким образом, величина ежемесячного вознаграждения составит:

r-3

где Вм – размер вознаграждения за месяц, грн;

      Окл – цена рабочего места (должностной оклад), грн;

      Пвоз – общий размер вознаграждения, доли;

      Ппост – постоянный показатель для данного подразделения, доли;

      Ппер – переменный показатель для данного подразделения, доли.

Расчет размера выплаты месячного вознаграждения персоналу на предприятии был осуществлен на основании наиболее распространенной среди коллективных методов стимулирования – системы Скэнлона. В основе данной системы положен принцип стимулирования персонала на основе норматива затрат на заработную плату в стоимости готовой продукции. Данный принцип отражает "базисный коэффициент Скэнлона":

kб = ФОТ / РП,

где kб = r-3.

Исследование динамики показателей, формирующих коэффициент kб, показало, что на данном предприятии, как и у большинства предприятий, особенно в машиностроительном комплексе, указанное соотношение достаточно стабильно во времени.

Реализация данной методики вознаграждения заключается в следующем: используя базисный коэффициент и с учетом размера реализованной продукции (РП) за конкретный период находят допустимые расходы на оплату труда. Эти расходы сравниваются с фактическим фондом оплаты труда (ФОТ). В случае, если фактический ФОТ ниже допустимого, выплачивается премия. Согласно системе Скэнлона, премия распределяется между предприятием и работниками в соотношении 25 : 75 соответственно. Из суммы, которая предназначена для премирования работников, одна пятая направляется         в резервный фонд, а остальные средства распределяются  между персоналом в зависимости от принятой на предприятии системы организации оплаты труда (например, в зависимости от трудового вклада каждого работника в общие результаты деятельности компании).

Если резерв отрицателен, убыток берет на себя предприятие, то есть премия не выплачивается, но дефицит покрывается за счет премиального резерва. Это и способствует мотивации подчиненных при использовании данной системы оплаты труда.

По своей сути система Скэнлона направлена на сокращение части затрат на заработную плату в расчете на единицу продукции, на обеспечение опережающих темпов производительности труда по отношению к заработной плате. Эта система наиболее приемлема для предприятий с высоким удельным весом затрат живого труда.

Для условий рассматриваемого предприятия рассчитаем размер выплаты месячного вознаграждения на примере отдела маркетинга, если совокупные расходы на оплату труда составили 1533 тыс. грн/год.

Базисный коэффициент составил:

kб = r-3

Результаты расчетов вознаграждения по системе Скэнлона представлены в табл. 3.2.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.2.1

Расчет размера вознаграждения персоналу

 

Показатель

Расчет

Сумма, грн

РП за месяц

1 238 000

Допустимые расходы на оплату труда

kб · стр. 1

0,1895 · 1238000 = 234601

234601

Фактический ФОТ за месяц

127750

Премиальный фонд

стр. 2 – стр. 3

234601 – 127750 = 106851

106851

Доля предприятия (25%)

стр. 4 · 0,25

106851 · 0,25 = 26712,75

26712,75

Доля работников (75%)

стр. 4 · 0,75

106851 · 0,75 = 80138,25

80138,25

Резерв премий (20%)

стр. 6 · 0,2

80138,25 · 0,2 = 16027,65

16027,65

Подлежит распределению

стр. 6 – стр. 7

80138,25 – 16027,65 = 64110,6

64110,6

Премии от оклада, %

(стр. 8 : стр. 3) · 100%

(64110,6 : 127750) · 100% = 50%

50

 

В итоге расчета (табл. 3.2.1) принято решение о выплате месячного вознаграждения персоналу Пвоз = 50% от должностного оклада или месячной ставки.

Расчет величины постоянного коэффициента Ппост представлен в табл. 3.2.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.2.2

Вариант расчета показателя коэффициента участия

(постоянный уровень) подразделений в деятельности предприятия

 

Подразделения предприятия

Оценки экспертов (0 – 5), баллы

Э1

Э2

Э3

Э4

Э5

Э6

Э7

Э8

Эср

Отдел сбыта

2

4

2

2

2

3

3

3

2,6

Отдел маркетинга

3

2

3

4

3

4

3

4

3,5

Отдел снабжения

и комплектации

 

3

 

2

 

3

 

5

 

2

 

5

 

4

 

4

 

3,5

Отдел кадров

1,5

1

1,5

1

2

1,5

2

2

1,6

Бухгалтерия

2

2

1,5

1,5

1

2

1,5

1,5

1,7

Технический отдел

1

1

1,5

1,5

1

2

1,5

1,5

1,4

Отдел управления производством

 

2

 

2

 

2,5

 

1

 

2

 

1,5

 

1,5

 

 

1,7

Автотранспортный цех

 

1

1

 

1,5

 

1

 

1

 

1,5

 

1

 

1

 

1,1

Планово-экономический отдел

 

2

3

 

3

 

5

 

2,5

 

2,5

 

2,5

 

2,5

 

2,9

 

Примечание: Э1…Э8 – критерии эффективности и значимости подразделения в деятельности компании, балл;

Эср – среднеарифметическое значение вклада подразделения в деятельность компании, балл.

Из табл. 3.2.2 величина постоянного показателя отдела маркетинга         Ппост  =  3,5.

Величина переменного показателя Ппер для данного подразделения предприятия равна нулю, поскольку предприятие не получило прибыли за отчетный период.

Таким образом, рассчитаем окончательный размер месячного вознаграждения работников отдела маркетинга машиностроительного предприятия. Результаты расчета представлены в табл. 3.2.3.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.2.3

 

Расчет премии для специалистов отдела маркетинга

 по предложенной методике

 

Должность

Оклад, грн

Расчет премии

Вм = (Окл · 0,5) + + (Окл · 0,035)

Заработная плата

З = Окл + Вм, грн

Начальник отдела

660

353,10

1013,10

Ведущий инженер

600

321,00

921,00

Инженер

580

310,30

890,30

Ведущий экономист

590

315,65

905,65

Экономист

540

288,90

828,90

Товаровед

500

267,50

767,50

Инженер-декларант

480

256,80

736,80

Переводчик

470

251,45

721,45

Итого

4420

2364,70

6784,70

 

Для повышения эффективности системы организации оплаты труда на предприятии можно предложить выплачивать премии из фонда отдела каждому специалисту в зависимости от его личного вклада в деятельность предприятия, а личный вклад оценивать по дополнительно разработанной рейтинговой шкале.

Преимуществом рассмотренной системы премирования является зависимость ежемесячной премии работникам предприятия, в том числе специалистам отдела маркетинга, от результатов деятельности предприятия. Это,         с одной стороны, дает им необходимую мотивацию, позволяет проникнуться "духом" предприятия, стимулирует стремление превзойти свои результаты,        а с другой – непосредственно влияет на повышение объема продаж продукции предприятия.

Проведенный расчет свидетельствует о том, что эффективность систем премирования в значительной степени зависит от того, насколько правильно разработано и увязано с условиями производства действующее положение о премировании. Выполненное исследование доказывает актуальность и целесообразность анализа действующих систем организации и мотивации трудовых процессов, так как именно весь комплекс отмеченных мероприятий: нормирования процессов труда, рациональная организация труда, организация оплаты труда и стимулирование позволяет в значительной степени повышать эффективность производства, результативность труда каждого работника на его рабочем месте, что, в свою очередь, обеспечит взаимосвязь оплаты труда с эффективностью производства и с деятельностью предприятия          в целом.

Наибольшего эффекта от внедрения рациональной организации труда на предприятиях можно достичь лишь в том случае, если планирование              и внедрение организации и мотивации труда будет осуществляться в комплексе с научно обоснованными мероприятиями, способствующими совершенствованию организации производства и управления.

 

Применение модели компенсационной политики как способа организации и мотивации трудового процесса

Система оплаты и стимулирования труда весьма динамична. И чем больше изменений в формах оплаты труда, тем более показательна функциональная деятельность той или иной системы оплаты труда. Такие изменения могут носить различный характер, в том числе решение проблемы пересмотра соотношения составных частей заработной платы, а также внесения изменения в систему премирования.

Возможно решение указанных задач при помощи применения элементов компенсационной политики, разделения сотрудников предприятия на группы, для которых будет определено соотношение "основная – дополнительная" зарплата, определения индивидуальных для каждой группы условий, в соответствии с которыми будут производиться дополнительные выплаты и устанавливаться их размер.

Принципиальная схема формирования компенсационной политики и ее составляющих выглядит следующим образом:

ФОТ + К = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 – К8 + КП,

где ФОТ + К – фонд оплаты, стимулирования труда и компенсаций;

      К1 – К8, КП – компоненты компенсационной политики, расшифровка которых приведена в табл. 3.2.4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.2.4

Компоненты компенсационной политики

 

Ком-понент

Наименование

Содержание компонента

1

2

3

К1

Постоянная часть оплаты труда

Обеспечивает текущее финансирование, уровень выживаемости компании. Минимизирует постоянную часть ФОТ. Обеспечивает относительную стабильность коллектива, гарантию оплаты труда сотрудников при выполнении компанией минимального плана. Поддерживается существующим форматом штатного расписания.

К2

Переменная часть оплаты труда по измеряемым (твердым) критериям оценки деятельности

Обеспечивает рост экономических и финансовых показателей деятельности компании, ее подразделений. Учитывает измеряемые критерии для руководителей и сотрудников, обеспечивающие экономию затрат, снижение себестоимости продукции. Обеспечивает премирование сотрудников, результаты труда которых зависят от индивидуальных       и других измеряемых критериев, в том числе результатов работы предприятия и его подразделений. Поддерживается системой критериев (объем выручки, доход, прибыльность и т. д.) и соответствующими индивидуальными коэффициентами

К3

Переменная часть оплаты труда по не измеряемым (мягким) критериям оценки деятельности

Обеспечивает выплаты всем или большинству сотрудников в случае выполнения оптимального плана компании. Является доступной альтернативой существующей практике премирования. Позволяет осуществлять мягкое, цивилизованное депремирование в случае некачественного использования функциональных обязанностей. Определяется качественными критериями оценки деятельности персонала

К4

Проекты

Обеспечивает выплаты конкретным сотрудникам за участие в проектах, в работе временных целевых групп и т. д. Стимулирует решение отдельных задач и разовых работ, выходящих за рамки основных обязанностей сотрудников

Продолжение табл. 3.2.4

К5

Выслуга лет. Рост качества жизни

Обеспечивает компенсационную политику компании по индексации уровня жизни персонала, функцию материального закрепления наиболее ценного, эффективного и перспективного персонала на основе установленных правил

К6

Инициативы

Обеспечивает дополнительные возможности стимулирования активности, заинтересованности           и творчества сотрудников как в рамках должностных обязанностей, так и вне таковых. Обеспечивает выплаты по факту получения экономической эффективности от внесенных идей и предложений

К7

Надбавки. Персональные выплаты

Обеспечивает учет индивидуальных профессиональных и личностных особенностей руководителей и сотрудников

К8

Штрафы и санкции

Играет профилактическую роль и обеспечивает компании компенсацию за нанесенные ей сотрудниками ущерб и потери

КП

Компенсационный пакет

Обеспечивает руководителям и сотрудникам компенсации, предусмотренные законодательством Украины и возможностями компании. Позволяет использовать в качестве мотивационных аргументов индивидуальные стажировки, ссуды, участие руководителей и сотрудников в прибылях компании и т. д. Обеспечивает обучение, развитие социальную защиту и закрепление персонала, конкурентные преимущества на рынке труда

 

Резервный фонд

Обеспечивает ежемесячное или ежеквартальное резервирование средств по компонентам К5, К6, КП. Является подстраховкой для компании в ситуациях форс-мажора, реорганизации, реструктуризации, планируемого сокращения и увеличения численности персонала

 

Преимуществом предлагаемой в работе системы является ее многокомпонентность, позволяющая  сформировать уникальную систему оплаты труда и компенсаций с учетом специфики бизнеса, организации, индивидуальных особенностей персонала. Эта концепция также дает возможность создавать и моделировать "плавающий" фонд оплаты труда, выстраивать и развивать схему оплаты труда на перспективу и т. д. Но разработчики этой концепции столкнулись с ситуацией, когда оппоненты пытаются доказать, что главным минусом системы является ее основное достоинство – многокомпонентность. По их мнению, она не позволяет увязать в единую модель правила, условия платы и компенсационные пакеты каждого сотрудника подразделений и компании в целом. Хотя очевидным является то, что универсальный подход              в сфере зарплаты одинаково пагубен как для развития отдельного сотрудника, так и персонала всей компании и бизнеса в целом. Поэтому для каждого работника и используются свои компоненты. Реально же, применительно к каждому конкретному предприятию, выбираются для определения заработка работника два-три компонента.

Для достижения необходимой гибкости компенсационной политики ее целесообразно разложить на компоненты по подразделениям и каждому сотруднику. Модель компенсационной политики должна отражать решение руководства компании о том, какие компоненты следует задействовать в отношении любой должности или сотрудника. Например, зарплата каких работников должна определяться измеряемыми критериями (К2) и участием в проектах (К4)? На кого должен распространяться  компонент К5 (выслуга лет)? Кому могут устанавливаться персональные надбавки? Кого компенсационный пакет должен затронуть непременно? Например, в определенных условиях компонент КЗ включается только в случае выполнения оптимального планового задания компанией в целом, "компенсационный пакет" –  после достижения определенных показателей и т. д.

Чтобы связать переменную часть оплаты с конкретными показателями труда, необходимо учесть роль работников на производстве, их влияние на результаты хозяйственной деятельности и степень ответственности за них. Для достижения этой цели предлагается деление персонала предприятия на группы, следуя рекомендациям специалистов в данном направлении [19].

Затем необходимо разработать условия премирования для каждой конкретной группы персонала и выявить зависимости между их работой и конечными результатами деятельности предприятия. После рассмотрения содержания каждого элемента и определения размеров шкалы премирования, проводится плановый расчет фонда оплаты труда и его составляющих по выбранному на предприятии методу.

Такой механизм оплаты и стимулирования  труда позволит работодателю добиться эффективного расходования средств на оплату труда и максимизации прибыли предприятия в целом, а конкретному сотруднику – максимизации своей заработной платы.          

 

3.3. Информационные технологии реструктуризации предприятия

 

В условиях современного рынка, который характеризуется высокой степенью неопределенности и серьезной конкуренцией со стороны зарубежных производителей, большинство отечественных предприятий не в состоянии приспособиться к изменяющимся рыночным условиям и обеспечивать необходимое качество продукции. Это обусловлено целым рядом причин: усложнением техники, внедрением принципиально новых технологий, расширением рынков. Одной из причин отставания отечественных предприятий являются устаревшие формы управления и организации производства, механизма функционирования и взаимодействия внутренних подразделений предприятия.

Предприятие, как сложная производственная система, имеет производственную и организационную дифференциацию, которая выражается в разделении его на производственные и обслуживающие подразделения и аппарат управления с определенной функциональной структурой.

В процессе деятельности предприятия все его подразделения вступают в двусторонние вертикальные и горизонтальные отношения. Отношения по вертикали связаны с иерархической структурой предприятия и управлением деятельностью его подразделений из одного центра – аппарата управления. Горизонтальные связи обусловлены внутренней кооперацией между подразделениями в соответствии с технологической или товарной специализацией.

Отечественные предприятия, организационная структура которых зачастую не соответствует условиям конкурентной рыночной среды, а по-прежнему ориентирована на централизованную, плановую экономику, несут колоссальные убытки из-за неумения вовремя отреагировать на изменения рыночной ситуации.

Большинство отечественных предприятий сталкивается со следующими проблемами:

-  в силу того что предприятия заняты своим выживанием, решением сиюминутных проблем, на них практически отсутствует стратегическое планирование, либо оно недостаточно эффективно;

-  на предприятиях отсутствует эффективная система обработки и обмена информацией, зачастую информация переизбыточна, противоречива            и несопоставима, что затрудняет и делает практически невозможным эффективное принятие решений;

-  на предприятиях отсутствует действенная система контроля, учета        и оценки результатов деятельности подразделений, эффективности отдельных производств;

-  на предприятиях зачастую существует несоответствие и даже противоречие в интересах предприятия в целом и его подразделений.

Перечисленные проблемы являются симптомами нарушения управляемости или неуправляемости на предприятии.

Одна из причин нарушения управляемости – это несоответствие существующей на предприятии организационной, управленческой  структуры внешней среде, технологии, размерам компании, требованиям современной рыночной экономики. Для анализа подверженности организационной структуры влиянию со стороны внешней среды применяют древовидный граф, структурирующий все факторы воздействия внешней среды на оргструктуру. При этом желательно осуществлять иерархический анализ относительной важности выявленных факторов. В случае необходимости каждый фактор влияния может быть количественно оценен экспертным путем. Это даст информацию не только о характере и направлении влияния факторов, но и о силе его влияния.

На большинстве отечественных предприятий применяется линейно-функциональный тип структуры управления. Этот тип организационной структуры получил свое массовое распространение в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий вместе со станками и технологиями (например, всем хорошо известный ХТЗ). В промышленноразвитых странах сейчас линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким фирмам и части средних фирм. У крупных компаний с середины 80-х годов XX века преобладает дивизиональная структура (от division – "подразделение"). При дивизиональной организационной структуре выделение подразделений идет по видам выпускаемых ими товаров и услуг, группам показателей, географическим регионам, потребителям, каналам продвижения. При дивизиональной организационной структуре применяют деление предприятия на центры прибыли ( по принципу: "один дивизион – один центр прибыли"). Структурные производственные подразделения – центры прибыли, дивизионы – выделяются с приданием им широких прав в принятии решений в процессе хозяйственной деятельности,  принятии управленческих решений и ответственности за получение прибыли. Это обусловливает непосредственную зависимость финансового состояния подразделений от результатов их деятельности. Руководство таких подразделений имеет право самостоятельно определять стратегию подразделения соответственно стратегическим целям предприятия. Однако самостоятельность производственных подразделений ограничена прежде всего в сферах финансов и долгосрочного планирования. Подразделение может осуществлять капитальные затраты только в определенных пределах. В такой организационной производственной системе отношения между производственными подразделениями строятся на коммерческой основе. Расчеты между подразделениями осуществляются на основе внутренних (трансфертных) цен. Характерными чертами таких структур являются: децентрализация, относительная автономность центров прибыли, стандартизация результатов.

По некоторым оценкам от линейно-функциональных к дивизиональным структурам перешло 475 из 500 крупнейших компаний США. В западных корпорациях проводится децентрализация управления, предоставляется оперативно-производственная и финансовая самостоятельность производственным единицам.

Таким образом, в линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные "штабные" функции управления реализуются на верхнем уровне. В дивизиональных же структурах часть или даже все "штабные" функции (финансовое управление, учет, планирование и так далее) придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач. Преимущества линейно-функциональных структур имели решающее значение в условиях слабоменяющегося технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общем числе занятых (около 80%) составляли производственные рабочие, а в составе служащих более половины – конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур. В сущности все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им оперативно приспособиться к быстроменяющимся рыночным условиям, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям, так и к вертикальным. Как следствие – медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочки снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Также качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, а достоверностью поступившей к ним информации.

Решить эти проблемы и призван был дивизиональный подход. Однако предоставление широких полномочий производственным подразделениям          и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности подразделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Интересы подразделений и всей компании в целом здесь совпадают далеко не всегда.

Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата компании в целом. Правда, такие расходы зачастую оправданы, так как компания становится более мобильной в условиях жесткой конкуренции.

В численной структуре типичного отечественного промышленного предприятия чрезвычайно большой удельный вес занимает персонал, занятый в производстве – 44% и в техническом обслуживании – 25%, что выше нормы для типичного западного предприятия соответственно в 1,5 и 2,5 раза.

Низкий уровень занятости в производстве зарубежных компаний обеспечен использованием современных производственных технологий, высокой производительностью труда, а содержание подразделений технического обслуживания (ремонтных, строительных, транспортных) для них несвойственно. Подобные функции исполняют независимые инжиниринговые, строительные и транспортные компании. Еще одна характерная черта отечественных предприятий – неразвитость служб сбыта и снабжения. Показатели численности работающих в этих службах отстают от западных показателей соответственно в 3,5 и 2,5 раза.

В настоящее время многие крупные корпорации стремятся полностью сконцентрироваться на своей основной деятельности и выносят все вспомогательные службы за свои пределы. Например, вся торговля продукцией компании "Sun Interbrew", точнее продукцией всех пивзаводов, принадлежащих "Sun Interbrew" на Украине (ОАО "Пивзавод "Рогань", ОАО "Десна",     ОАО "Янтарь" и до 31.12.2001 – ОАО "Крымский пивзавод") передана специально созданной для этого компании "NSD". Кроме того, компания "NSD" взяла на себя все финансовые и организационные затраты на маркетинг                и реализацию продукции и большую часть затрат на логистику. Продукцию же пивзаводов компания "NSD" закупает по так называемым трансфертным ценам, которые на порядок ниже, чем те цены, по которым ОАО "Пивзавод "Рогань" реализовывало свою продукцию раньше. Таким образом, планирование объемов сбыта, анализ рисков, связанных со сбытом, осуществляет также компания "NSD".

Процесс децентрализации крупных западных компаний сопровождался активным внедрением внутрифирменного ценообразования в корпоративный механизм управления. Упоминавшиеся ранее трансфертные цены (внутренние цены предприятия) представляют собой цены, действующие только внутри предприятия (корпорации). Создание относительно независимых структурных подразделений заставило руководство децентрализованных компаний сформулировать новые подходы к управлению. В начале 80-х годов в США насчитывалось порядка 1,5 тысяч компаний, а в Великобритании – около 300, которые применяли трансфертные цены. Среди наиболее известных компаний, которые используют трансфертные цены, можно назвать американские "Дженерал Моторз", "Дженерал Электрик", "IBM"; английскую "Плесси"; японские "Тойота", "Мацусита". На основе применения трансфертных (внутренних) цен была создана эффективная структура функционирования крупных предприятий, которая обеспечивала соглашение экономических интересов каждого отдельного подразделения и компании в целом.

Существуют различные методы формирования внутренних цен: на уровне рыночных цен, на базе фактической цены готовой (конечной) продукции, на договорной основе, на основе затрат производства, а также на основе предельных затрат.

Внутренние цены, определяемые на основе рыночных цен. За базу принимаются текущие или усредненные рыночные цены на внутрипроизводственные материалы и комплектующие изделия, которые, с точки зрения предприятия, являются промежуточной продукцией. В отсутствие таких цен используют цены на аналогичную продукцию. Во внутрипроизводственных отношениях между подразделениями практикуется также использование рыночных цен со скидками, что свидетельствует об экономии партнеров по внутреннему соглашению на затратах, связанных с реализацией: на рекламу, транспортировку, финансовые расчеты (как в вышеприведенном примере             с "NSD" и "Sun Interbrew"). При этом наиболее часто компании используют текущие рыночные цены. Усредненные рыночные цены применяются тогда, когда предприятие не считает целесообразным тратить время и средства на сбор текущей ценовой информации. Редко во внутреннем ценообразовании используются цены рыночных аналогов номенклатуры товаров и услуг внутрипроизводственного оборота.

Преимущества рыночной цены как базы для формирования внутренних цен заключаются в следующем: они обеспечивают стабильную основу хозяйственного взаимодействия подразделений, дают возможность объективно оценить эффективность деятельности подразделений, так как именно рыночные цены являются объективным показателем затрат и прибыли, кроме того, считается что такая цена позитивно влияет на производительность труда и конкурентоспособность внутренней продукции.

Внутренние цены, определяемые на базе фактической цены готовой (конечной) продукции. В таком случае, при определении цен на внутренние детали и узлы из фактической цены готовой продукции вычитают затраты производства и прибыли подразделений-поставщиков. Процесс расчета осуществляется в порядке, обратном последовательности технологического процесса производства. На практике такой метод расчета использует японская компания "Мацусита". В этом случае структура внутренней цены следующая: затраты подразделения-поставщика – 22%, прибыль – 15%, различные рыночные надбавки – 34%, торговые наценки – 19%, другие – 10%.

Внутренние цены, сформированные на договорной основе. На практике предприятия часто устанавливают внутреннюю цену на промежуточную продукцию, исходя их существующего уровня рыночных цен с учетом договорных скидок.

Внутренние цены, определяемые на основе затрат производства. Этот метод внутреннего ценообразования наиболее широко используют в практике организации внутрипроизводственных отношений отечественные предприятия. В основу могут быть положены полные, производственные, прямые (косвенные), переменные и предельные издержки. С теоретической точки зрения среди перечисленных способов оптимальным является вариант ценообразования на базе предельных затрат. Особенно это касается производств        с капиталоемким производством. Однако на практике он используется очень редко.

Модификацией затратного метода ценообразования является внутренняя цена с надбавкой на прибыль. В таком виде внутренняя цена по своей структуре приближается к рыночной.

Таким образом, для принятия эффективных управленческих решений внутренние цены должны базироваться на анализе  уровня цен на рынке (верхняя допустимая граница внутренней цены) и издержках (нижняя допустимая граница внутренней цены).

Отсутствие четких методических рекомендаций по разработке организационных структур управления предприятием привело на практике к формированию в ряде случаев громоздких, жестких, многоступенчатых и многочисленных аппаратов управления, которые стали тормозом развития предприятия. На украинских предприятиях структура управления является целостно-функциональной, с наличием функциональных барьеров между подразделениями подсистем НИР и ОКР, маркетинга и производства. Горизонтальные связи между ними слабые, а сами подразделения ориентированы на свои конкретные функции, а не на конечные цели предприятия. Такая система управления не является восприимчивой к достижениям научно-технического прогресса, к изменению спроса на продукцию. Поэтому важным условием ускорения инновационных процессов является формирование гибких динамичных структур управления.

В условиях конкурентного рынка необходимы коренные изменения организационных структур управления предприятием. Основными задачами такого преобразования являются:

- обеспечение внутренних стимулов для развития предприятия;

- ориентирование руководителей и всех сотрудников предприятия на удовлетворение запросов потребителей;

- обеспечение необходимых условий для экономии материальных, финансовых и трудовых резервов;

- широкое применение достижений науки и техники.

Составной частью такого анализа является анализ организационной структуры предприятия.

Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и с управляемой деятельностью (объектом управления). Эти отношения обычно состоят из двух различных информационных связей – вертикальных (административных), по которым происходит передача информации, изменяющей состояние системы (приказов, распоряжений, заданий, требований), и горизонтальных (функциональных, проектных, программных, рабочих и т. д.), которая не изменяет состояния системы, но является промежуточной, подготовительной для формирования управляющей, административной информации (управленческих решений).

Последовательность анализа организационной структуры такова:

1) графическое моделирование организационной структуры;

2) выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц;

3) определение некоторых количественных оценок;

4) определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок;

5) оценка соответствия организационной структуры системе целей, технологии, размерам компании, состоянию внешней среды.

Ниже приведены методы, которые применяются при анализе организационных структур.

Графическое моделирование. С помощью этого метода система изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними.

Группировка. Здесь множество единиц объекта разбивается на однородные группы по определенным признакам (совокупности признаков), которые могут быть качественными и количественными.

Сравнение. Здесь производится сопоставление величин, сравнение фактических показателей с нормативными или лучшими в отрасли.

Метод цепных подстановок. Этот метод позволяет выявить влияние отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними носит выраженный функциональный характер.

Корреляционно-регрессионный анализ. Этот метод позволяет выявить наличие, характер и тесноту связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости.

Экспертные оценки. Этот метод применяется в тех случаях, когда оценка и анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов в нестандартных ситуациях с высокой степенью неопределенности.

Специальные методы диагностики. К ним могут быть отнесены методы математического, имитационного, аналогового моделирования.

Учитывая, что организационная политика является элементом долгосрочной стратегии предприятия, процесс реструктуризации предприятия должен носить системный характер и включать следующие этапы:

– стратегическая диагностика;

– оперативная диагностика;

– принятие решения относительно целесообразности реструктуризации;

– выделение бизнес-процессов;

– инжиниринг (реинжиниринг) бизнес-процессов;

– разработка новой организационной структуры;

– анализ экономической эффективности и оценка инновационного          проекта;

– реализация мероприятий реструктуризации, контроль и корректировка.

Содержание этапов рассмотрим более подробно (см. рис. 3.3.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

r-3 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 3.3.1. Укрупненная блок-схема проведения реструктуризации

предприятия

Методы диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия подразделяются на стратегические и оперативные. Стратегическая диагностика помогает оценить эффективность стратегии предприятия, понять стратегическую позицию предприятия по каждому из направлений его деятельности, оценить информацию, поступающую из внутренней и внешней сред. Здесь предполагается проведение диагностики эффективности стратегии предприятия, стратегической позиции предприятия, диагностики по слабым сигналам (своевременное определение ранних и неточных признаков наступления кризисных ситуаций и оперативное реагирование на них). Диагностика эффективности стратегии предприятия предполагает диагностику товарной стратегии фирмы, стратегии взаимодействия фирмы с рынками, производственных ресурсов, стратегии поведения фирмы на финансовых рынках, стратегии внешнеэкономической деятельности, стратегии снижения производственных издержек, стратегии инвестиционной деятельности предприятия, стратегии стимулирования персонала предприятия, стратегии предотвращения банкротств. Диагностика стратегической позиции предприятия предполагает применение SWOT-анализа, а также других более сложных методик – построение матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ), матрицы Мак-Кинси, конкурентный анализ (по Портеру). Диагностика по слабым сигналам необходима в ситуациях, когда уровень нестабильности среды предприятия чрезвычайно высок.

Оперативная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия отслеживает и оценивает ключевые сферы деятельности предприятия и, прежде всего, анализирует финансовое состояние, безубыточность, материальные и информационные потоки, оценивает риск. Анализ финансового состояния на основании ряда показателей (показатели рентабельности, оборачиваемости, платежеспособности, финансовой устойчивости, покрытия долгов и ликвидности) позволяет определить, насколько устойчиво предприятие, способно ли оно своевременно расплатиться с кредиторами, оценить прибыль предприятия. Оперативная диагностика финансово-хозяйственного состояния предприятия предполагает также проведение анализа и оценки структуры баланса предприятия путем расчета показателей коэффициентов текущей ликвидности, коэффициентов обеспечения собственными средствами, коэффициентов восстановления (утраты) платежеспособности. Особое внимание при проведении реинжиниринга предприятия должно уделяться анализу информационных потоков. Традиционно составляется график информационных потоков. Он отображает: документ (физический носитель информации), проблематику (к какой сфере деятельности относится информация), исполнителя и периодичность передачи информации. Однако такие графики имеют существенный недостаток – большое количество информационных связей затрудняет его чтение и анализ. Поэтому более удобно для проведения анализа информационных потоков составление графиков, отображающих не статические связи между отделами, а поток документов, связанный с реализацией какой-то определенной рабочей задачи или бизнес-процесса. Такой график напоминает всем известные сетевые графики.

Оценка рисков предполагает качественный и количественный анализ. Качественный анализ занимается выявлением факторов, областей и видов рисков. Количественный анализ риска позволяет в численной форме оценить размеры отдельных рисков и риска проекта реструктуризации в целом. Существует множество методов анализа  и моделирования рисков:

– метод аналогий,

– анализ чувствительности реагирования,

– анализ сценариев,

– метод Монте-Карло,

– экспертные методы.

Наиболее применимыми методами оценки рисков являются экспертные методы, хотя они и отличаются значительной степенью субъективизма. Достаточно точными являются количественные методы оценки риска, среди них – метод Монте-Карло. Его применение связано с большим количеством однородных расчетов, что невозможно без применения специального программного обеспечения.

Источниками информации для проведения диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия являются бухгалтерский, статистический и управленческий учет и отчетность, а также внеучетные источники информации (материалы ревизий, внешнего и внутреннего аудита, результаты проверок налоговой службы, материалы производственных совещаний, собраний трудового коллектива, средства массовой информации, внутренние документы и переписка со сторонними организациями, сведения, получаемые от личного контакта с исполнителями).

Быстроменяющаяся внешняя среда требует постоянной корректировки планов развития предприятия, фирмы с учетом этих изменений. Таким образом, предприятие нуждается в непрерывном планировании или проектировании. Такое непрерывное проектирование предполагает введение понятия "бизнес-процесс". Под бизнес-процессом понимают заранее обусловленную целями деятельности предприятия последовательность хозяйственных актов (заданий, работ, взаимосвязей), имеющая входящий продукт, прибавляющая стоимость к нему и обеспечивающая выходящий продукт для внутреннего или внешнего потребителя. Иначе говоря, процесс бизнеса — это множество шагов, которые свершает предприятие от одного состояния к другому, или от "входа" к "выходу". "Входами" и "выходами" здесь являются не подразделения предприятия, а события. Например, в процессе планирования, "входом", или начальным состоянием, будут данные о деятельности предприятия за предыдущие периоды, о рыночной среде, а конечным состоянием, или "выходом", будет план. Общее управление деловыми или бизнес-процессами называют инжинирингом бизнеса, подразумевая постоянное проектирование процессов – определение "входов" и "выходов" и последовательных шагов – в рамках деловой единицы.

Реинжиниринг бизнес-процессов — фундаментальное переосмысление и радикальное изменение решений о деловых процессах с целью достижения улучшений критически важных показателей деятельности предприятия, таких как: издержки, качество, прибыль. Или, иначе, реинжиниринг – это преобразование деловых процессов для достижения значительного, скачкообразного улучшения деятельности предприятия.

Собственно, процесс реинжиниринга необходим в случае, если требуются существенные, кардинальные изменения, так как реинжиниринг полностью изменяет существующую управленческую структуру предприятия. Если издержки предприятия возросли незначительно или доходы предприятия снизились мало, то проведение реинжиниринга не нужно.

Методологической основой реинжиниринга является системный                и структурный анализ, теория управления большими системами, а также методы управления качеством, промышленная инженерия и так далее. Сначала рассматривается существующая система управления предприятием: определяются центры затрат, формируются модели: структурные, функциональные (процессные), модели данных, а также комплексные – "как есть" и "как должно быть". Потом составляется план мероприятий по переводу состояния "как есть" в состояние "как должно быть" и при необходимости проектируется информационная система, которая повышает эффективность функционирования предприятия.

Реинжиниринг состоит в согласовании и оптимизации основных составляющих системы управления: организационной структуры, функций, процессов и ресурсов.

Для оптимизации системы управления необходимо ее моделирование, многоразовая переконфигурация, сравнение конструкций, которые были созданы между собой, и выбор наилучшей. Выполнить это без инструментальной поддержки со стороны компьютерных технологий невозможно. Инструментарий, которым пользуются разработчики автоматизированных систем, называется CASE-технологиями. В наиболее полном варианте CASE-средства поддерживают все стадии создания и внедрения информационной системы: от постановки задач, которые подлежат автоматизации, до генерации машинного кода. Практически ни один серьезный проект по созданию автоматизированной информационной системы управления предприятием не осуществляется без использования CASE-средств. CASE (Computer-Aided Software/System Engeneering) представляет собой совокупность методологий анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных программных систем, поддерживаемую комплексом взаимосвязанных средств автоматизации. CASE – это инструментарий для системных аналитиков, разработчиков и программистов, который автоматизирует процесс проектирования и разработки программного обеспечения. К сожалению, в настоящее время не существует систем, обеспечивающих генерацию полноценных программных модулей, которые целиком отвечают установленным требованиям. Для создания автоматизированных систем высокого класса, способных действительно повышать эффективность функционирования предприятия, необходимо "ручное" программирование или адаптация уже готовой автоматизированной системы управления предприятием к условиям конкретного объекта автоматизации. В связи с этим средства, которые позволяют проанализировать все аспекты деятельности предприятия (а не только принципы обработки информации) и спроектировать соответствующую автоматизированную систему, могут не иметь средств генерации рабочей программы (например – программный пакет ARIS Toolset компании Prof. Scheer Gmbh).

Реинжиниринг бизнес-процессов – это создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности всего предприятия.

Чтобы оптимизировать систему управления, необходимо ее неоднократно переконфигурировать, сравнить созданные конструкции между собой и выбрать наилучшую. Выполнить это без инструментальной поддержки со стороны компьютерных технологий невозможно. ARIS Toolset делает структуру предприятия прозрачной для анализа и настройки системы управления. Этот пакет обеспечивает комплексный подход к анализу предприятия и проектированию автоматизированной системы управления предприятием и позволяет работать с моделями четырех типов: функциональными, моделями данных, организационными и управленческими. Функциональная модель определяет структуру операций в контексте достижения целей предприятия (компании); модели данных позволяют структурировать информацию и документы, используемые в деятельности компании; организационная модель описывает вертикальные и горизонтальные отношения между подразделениями, а также персонал предприятия в привязке к штатному расписанию; наконец, управленческая модель интегрирует первые три модели и воплощает комплексный подход к моделированию деятельности предприятия, который отражает условия выполнения функций, ответственность аппарата управления за их выполнение, а также используемые и создаваемые при этом документы.

Анализ предприятия и проектирование системы управления можно начинать с разработки любой из четырех моделей. Разработку моделей рекомендуется осуществлять параллельно, постепенно определяя все аспекты деятельности предприятия. Проектирование организационной структуры необходимо начинать, как правило, с представления организационной структуры "как она есть", а на базе анализа функций (диагностики организационной структуры) разрабатывают рекомендации по ее совершенствованию. Процесс моделирования направлен на сбор и систематизацию данных о функционировании предприятия и на определение и устранение различного рода несоответствий, в результате чего формируется так называемое корпоративное знание – достаточно полная информация о внутреннем устройстве и принципах функционирования предприятия.

Решение о внедрении информационных технологий на предприятии должно определяться насущной необходимостью бизнеса. Потребность в информации для управленческих работников возрастает пропорционально увеличению числа работающих на данном предприятии. Кроме того, информационные потребности менеджеров в значительной степени зависят от уровня управления. Каждый уровень управления – стратегический, тактический, оперативный – имеет различные, зачастую противоречивые, информационные потребности.

Если компания избирает стратегию роста, то изменяется ее структура, количество работников. На растущих предприятиях Украины этот процесс происходит особенно быстро, сопровождаясь информационным кризисом.

На определенной стадии роста компании, с увеличением числа ее работников, возникает конфликт между исполнителями и руководителями, так как нет отлаженного обмена информацией между этими уровнями. Конфликт этот может быть вызван некоторой противоречивостью в целях функционирования разных управленческих уровней, а также информационной неопределенностью. С увеличением числа работников компании резко возрастает потребность в информационных ресурсах.

На этапе роста компании необходимы серьезные изменения в информационной системе предприятия. Это достаточно сложный процесс. Ему должен предшествовать тщательный анализ организационно-управленческой структуры предприятия, информационных потоков, документооборота.

Существует несколько способов создания информационной системы предприятия:

- система может быть куплена у предприятия, специализирующегося на разработке подобных систем;

- может быть заключен договор с аудиторской компанией, которая будет выполнять все работы по сопровождению системы;

- система может быть разработана специалистами предприятия, ими же будет осуществляться и сопровождение системы.

Первые два способа сопряжены с рядом организационных и финансовых сложностей. Третий же способ, на наш взгляд, является наиболее приемлемым, так как обеспечивает качественное создание информационной системы в результате тесного взаимодействия специалистов в предметной области и специалистов в области компьютерных технологий, а также своевременное сопровождение и внесение всех необходимых изменений уже после внедрения системы на предприятии.

Зачастую оценка эффективности внедрения информационной системы проводится по устаревшим методикам. Финансовая эффективность внедрения информационной системы должна быть проведена с учетом целей внедрения данной системы. Внедрение информационной системы на предприятии может преследовать две цели:

- способствовать снижению затрат и расходов предприятия;

-  способствовать  повышению его доходов.

Таким образом, при оценке финансовой эффективности должны быть сопоставлены затраты на создание, внедрение и сопровождение информационной системы с экономией затрат предприятия, полученной  от использования данной системы, либо с приростом дохода.

Затраты на организацию информационной системы предприятия могут быть разделены на следующие группы:

- разработка системы;

- покупка и установка технических и программных средств;

- подключение к коммуникационным каналам;

- плата за использование отдаленных ресурсов;

- затраты на сопровождение системы.

Первые три пункта – единоразовые затраты, последние два пункта – текущие затраты.

Первый вид затрат связан с оплатой труда проектировщиков информационной системы, которые должны оценить потребность организации в информационной системе, возможности использования для телекоммуникаций имеющейся техники, перспективы приобретения телекоммуникационного оборудования и программных средств.

На основании перечня технических и программных средств, которые должны быть закуплены, определяют суммарные затраты на их закупку             и пусконаладочные работы. Они предполагают установление технических средств на местах эксплуатации, инсталляцию и отладку программных средств.

С выходом на глобальные сети необходимо подключение к коммутационным каналам или узлам. Для этого необходимо протянуть специальный кабель или воспользоваться услугами существующих коммутационных каналов, которые всегда платные, поэтому они должны быть внесены в перечень затрат на установку средств телекоммуникаций. Указанный вид затрат связан с регулярным использованием телекоммуникаций. Это могут быть ежемесячные выплаты за пользование арендованными каналами связи или оплата времени пользования каналом (по аналогии с междугородними телефонными разговорами).

Затраты на подключение к коммуникационным каналам являются фиксированными и варьируются в зависимости от фирмы, которая предоставляет каналы, и вида услуг. Дополнительные затраты на использование телекоммуникаций могут быть связаны с оплатой информации, полученной из общедоступных баз данных.

Плата за использование отдаленных ресурсов зависит от интенсивности использования телекоммуникационных услуг. Как уже было сказано, они могут включать абонентскую плату за использование отдаленных ресурсов (типа предоплаты), плата за время использования линии, плата за объемы пересылаемой информации (плата за трафик). Здесь возможны следующие рекомендации:

- в случае интенсивного обмена информацией лучше арендовать линию связи и вносить фиксированную абонентскую плату за ее использование;

- в случае незначительного обмена информацией целесообразно выбрать вариант оплаты фактического времени использования канала или трафика.

Оплата услуг по использованию баз данных тоже может варьироваться. Возможны два варианта использования общедоступных баз данных: непосредственный диалоговый доступ к базам данных и доступ с помощью посредника. В случае непосредственного доступа к базам данных следует платить: за подключение к системе, за использование канала связи, за частичный или полный листинг или показ на экране каждой записи, за пробный поиск         в базах данных, за поиск в полной базе данных.

Затраты на сопровождение системы включают заработную плату системных программистов, инженеров, техников  и других специалистов, затраты по ведению баз данных и поддержанию баз данных в актуальном состоянии, затраты на запасные части и комплектующие к техническому обеспечению информационной системы и другие затраты по содержанию информационной системы предприятия.

Оценка эффективности внедрения информационной системы должна быть проведена в соответствии с методикой оценки инвестиционных проектов, то есть должны быть рассчитаны и оценены основные показатели финансовой эффективности инвестиционных проектов: чистая приведенная стоимость, внутренняя норма доходности, срок окупаемости проекта на основании дисконтированного денежного потока. При оценке эффективности внедрения информационной системы на предприятии в денежный поток будут включены: предполагаемое увеличение прибыли за счет внедрения информационной системы на предприятии (или предполагаемая экономия на заработной плате управленческих работников и других затратах за счет внедрения информационной системы), а также  амортизационные отчисления от стоимости технического и программного обеспечения  информационной системы.  Хотя,  конечно, произвести такую оценку достаточно сложно, так как трудно заранее определить эффект от внедрения такой системы.

Таким образом, внедрению автоматизированной информационной системы на предприятии, как и внедрению любого инновационного проекта, должен предшествовать тщательный экономический и финансовый анализ.

Работы по проектированию и внедрению единой корпоративной информационной системы необходимо проводить в комплексе с другими работами по реструктуризации. Даже в случае, если реструктуризация предприятия непосредственно не направлена на изменение информационной системы, в любом случае изменение организационной структуры, бизнес-процессов, организационной культуры или системы целей и стратегий предприятия приведет к необходимости серьезного изменения существующей системы информационных процессов. И наоборот – нельзя ограничиваться исключительно внедрением или оптимизацией корпоративной информационной системы без существенного изменения структуры и процессов управления.

Современная корпоративная информационная система, являющаяся одним из основных результатов практически любых серьезных проектов реструктуризации, естественно должна базироваться на современных информационных технологиях. В зависимости от направления развития компании, стратегии информационно-технического обеспечения и конкретных, вытекающих отсюда целей реструктуризации, следует применять те или иные из перечисленных ниже технологий. Современные корпоративная информационные системы базируются на использовании:

- экспертных систем, которые представляют собой компьютерные системы, воплощающие в себе опыт эксперта, который основывается на его знаниях в определенной области. Экспертная система на основе обработки данных может давать интеллектуальные советы, принимать решения на уровне эксперта-профессионала, пополнять свои знания в ходе взаимодействия с экспертом-профессионалом, а также, по желанию пользователя, объяснять ход решения в случае нахождения того или иного решения. Специфика приложений экспертных систем состоит в том, что они используются для решения только трудных практических задач в самых различных проблемных областях, таких как: финансы и кредит, нефтегазовое строительство и промышленность, энергетика, транспорт, фармация, металлургия, химия, образование и т. д;

- объектно-ориентированных технологий проектирования систем, которые представляют собой методологии проектирования, объединяющие             в себе процесс объектной декомпозиции и приемы представления как логической и физической, так статической и динамической моделей проектируемой системы. В основе объектно-ориентированного подхода лежат такие понятия, как "объект" и "класс".

- нейросетевых технологий, которые представляют собой комплекс самообучающихся математических алгоритмов, имитирующих деятельность человеческого мозга и способных решать сложные, слабоструктурированные задачи в условиях неполноты и недостоверности информации, выявлять скрытые закономерности на основе потока данных. Нейронные сети применяются в сфере финансового анализа и прогнозирования, в управлении производственным процессом, при управлении разработкой новых продуктов, для контроля качества на производстве, в военных приложениях;

- систем поддержки принятия решений. Системы поддержки принятия решений – интерактивные компьютерные системы, которые предназначены для поддержки различных видов деятельности при принятии решений для слабоструктурированных или неструктурированных проблем. Такие системы обычно применяются для решения следующих задач: определение и анализ тенденций, измерение ключевых соотношений и слежение за ними, моделирование ситуаций, анализ конкурентоспособности, мониторинг проблем;

- технологий Intranet – внутренней (корпоративной) сети предприятия, которая призвана организовать правильное распространение и обработку электронных документов с помощью Web-технологии. Существующие на сегодня компоненты этой технологии: сервер сети, редактор гипертекста; инструменты для организации дискуссий; инструменты для организации документооборота; инструменты для обслуживания базы данных документов. Сеть должна быть согласована с уже имеющимся на предприятии программным обеспечением: с базами данных, архивами, программами отдельных пользователей и т. д;

- технологий WorkFlow (буквально означает "поток работ"). Это наиболее перспективная технология управления бизнес-процессами. Продукты класса WorkFlow – это программные системы, обеспечивающие полную или частичную координацию выполнения производственных операций (заданий, работ, функций), составляющих структурированные бизнес-процессы предприятия (компании). Существует целый перечень систем класса WorkFlow: DOLPHIN, Visual WorkFlow, Team WARE Flow, Staffware 2000 и т. д.

Быстрая смена текущих задач и высокая степень неопределенности являются характерными чертами осуществления большинства проектов реструктуризации предприятий и компаний. В данных условиях доступность точной и своевременной информации часто определяет успех проекта реструктуризации в целом. Для этого необходимо эффективно управлять коммуникациями проекта.

Управление коммуникациями проекта реструктуризации (управление взаимодействием, информационными связями) – управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации. Современное управление коммуникациями невозможно без современных информационных технологий.

Говоря об информационном обеспечении реструктуризации и об управлении коммуникациями, следует подчеркнуть, что эти два понятия включают в себя не только информационное обеспечение мероприятий по реструктуризации, то есть непосредственно проекта реструктуризации, но и информационно-технологическое обеспечение и управление коммуникациями на самом предприятии, подвергаемом реструктуризации. Общая схема информационного обеспечения реструктуризации представлена в таблице 3.3.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.3.1

Схема информационного обеспечения реструктуризации

 

Направления

Содержание

Источник информации

1. Информационно-технологическое обеспечение проекта реструктуризации

Планирование системы коммуникаций проекта, сбор и распределение информации в ходе проекта, оценка и отображение процесса, документирование

Цели и план проекта реструктуризации, рабочая информация

 

Отбор, приобретение и установка программного обеспечения проекта реструктуризации

Цель и план проекта, ресурсные ограничения, информация о рынке программного обеспечения

2. Создание корпоративной информационной системы

Разработка и проектирование информационной системы

Результаты диагностики, стратегические направления развития компании, информационно-технологическая стратегия предприятия

 

Отбор и внедрение современных информационных технологий

Информационно-технологическая стратегия предприятия, современное состояние данного направления теории и практики

 

Внедрение информационной системы компании

Проект корпоративной информационной системы, ресурсные ограничения

 

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта реструктуризации, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с функциональными обязанностями. Функция управления информационными связями состоит из:

- планирования системы коммуникаций – определение информационных потребностей участников реструктуризации (состав информации, сроки       и способы доставки);

- оценки и отображения прогресса – обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование;

- сбора и распределения информации – процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта;

- документирования хода работ – сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту.

Рассмотрим эти вопросы подробнее.

Планирование системы коммуникаций. Для изучения потребностей и описания структуры системы коммуникаций обычно требуется следующая информация:

- логическая структура организации работ по реструктуризации и матрица ответственности;

- информационные потребности участников проекта реструктуризации;

- физическая структура распределения участников проекта;

- внешние информационные потребности проекта.

План управления коммуникациями включает в себя:

- план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения;

- план распределения информации, в котором определяются потребители информации и методы доставки;

- детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения;

- расписание и частота взаимодействий;

- метод внесения изменений в план коммуникаций.

Оценка и отображение прогресса. Процессы сбора и обработки данных о достигнутых результатах и фактических затратах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ оперативного планирования и управления.

Большинство методов планирования и управления календарным графиком работ подразумевают использование компьютера. В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. В настоящее время на рынке представлено значительное количество программных пакетов, автоматизирующих функции планирования и контроля календарного графика выполнения работ. В основе данных пакетов лежат методы сетевого планирования и анализа критического пути.

Сбор и распределение информации. В рамках проекта возникает потребность в осуществлении различных видов коммуникаций:

- внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями);

- формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);

- письменные и устные;

- вертикальные и горизонтальные.

Компьютерные средства поддержки коммуникаций основываются на использовании программного обеспечения групповой работы – группового программного обеспечения (groupware) и электронного документооборота. В последние годы данное направление информационных технологий стремительно развивается, что связано с повышением эффективности функционирования средств связи.

Документирование хода работ. Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы.

Документирование результатов хода работ включает в себя:

-  сбор и верификацию окончательных данных;

-  анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ;

-  архивирование результатов с целью дальнейшего использования.

Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.

Оценка эффективности проекта реструктуризации предприятия, как и любое инновационное решение, должна быть проведена в соответствии с методикой оценки инвестиционных проектов, то есть должны быть рассчитаны и оценены основные показатели финансовой эффективности инвестиционных проектов: чистая приведенная стоимость, внутренняя норма доходности, срок окупаемости проекта на основании дисконтированного денежного потока.


3.4. Моделирование процесса обоснования производственной программы в условиях нестабильности

 

Планирование является одной из основных функций управления предприятием. Одной из основных задач, решаемых посредством инструментов планирования и прогнозирования, является составление перспективной производственной программы.

Производственная программа предприятия должна формироваться с учетом конкретных потребностей покупателя, заказчиков или потребителей и быть тесно связанной с разработкой общей стратегии развития фирмы, проведением маркетинговых исследований, проектированием конкурентоспособной продукции, организацией ее производства и реализации, а также с выполнением других функций и видов производственной деятельности.

В современных условиях рынок требует производства адресной продукции, разнообразия выполняемых работ и услуг, обновления продукции по инициативе заказчика, проведения частых закупок ресурсов, планирования наступательных действий против конкурентов, существования гибких бюджетов и непредвиденных расходов и пр. Все это приводит к тому, что рыночная ситуация динамично изменяется даже в течение непродолжительного отрезка времени и применение планирования, как это представляется большинству отечественных предпринимателей, в настоящее время является неэффективным. Тем не менее, многолетний опыт зарубежных фирм и отечественных предприятий показал, что недооценка перспективного планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, его минимизация, игнорирование или некомпетентное осуществление часто приводят к неоправданным экономически потерям.

Отказ от планирования связан с невозможностью разработки адекватных планов старыми методами, применявшимися в период директивной плановой экономики. В настоящее время рыночная ситуация изменяется настолько стремительно, что ориентироваться всецело на прошлые объемы производства, используемые технологии, нормативы различных видов ресурсов, методы сбыта продукции, не просто не допустимо, а зачастую ведет к банкротству предприятия в краткосрочной перспективе.

В то же время, использование зарубежных методов планирования предпринимательской деятельности, которые в основном имеют маркетинговую ориентацию, в настоящее время еще преждевременно. Это связано прежде всего с тем, что маркетинговый подход к планированию ориентируется только на потребителя (определяется возможный объем продаж на выделенном сегменте рынка с учетом разработанных маркетинговых мероприятий), а возможности предприятия, точки зрения обеспеченности необходимыми, ресурсами рассматриваются как неограниченные. В условиях отечественной экономики, когда рыночная ситуация нестабильна, предприятия не располагают в достаточном количестве свободными денежными средствами для приобретения необходимых ресурсов, поставщики ненадежны, цены на ресурсы подвержены резким колебаниям, отсутствует необходимая законодательная база и пр., зарубежные методы планирования требуют существенного пересмотра.

Исходя из вышеизложенного, мы можем сделать вывод о том, что на отечественных предприятиях трансформационного периода должны использоваться адаптивные методы планирования.

В условиях рыночной неопределенности могут быть использованы следующие методы обоснования производственной программы:

– уровневое прогнозирование. Процесс предвидения ожидаемого объема продаж по трем точкам: наиболее благоприятное, вероятное и неблагоприятное течение дел (состояние рыночной конъюнктуры). Этот метод планирования является наиболее простым и широко используемым в современной практике;

– последовательное принятие плановых решений. Представляет собой метод планирования при котором план пересматривается в зависимости от изменений рыночной ситуации. Недостатком данного метода является то, что план пересматривается лишь в том случае, когда рыночная ситуация уже изменилась, процесс принятия решения может запоздать, что приведет к незапланированным потерям;

– ситуационное планирование. Предусматривает разработку сценариев возможного изменения рыночной ситуации в зависимости от выделенных ранее факторов и переход (переключение) от одного плана к другому в случае изменения конъюнктуры рынка.

Ситуационное планирование является наиболее перспективным методом проектирования развития деловой единицы в условиях нестабильности. Исходя из различных предположений о вероятном развитии, получают альтернативные базовые предпосылки для обоснования производственной программы и разработки планов. Комплексное изучение ситуации можно также использовать при поиске принципиально новых подходов к пониманию будущего.

Под ситуационным планированием понимается разработка мероприятий, позволяющих в наибольшей степени адаптироваться к возможной будущей ситуации, в которой окажется предприятие, с учетом возможных путей развития, ведущих к этой ситуации.

Основой ситуационного планирования является разработка альтернативных сценариев развития будущего, исходя из возможных, оптимистических, пессимистических, наиболее вероятных предположений о развитии ситуации. По мере реализации основного плана, сравнивая фактическое развитие предприятия с параметрами развития, по сценарию в действие для реализации вступает наиболее соответствующий реальной ситуации план.

При разработке альтернативных сценариев необходимо использовать не только методы, основой которых является пролонгация в будущее тенденций прошлого развития, но также необходимо учитывать возникновение новых факторов воздействия на основании качественных методов прогнозирования. Оценки прошлого, в этом случае, должны служить лишь для понимания взаимосвязей различных факторов.

Если учесть имеющиеся влияющие факторы, мы можем получить трендовый сценарий (на рис.3.4.1 обозначен штриховой линией). Если в будущем станут действовать другие неучтенные влияющие факторы, то траектория развития может сильно отклониться от трендовой, и мы получим экстремальные сценарии, которые могут быть оптимистическими или пессимистическими (верхняя линия на рис. 3.4.1 – оптимистическая версия сценария, нижняя – пессимистическая). Таким образом, для пояснения метода разработки сценария используется модель воронки сценария (рис. 3.4.1).

Траекто-

рия раз-

r-3вития

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

              Время

Рис. 3.4.1. Модель воронки сценария

 

Планирование будущего для каждого предприятия не определено. Неопределенность относительно наступления предсказанного возрастает с продвижением в будущее. Спектр неопределенности и возникающие с ней возможности и опасности расширяются подобно воронке, в которую вписываются различные картины будущего. Поэтому воронка сценария со временем все сильнее расширяется. Форма воронки показывает, что изменения во внешней среде могут протекать в различных направлениях. Предприятие имеет возможность развиваться по горизонтали, вертикали или диагонали.

На базе выявленных факторов внешней среды может быть составлен наиболее вероятный сценарий развития будущего, который будет принят за базовый. На основании этого сценария под влиянием внутренних факторов предприятия формируется основная производственная программа. Однако базовый сценарий может измениться под влиянием возмущающих событий и развитие может пойти по другому направлению, то есть сценарий будущего изменится. Проанализировав возможные возмущающие факторы, оценив их по степени вероятности возникновения и значимости для результирующих показателей, осуществляется разработка альтернативных ситуационных планов, позволяющих предприятию без значительных потерь адаптироваться к изменившейся ситуации. На рис. 3.4.2 показана взаимосвязь между различными сценариями развития будущего и началом реализации альтернативного плана.

r-3
 


Траекто-

рия раз-

вития

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Время

Рис. 3.4.2. Переход от основной производственной программы предприятия к альтернативной в соответствии с анализом возмущающих событий

 

где на рисунке используются следующие обозначения:

 

r-3                – возмущающие события, ведущие к изменению сценария развития будущего;

r-3               – измененная траектория развития будущего;

r-3              – реализация основной производственной программы, соответствующей наиболее вероятному развитию будущего;

r-3              – реализация альтернативного ситуационного плана.

 

Рассмотрим подробнее методику проектирования ситуационных планов. Алгоритм составления ситуационных планов включает следующие шаги:

1) анализ текущей рыночной ситуации. Данный анализ включает отраслевой анализ, анализ существующего законодательства, нормативной базы, анализ поставщиков, технического прогресса, выявление и анализ основных конкурентов и их продукции, анализ покупателей и потребительских предпочтений, спроса со стороны потребителей, оценку емкости рынка и потенциального объема продаж;

2) анализ внутреннего состояния предприятия. Анализу подлежит вся доступная информация по всем направлениям или функциональным зонам деятельности предприятия (маркетинг, финансы, производство, организационная структура, человеческие ресурсы, а также культура и образ фирмы), выражающая изменения его состояния. Анализируются данные финансовых результатов, бухгалтерского, оперативного и статистического учета о состоянии и использовании всех видов ресурсов в процессе производства продукции или услуг, их реализации и др.;

3) выявление ключевых факторов внешней и внутренней среды, влияющих на планируемые результаты деятельности предприятия. В качестве критериев для отбора показателей используются как масштабы возможного воздействия, так и вероятность возникновения самого процесса;

4) прогнозирование ключевых факторов внешней и внутренней среды. Выбор наиболее адекватных методов прогнозирования для каждого из выделенных критериев. Оценка вероятности полученных прогнозов;

5) группировка выявленных факторов (текущее и прогнозное значение) по степени воздействия на планируемые результаты деятельности предприятия и вероятности возникновения;

6) разработка гипотез будущего состояния. Выявление основных тенденций развития будущего на основании данных прошлого, но с учетом возможных будущих изменений. Разработка агрегированных гипотез;

7) определение возмущающих событий, оказывающих влияние на ход сценария. Определение позитивных и негативных возмущающих событий. Ранжирование возмущающих событий по степени важности воздействия на конечный результат деятельности предприятия и вероятности возникновения возмущающего события;

8) разработка альтернативных сценариев развития внешней среды. На основании предыдущих этапов и с учетом агрегированных гипотез будущего состояния и оценки возмущающих факторов осуществляется разработка альтернативных сценариев развития будущего. Для каждого сценария с учетом принятых гипотез описываются наиболее вероятные пути развития рынка;

9) составление плана, исходя из наиболее вероятного допущения комплексного воздействия системы производственных и внешних факторов на планируемый результат. Производственная программа составляется на основе наиболее вероятного сценария развития внешней среды с учетом внутренних факторов хозяйствующего субъекта;

10) разработка возможных сценариев изменения рыночной ситуации и производства на основе выработанных допущений. Осуществляется разработка системы автономных планов согласно имеющимся сценариям. Ситуационный план не разрабатывается в деталях, он предписывает то, что должен делать каждый исполнитель в той или иной ситуации и каких последствий можно ожидать при их наступлении.

11) определение критериев перехода от основного плана к ситуационному, от одного ситуационного плана к другому, при возникновении непредвиденных, либо заранее предугаданных обстоятельств.

Рассмотрим подробнее содержание и основные методы и модели, применяемые при подготовке информации и реализации вышеперечисленных этапов ситуационного планирования.

На первом этапе составления ситуационных планов для качественного анализа рынка необходимо учесть факторы, которые могут оказать существенное влияние на эффективность его деятельности. Поэтому каждый объект анализа должен рассматриваться как многомерный, описываемый системой показателей.

При анализе рынка в идеале должно использоваться как можно большее количество показателей, характеризующих объект исследования, однако в реальных условиях существуют определенные ограничения. Большое количество показателей, с одной стороны, увеличивает трудоемкость проводимых расчетов, а с другой – повышает качество информационной модели, описывающей рыночную систему. В настоящее время при сборе необходимых для анализа данных может возникнуть ряд проблем, в статистических справочниках может не оказаться нужных данных, получение которых может быть затруднительно в следствии коммерческой тайны, действительное состояние дел предприятия может отличаться от отчетного и др. Кроме того, существуют определенные рамки, обусловленные сложностью обработки данных, хотя, конечно, применение вычислительной техники значительно эти рамки расширяет и позволяет вести расчеты и получать результаты оперативно.

Отбор показателей, которые должны быть учтены при анализе рыночной ситуации, может осуществляться интуитивно, на основании прошлого опыта, экспертным путем, а также путем оценки различных статистических коэффициентов, характеризующих зависимость между двумя показателями.

Механизм формирования системы показателей, применяемый при анализе рынка, включает следующие шаги:

1) формирование гипотезы о влиянии фактора на объект исследования;

2) логический анализ;

3) экономико-статистический анализ.

Рассмотрим содержание этих шагов.

1. Формирование гипотезы о влиянии фактора на объект исследования. В результате предварительного анализа рынка и объекта исследования должна быть сформирована гипотеза о влиянии ряда факторов на исследуемый объект.

2. Логический анализ. Далее проводится априорный анализ, основанный на учете точек зрения многих экспертов. Полученные априорные сведения          о степени влияния каждого фактора на исследуемый объект обрабатываются с помощью методов ранговой корреляции. Алгоритм проведения априорного анализа на основании метода экспертных оценок включает в себя следующие блоки:

– формирование матрицы рангов;

– расчет и анализ коэффициентов конкордации;

– построение гистограммы и полигона распределения;

– определение вида функции распределения.

Рассмотрим содержание этих блоков.

Для оценки приведенных факторов опрашивается N экспертов. Опрос осуществляется при помощи анкет, в которых перечислены определенные ранее факторы, которые в соответствии с выдвинутой гипотезой, оказывают влияние на эффективность исследуемого объекта

Задача экспертов состоит в том, чтобы расположить эти факторы в порядке убывания их воздействия на исследуемый объект. Для этого эксперты в анкетах против каждого фактора должны проставить ранг, который является количественной мерой влияния фактора на изучаемый показатель. Наименьший ранг 1 присваивается наиболее существенному, с точки зрения данного эксперта, фактору. Значение максимально возможного ранга равно числу факторов в анкете. Иногда опрашиваемые не могут указать порядок следования для двух или нескольких факторов в ранжировочном ряду. В таком случае этим факторам присваивается один и тот же ранговый номер, и при дальнейших вычислениях для них вводятся так называемые, "связанные" ранги.

Эксперты могут также дописать и проранжировать факторы, которые не были включены в анкету, но оказывают, по их мнению, влияние на исследуемый объекта.

Полученные, на основании анкет, результаты опроса должны быть сведены в таблицу, которая носит название матрицы рангов. В таблице ранги представлены так, как их проставили опрашиваемые. Правильность заполнения матрицы рангов проверялась путем сравнения суммы рангов по строкам и столбцам. Найденные суммы должны быть равны между собой.

Из матрицы рангов видно, что существует разобщенность в оценке экспертами степень влияния факторов на привлекательность объекта инвестирования. Чем больше такая разобщенность, тем меньше уверенности в том, что факторы выбраны правильно. Поэтому очень важно определить степень согласованности мнений экспертов. Такая оценка может быть получена с помощью коэффициента конкордации, вычисляемого по формуле:

 

r-3,                    (1)

где r-3 – ранг i-го фактора у j-го специалиста;

m – число специалистов;

n – число факторов.

Значение коэффициентов конкордации лежит в пределах: 0 < W < 1. В том случае, если мнение специалистов о влиянии факторов на изучаемый показатель полностью совпадает, то W = 1. В противном случае - коэффициент конкордации равен 0.

Если в матрице рангов имеются связанные ранги, то коэффициент конкордации вычисляют по формуле:

r-3,                                           (2)

     где:

r-3,                                                            (3)

 

где r-3- число одинаковых рангов в j-ом ранжировочном ряду.

Для оценки значимости коэффициентов конкордации используется критерий r-3, который подчиняется r-3 распределению с числом степеней свободы f = n – 1. Вычисляется критерий r-3 по формуле:

r-3,                                        (4)

или при наличии связанных рангов:

 

     r-3,                            (5)

Если вычисленное значение r-3 будет больше табличного для соответствующего числа степеней свободы, то при заданном уровне значимости можно утверждать, что выявлена неслучайная согласованность во мнениях специалистов.

Получение значимого коэффициента конкордации дает возможность на основании найденных сумм рангов по факторам построить априорную гистограмму и полигон степени влияния отобранных факторов на изучаемый показатель. При этом возможны три случая ранжировки:

1) распределение неравномерное, убывание монотонное. В этом случае, если есть возможность, в анализ включаются все факторы;

2) распределение неравномерное, убывание экспоненциальное. Этот случай, с большими спадами в начале, наиболее благоприятный, так как возможно априорное отсеивание ряда факторов;

3) распределение равномерное. Уровень априорной информации весьма низок, и поэтому все факторы должны включаться в анализ.

Такая группировка позволяет включить в исследование не все факторы, а постепенно по группам факторов, добавляя на каждом этапе исследования новую группу. Также, при построении модели предпочтения, среди факторов, связанных функционально, предпочтение отдается фактору с наименьшей суммой рангов.

3. Экономико-статистический анализ. На этом шаге производится проверка результатов, полученных на предыдущем шаге, сравнительная оценка и исключение части факторов. Это достигается анализом коэффициентов парной корреляции и оценкой их значимости. Для этого составляется по статистическим данным матрица коэффициентов парной корреляции, измеряющих тесноту связи каждого из факторов-признаков (x) с результативным фактором (y) и между собой (табл. 3.4.1).

Коэффициент корреляции рассчитывается по формуле:

 

r-3,                         (6)

 

где x – значения фактора-признака;

r-3 – значения результативного фактора;

m – величина статистической совокупности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.4.1

Матрица коэффициентов парной корреляции множественной модели регрессии

    r-3

 

Для оценки значимости коэффициента корреляции r применяется              t-критерий Стьюдента. При этом определяется фактическое значение критерия t:

 

r-3.                                                  (7)

 

Вычисленное значение r-3 сравнивается с критическим r-3, которое берется из таблицы значений t-критериев Стьюдента с учетом заданного уровня значимости Z и числа степеней свободы k. Если r-3, то величина коэффициента корреляции признается существенной. В систему показателей для оценки степени инвестиционной привлекательности объектов должны включаться показатели, для которых коэффициент корреляции r признан существенным, то есть мнение экспертов относительно этого показателя подтверждается.

Таким образом, формируется список факторов, который должен быть использован для анализа внешней среды при разработке сценариев развития будущего.

На втором этапе составления ситуационных планов для выявления ключевых факторов внутренней среды предприятия можно воспользоваться тем же алгоритмом выбора показателей. Отличительной чертой данного этапа является то, что получение информации для анализа предприятия гораздо проще, чем при осуществлении анализа рыночной ситуации. Особое внимание при анализе внутреннего состояния предприятия необходимо уделить анализу производственных мощностей предприятия, необходимости изменения технологии производства, замене старого оборудования новым, степени подготовленности производственного персонала, действующей на предприятии системе управления.

Третий этап заключается в окончательном выборе системы факторов, характеризующих внутреннюю и внешнюю среду предприятия. Выбор факторов, формирующих систему будущего развития осуществляется экспертными методами в несколько этапов. Основными критериями выбора факторов в формируемую систему является степень воздействия анализируемого фактора на результаты деятельности предприятия, вероятность изменения этого фактора в будущем, выявление возможных границ изменения данных показателей. Выбирая систему факторов, необходимо учитывать, что с ростом числа факторов увеличивается точность в описании сценария будущего развития, но повышается трудоемкость расчетов и стоимость проведения исследований.

На четвертом этапе для прогнозирования ключевых факторов внешней и внутренней среды могут использоваться следующие группы методов:

1) экспертные;

2) расчетные;

3) модели прогнозирования временных рядов;

4) ассоциативные или каузальные.

Факторы, которые влияют на выбор метода прогнозирования, могут быть следующие:

1) время:

– временной промежуток прогноза;

– необходимая срочность прогноза;

– необходимая частота обновления базы данных;

2) требования к ресурсам:

– математическая сложность, доступная работникам (подготовленность к использованию математических методов);

– компьютерные ресурсы, программное обеспечение;

– финансовые ресурсы;

3) входные характеристики:

– доступность предшествующих данных, сбор статистических данных по рынку;

– частота изменчивости и диапазон колебания;

– стабильность;

4) требуемые выходные характеристики:

– детальность и степень разукрупнения;

– точность;

– глубина прогноза.

Оценка вероятности полученных прогнозов и определение диапазонов прогнозных значений должна осуществляться с применением экспертных методов.

На пятом этапе осуществляется группировка факторов с целью разработки гипотезы развития будущего, а на шестом на основании данных, полученных на предыдущем этапе, осуществляется  формирование гипотез развития будущего и агрегирование гипотез по степени однородности. На этих этапах для формализации и ускорения процесса принятия решений должны быть использованы методы многомерного и кластерного анализа.

Рассмотрим один из методов многомерного статистического анализа (таксономический метод).

Пусть имеется множество из w потенциальных сценариев развития рынка, описываемых n признаками; тогда каждый сценарий развития рынка можно интерпретировать как точку n-мерного пространства с координатами, равными значениям n признаков для рассматриваемого сценария. Основным понятием, используемым в таксономических методах, является так называемое таксономическое расстояние – расстояние между точками многомерного пространства, исчисляемое чаще всего по правилам аналитической геометрии. Исчисленные расстояния позволяют определить положение каждой точки относительно остальных точек и, следовательно, определить место этой точки во всей совокупности, что делает возможным их упорядочение и классификацию.

Оценка сценариев развития рынка должна включать в себя следующие шаги: формирование матрицы наблюдений и матрицы стандартизированных значений наблюдений, расчет матрицы расстояний.

Первым и одновременно самым важным шагом, предопределяющим правильность конечных результатов, является формирование матрицы наблюдений, которая содержит наиболее полную характеристику исследуемых сценариев. Матрицу наблюдений можно представить следующим образом:

 

r-3,                                (8)

где  w – число сценариев развития,

m – число факторов их описывающих,

r-3 – значение признака j для единицы i.

Строки ее соответствуют сценариям, столбцы – признакам, набор которых включает наиболее существенные характеристики рассматриваемых сценариев развития.

Признаки, включенные в матрицу наблюдений, неоднородны, поскольку описывают разные направления исследования рынка и соответственно различные свойства сценария развития рынка. Кроме того, различаются их единицы измерения, что еще более затрудняет выполнение арифметических действий, необходимых в отдельных процедурах. Поэтому вторым шагом надлежит выполнить предварительное преобразование, которое заключается в стандартизации признаков. Это преобразование проводится по формуле:

 

r-3,                                                (9)

причем 

r-3,                                           (10)

 

r-3,                            (11)

 

где     j = 1,  2, ..., n;

r-3– значение признака j для сценария i;

r-3– среднее арифметическое значение признака j;

r-3– стандартное отклонение признака j;

r-3 – стандартизированное  значение признака j для сценария i.

Следующим шагом является объединение исследуемых сценариев в однородные группы. Прежде всего необходимо на основании элементов матрицы наблюдений рассчитать элементы матрицы расстояний. Чаще всего для расчета используется корень квадратный из среднего квадрата разности значений признаков, т. е.

r-3,                                        (12)

После исчисления расстояний между всеми единицами данной совокупности получаем матрицу расстояний, которую можно записать в следующем виде:

r-3r-3,                              (13)

 

где символ r-3обозначает расстояние между элементами r и s.

Элементы этой матрицы служат основой для проведения исследования с помощью таксономических процедур.

 Инструментом для объединения может послужить так называемый "метод шаров". Алгоритм этого метода следующий:

Для каждого развития рынка:

r-3,                             (14)

которая представляет собой элемент совокупности:

r-3,                             (15)

где m – число свойств (признаков),

j – число точек сценариев, строится шар заданного радиуса r:

 r-3.                                                   (16)

Затем определяется число точек P , находящихся внутри каждого шара:

r-3,                                 (17)

где r-3 – подмножество S совокупности D.

Подмножество образовано точками r-3, которые удовлетворяют условию:

r-3,                                                         (18)

где r-3 – условное расстояние сценария s от сценария r.

Если через r-3 обозначим мощность подмножества r-3, то r-3 представляет собой величину, определяющую первое выделенное подмножество. Если имеется несколько подмножеств с максимальной мощностью, следует вычислить расстояние от центра шара до начала координат и в качестве первого подмножества выбрать то, которое ближе всего расположено к началу системы координат.

Первое выбранное подмножество обозначим символом r-3. Выделение следующего подмножества проводится точно так же. Разница заключается в том, что рассматриваются не все элементы совокупности D, а лишь те, которые остались после исключения первого подмножества, то есть рассматривается подмножество:r-3.

Очевидно, что подобная операция проделывается до полного исчерпания совокупности D.

Величина радиуса шара равна:

r-3.                                           (19)

Число точек, оказавшихся внутри каждого из шаров, можно определить, подсчитав, сколько чисел, меньших r-3, содержится в каждом столбце матрицы расстояний. Самое большое число сценариев в шаре – первая совокупность. Следующий этап начинается с построения новой матрицы расстояний. (Без учета элементов, вошедших в предыдущие совокупности).

В результате применения рассмотренного метода получаются подмножества, включающие однородные сценарии по степени воздействия на результирующие показатели деятельности предприятия. Эти подмножества могут теперь рассматриваться как альтернативные сценарии развития рынка, имеющие сходную степень воздействия на результаты деятельности предприятия.

Определение возмущающих событий на седьмом этапе может осуществляться следующим образом: на первом шаге выдвигаются гипотезы различными экспертами о степени воздействия различных событий на изменение сценария развития; далее осуществляется проверка выдвинутых гипотез              с применением экспертных процедур оценки; в результате проведенного анализа выявляются события, которые могут повлиять на ход развития рыночной ситуации; последним шагом является экспертная оценка степени воздействия и вероятности возникновения выявленных событий.

Девятый и десятый этапы заключаются в разработке ситуационных планов, исходя из выявленных альтернативных сценариев развития будущего. При разработке отдельных планов может использоваться единый подход. Основное отличие в системе факторов и критериев, являющихся исходной базой для обоснования производственной программы.

Максимально возможный объем производства для данного вида продукции может быть определен на основе использования так называемой производственной функции, которая предусматривает рациональное использование всех вовлекаемых в производство ресурсов и заданную степень эксплуатации оборудования при имеющейся технологии производства. В общем случае она может быть представлена следующим образом:

 

Кm = f(T, K),                                                    (20)

 

где Кm – максимально возможный объем производства определенного вида продукции;

T – трудовые ресурсы;

K – капитал при заданной технологии производства.

Если изменяется технология производства, то изменению могут быть подвергнуты и количественные характеристики используемых ресурсов, таким образом значение производственной функции также изменится.

В настоящее время при планировании производственной программы необходимо ориентироваться не только на производственные возможности предприятия, но и возможность реализовать произведенную продукцию, то есть на прогноз возможного объема продаж. Кроме того, производственная функция учитывает только производственные факторы при определении максимального объема производства продукции, что в настоящее время в условиях рынка не достаточно. Необходимо также ориентироваться на трудовые и стоимостные ресурсы, связанные с процессом реализации и продвижением товара на рынок. Зачастую именно эти факторы в настоящее время имеют наибольший вес при принятии решения о возможности производства того или иного вида продукции.

Таким образом, производственная функция, являющаяся основой для определения максимально возможного объема производства должна быть скорректирована следующим образом:

 

КRm = f(T, K, T*, K*),                                  (21)

 

где КRm – максимально возможный объем производства определенного вида продукции с учетом затрат на реализацию и продвижения продукции;

T (T*) – трудовые производственные ресурсы (трудовые ресурсы, направляемые на продвижение товара на рынок и его реализацию);

K (K*) – капитал при заданной технологии производства (реализации) продукции.

Определив максимально возможный объем производства и распространения продукции, можно рассчитать реально возможный объем продаж по данному виду продукции посредством оптимизации распределения ресурсов. Традиционно подобные управленческие решения принимаются посредством решения задач оптимизации, выбора, управления и распределения ресурсов, математической моделью которых выступает задача линейного программирования, в которой переменные величины являются строго детерминированными при их точных и известных значениях.

Для решения задачи оптимизации производственной программы математическая модель может быть представлена следующим образом:

 

Пр  = åå Рij xij ® max ,                        (22)

 

å xij  £  Ai; j = 1,m;

å xij  ³ Bj; I = 1,n;

xij ³  0;

где Пр – прибыль предприятия;

Рij – прибыль от реализации ij-го продукта;

xij – объем производства ij-го продукта;

Ai – количество i-го вида ресурса на предприятии с учетом возможного его пополнения;

Bj – потребность j-го вида продукта в ресурсах.

Данная модель позволяет оптимизировать производственную программу предприятия с учетом наличия на предприятии ресурсов, а также источника его пополнения. Распределение имеющихся ресурсов на предприятии учитывает ранее выбранный ассортиментный набор, позволяет получить наибольшую прибыль от реализации производственной программы.

Недостатком данной модели является то, что выбор источника покрытия потребности в ресурсах осуществляется по критерию экономичности,          в некоторых случаях данный критерий выбора не позволяет добиться требуемого качества выпускаемой продукции. То есть, основной недостаток однокритериального подхода состоит в том, что он не позволяет учесть многоцелевую природу возникающих в процессе планирования производственной программы оптимизационных задач, тем самым исключает возможность получения синергетического эффекта. Таким образом, во многих случаях, где критерий качества выпускаемой продукции и качества используемых ресурсов являются значимыми, необходимо с целью принятия решения о выборе оптимальной производственной программы использовать методы многопараметрической или многоцелевой оптимизации.

Для решения задач многопараметрической оптимизации применяется метод последовательных уступок, который заключается в том, что один из оптимизируемых параметров принимается в качестве целевой функции, а для других задаются некоторые предельные значения граничных условий. Таким образом, можно осуществить следующие постановки задачи:

1) может осуществляться максимизация объемов производства при обеспечении качества не ниже заданного значения;

2) может осуществляться максимизация качества при обеспечении объемов производства не меньше заданного уровня.

В зависимости от конкретных условий предприятие, выпускающее продукцию, может перейти к той или иной оптимизационной модели производственной программы.

В общем виде эти постановки могут быть представлены следующим образом:

1) целевая функция –  максимизация объемов производства:

 

V  = å Рj xj ® max,                                  (23)

 

K  = å sij xij  ³ Kзад;

å aij xij  £  Ai;

dj £  x£  Dj; i = 1, n; j = 1, m,

 

где V – максимизируемая величина, суммарная прибыль по предприятию (выручка, валовая или товарная продукция);

Рj – прибыль от реализации j-ого вида продукции;

xj – объем выпуска j-ого вида продукции;

sij – заданная величина расхода i-ого вида ресурса на j-ый вид продукции, обеспечивающий необходимый уровень качества выпускаемой продукции;

Kзад – заданный уровень качества, обеспечиваемый данной моделью;

aij – норма расхода i-ого вида ресурса на j-ый вид продукции;

Ai – имеющийся в распоряжении ресурс;

dj, Dj – минимальный и максимально допустимый уровень производства и реализации определенного вида продукции;

1) целевая функция – максимизация качества выпускаемой продукции:

 

K = å sij xij ® max;                                                 (24)

 

V  = å Рj xj  ³  V зад;

å aij xij  £  Ai;

dj £   x£  Dj; i = 1, n; j = 1, m,

 

где К – максимизируемая величина, качество выпускаемой продукции;

Рj – прибыль от реализации j-ого вида продукции;

xj – объем выпуска j-ого вида продукции;

sij – заданная величина расхода i-ого вида ресурса на j-ый вид продукции обеспечивающий необходимый уровень качества выпускаемой продукции;

V зад – планируемый уровень прибыли от основной деятельности на предприятии;

aij – норма расхода i-ого вида ресурса на j-ый вид продукции;

Ai – имеющийся в распоряжении ресурс;

dj, Dj – минимальный и максимально допустимый уровень производства и реализации определенного вида продукции.

Применяя метод последовательных уступок, можно составить оптимальную производственную программу на данном этапе, удовлетворяющую требованиям рынка и адекватную занимаемой конкурентной позиции. Этот метод позволяет устанавливая строгие зависимости объема выпуска продукции от ее качества, и наоборот, и на их основе выбирать взаимосвязанные оптимальные значения параметров качества (К) и объемов производства (V).

Как было уже отмечено, данная модель позволяет сформировать оптимальную при сложившуюя на данный момент ситуации при полной определенности всех параметров производственную программу. В том же случае, когда ситуация не может быть детерминирована или рыночная ситуация изменяется и прогноз будущего может быть определен лишь с известной степенью вероятности, то использование данной модели затруднено.

На одиннадцатом этапе осуществляется разработка критериев переключения от одного ситуационного плана к другому. Система критериев представляет собой вспомогательный аппарат в процессе принятия решения.          На основании этих критериев определяется момент, когда целесообразным является переход от реализации одного плана к другому. Момент перехода определяется на основе оптимизации затрат, связанных, с одной стороны, с затратами, вызванными потерями в связи с несогласованностью производственной программы и сложившейся рыночной ситуацией, и, с другой стороны – с затратами, определяющимися основными расходами, которые возникают при вступлении в силу нового ситуационного плана, соответствующего рыночной ситуации.

При разработке критериев перехода одного ситуационного плана к другому необходимо учитывать следующие требования:

– полная оценка всех экономических последствий принимаемого решения в краткосрочном и долгосрочном периодах, исходя из целей предприятия (т. е. оценка всех релевантных результатов);

– соответствие системе целей предприятия и непротиворечивость;

– приспособленность к анализу  в условиях неопределенности;

– объективность и доступность исходных данных;

– универсальность;

– гибкость (то есть способность учитывать происходящие изменения);

– учет специфики решаемой задачи;

– соответствие особенностям личности руководителя и корпоративной культуре предприятия;

– понятность и удобство в использовании;

– измеримость и объективность;

– ориентация на перспективу, "возможность "раннего предупреждения".

При разработке критериев принятия управленческих решений часто возникают следующие проблемы:

– легко измеримым показателям уделяется чрезмерно много времени,       в то время как трудноизмеримые показатели игнорируются;

– краткосрочным факторам уделяется больше внимания, чем долгосрочным;

– трудно разработать систему показателей, отражающую изменения важности различных видов деятельности.

В целом, ситуационное планирование дает некоторые преимущества как в процессе разработки производственной программы предприятия, так и  при ее реализации в нестабильных рыночных условиях. Руководители и исполнители планов получают возможность быстро действовать в неблагоприятной ситуации, которая была заранее запланирована, что дает некоторые конкурентные преимущества, за счет сокращения времени реагирования             и снижения текущих затрат.

Но помимо преимуществ, которыми обладает ситуационное планирование по сравнению с другими методами планирования, можно выделить и ряд недостатков. Основными недостатками ситуационного планирования являются следующие: трудоемкость и дороговизна сбора и обработки информации, которая является базой для составления ситуационных прогнозов, большие затраты ресурсов, связанные непосредственно с составлением альтернативных ситуационных планов, сложность при определении критериев перехода от реализации одного ситуационного плана к другому.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ситуационные методы планирования могут являться эффективными лишь для предприятий, имеющих доступ к информации и достаточное количество денежных ресурсов для проведения крупномасштабных исследований, обладающих специалистами         в области ситуационного прогнозирования и планирования.

Предложенная методика обоснования производственной программы          в условиях нестабильного рынка позволит отечественным предприятиям сократить свои потери, которые возникают при несогласованности производственной программы предприятия условиям и требованиям рынка. Разработав систему ситуационных планов на основе прогнозных сценариев развития будущего с учетом внутренних факторов хозяйствования, предприниматель будет иметь надежный инструментарий, являющийся эффективной поддержкой в процессе принятия хозяйственных решений, что позволит занять определенную позицию на рынке, вытеснив конкурентов, или укрепить ее.

 


3.5. Направления развития производственной системы

 

Ситуация, сложившаяся в настоящее время в Харьковском регионе и в целом по Украине, свидетельствует о снижении эффективности работы большинства предприятий машиностроительной и ряда других отраслей. Объясняется это, прежде всего, сокращением государственного заказа на поставку продукции, отсутствием заказов предприятий-смежников, расположенных на территории стран СНГ, уменьшением квот на осуществление экспортно-импортных операций по ряду наименований готовой продукции и полуфабрикатов. Кроме того, важную роль в деятельности предприятия играет его ориентация не на пожелания и возможности потребителя, а на собственные технико-технологические и финансовые возможности, что негативно влияет на его конкурентоспособность, а как следствие – на рентабельность.

В данном случае возможно, во-первых, дальнейшее функционирование предприятия без изменения существующей организационной структуры, методов управления персоналом, методов осуществления маркетинговых исследований, способов продвижения товара на рынок, техники, технологи; во-вторых, прекращение деятельности предприятия как юридического лица, но не как хозяйственной единицы (в случае слияния или поглощения) или полная его ликвидация; в-третьих, объявление банкротства предприятия, с последующей процедурой ликвидации или санации (рис.3.5.1).

 

r-3
 


                                                  Варианты развития

                                           производственной системы

r-3
 


1. Дальнейшее функционирование предприятия

 

2. Прекращение деятельности

предприятия

 

Объявление банкротства

r-3r-3r-3

r-3r-3r-31.1. Без структурных изменений.

 

2.1. Процедура ликвидации.

 

3.1. Процедура ликвидации.

r-3r-3r-31.2. На основе осуществления реструктуризации

 

2.2. Процедура слияния.

 

3.2. Процедура санации.

r-3

 

2.3. Процедура поглощения.

 

 

 

Рис.3.5.1. Варианты развития производственной системы

 

Вариант развития производственной системы – без осуществления структурных изменений возможен только в том случае, если предприятие является прибыльным в анализируемом и плановом периодах, когда возможно повышение эффективности его деятельности за счет увеличения существующего сегмента потребительского рынка, перехода на другие сегменты, улучшения использования существующего производственного и финансового потенциалов, использования привлеченных и заемных ресурсов для реализации краткосрочных инвестиционно-инновационных проектов.

В том случае, когда финансово-экономический анализ свидетельствует о негативных тенденциях в деятельности предприятия в базовом или планируемом периодах, необходимо осуществлять его реструктуризацию.

Реструктуризацию производственных систем можно осуществлять двумя способами:

1) на основе выделения стратегических хозяйственных центров (СХЦ), обладающих статусом юридического лица и функционирующих на принципах самоокупаемости и самофинансирования. По тем СХЦ, которые являются неприбыльными, следует изучить возможности улучшения их финансового состояния, и если таковые не будут найдены, то необходимо данные подразделения ликвидировать или, в случае необходимости, финансировать за счет отчислений из прибыли эффективно работающих СХЦ;

2) на основе создания центров ответственности на предприятии (рис.3.5.2). Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения по определенным вопросам.

 

r-3

Рис.3.5.2. Классификация центров ответственности.

Центр затрат отвечает за регулируемые и слаборегулируемые затраты; центр выручки за выручку; центр прибыли за затраты и за прибыли; центр инвестиций за капитальные вложения, доходы и затраты. Центры ответственности выделяются на основе функциональных, территориальных, соответствующих организационной структуре и сходству структуре затрат принципах.

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:

- обслуживающие оказывают услуги непроизводственного характера другим центрам внутри предприятия;

- материальные оказывают услуги по заготовке и хранению материалов;

- производственные занимают производством продукции;

- управленческие (заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и так далее);

- сбытовые (отделы маркетинга, сбыта).

При делении центров ответственности по территориальному принципу в рамках одного центра могут быть объединены несколько функций или наоборот одно функциональное направление подразделяют на несколько центров ответственности.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации. Вместе с тем в каждом центре затрат должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов; в каждом центре должно быль лицо, принимающее решения и отвечающее за них; степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было трудоемким; желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты были бы прямыми; на центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Основным мотивом реструктуризации предприятия является децентрализация ответственности, повышение уровня мотивации работников, сокращение центрального аппарата управления, содействие инновационным процессам, изменение профиля деятельности, создание малых предприятий, обеспечение адаптации предприятия к изменениям, стремление отдельного подразделения к большим доходам, осуществление собственных целей,               а также самоутверждение.

В случае прекращения деятельности анализируемого предприятия может быть осуществлена процедура ликвидации. Согласно закону Украины "О предприятиях в Украине", может быть осуществлен процесс слияния (объединения) с иным предприятием, выпускающим аналогичную продукцию или оказывающим аналогичные услуги (горизонтальная интеграция) или предприятием, которое находится в единой технологической цепочке с анализируемым (вертикальная интеграция). При горизонтальной интеграции происходит увеличение доли потребительского рынка, что позволит объединенным предприятиям более эффективно использовать имеющиеся ресурсы и оказывать большее влияние на поведение потребителей.

При вертикальной интеграции появляется возможность уменьшения затрат по изготовлению продукции, транспортировке, минимизируется цена исходных сырья и материалов, что позитивно сказывается на финансово-экономическом положении предприятия.

Мотивами объединения предприятий могут быть увеличения объемов исходных капиталов, оптимизация управления, совместное использование ресурсов, расширение рынков сбыта, объединение средств на НИР, устранение конкурентов, приобретение лицензий или патентов, перелив капитала, а также координация деятельности.

При слиянии осуществляется объединение предприятий с целью диверсификации производства, совершенствования обслуживания производственных процессов, упрощения расчетов и т. д.

В случае осуществления процедуры поглощения предприятие приобретается более крупным собственником, имеющим свободные финансовые             и иные ресурсы для дальнейшего перепрофилирования или повышения эффективности работы поглощаемого предприятия за счет внедрения новых технологий и т. д.

В случае осуществления процедуры банкротства: в Хозяйственный суд предприятием или кредиторами подаются документы для принятия решения о ликвидации или санации хозяйственного субъекта. В данном случае важным этапом является принятие решения о дальнейшем функционировании предприятия на основе процедуры санации или прекращении его деятельности. Исходя из информации о финансово-экономическом положении (ФЭП) предприятия в настоящий момент времени следует проанализировать планируемые значения таких показателей, как кредиторская и дебиторская задолженность, объем реализации, выручку, затраты, рентабельность. Если на основе анализа планируемых показателей можно сделать вывод об улучшении ФЭП предприятия, то в этом случае возможно осуществлять списание или рассрочку выплат налоговой и иных видов задолженностей, что позволит улучшить финансовое положение предприятия-банкрота.

Поэтому важно определить какой именно вариант развития производственной системы будет наиболее приемлемым как для самого предприятия, так и с позиций максимального удовлетворения потребностей общества. Алгоритм выбора варианта развития производственной системы представлен на рисунке 3.5.3.

На выбор варианта развития производственной системы оказывает влияние множество факторов, которые могут быть представлены в виде трех групп.

В первую группу могут быть включены факторы, связанные с воздействием внешней среды: возможность получения льгот; учетная ставка НБУ; ставки коммерческих банков; возможность получения кредита, его размер, срочность и платность, форма его обеспечения; объем спроса и тенденции его изменения; наличие альтернативных источников поставки сырья и материалов; темпы изменения технологии и затраты на ее приобретение; окружающая среда; трудовые ресурсы; культурные традиции; государственная и региональная политика по отношению к предприятиям данной отраслевой принадлежности.

Во вторую группу целесообразно включить факторы, характеризующие внутреннюю эффективность работы предприятия и особенности управления хозяйствующим субъектом. Такие как качество произведенной продукции, ритмичность производства, эффективность использования трудовых ресурсов, их производительность, трудоёмкость производства продукции, технический уровень развития предприятия, эффективность использования основных фондов, рентабельность основных фондов; прибыльность, финансовую устойчивость, рентабельность продукции. А также сложность структуры, степень централизации и структуру полномочий, корпоративную культуру              и стиль управления.

 

r-3
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис.3.5.3. Алгоритм выбора варианта развития производственной системы

 

 

 

 

 

 

r-3

 

В третью группу могут быть включены факторы, характеризующие срочность принятия решения о выборе дальнейшего направления функционирования предприятия, цель деятельности предприятия; сочетание интересов учредителей и кредиторов.

Создание интеграционных структур связано с необходимостью структурной перестройки экономики и поддержки тех областей национальной экономики, которые могут способствовать экономическому росту. Такие организационные структуры объединяют промышленные предприятия, банки, торговые организации.

Для дальнейшего развития производственной системы необходимо постоянное расширение ассортимента выпускаемой продукции и ее усовершенствование. Внедрение новшеств увеличивает численность предприятий-соисполнителей. В связи с этим возникает задача формирования группы предприятий, объединенных в единую технологическую цепочку (ТЦ). Цепочку формирует одно из предприятий интеграционной структуры. Создание технологической цепочки включает такие этапы, как:

- определение стратегии и периода её реализации;

- изучение технологий как на внутреннем, так и на внешнем рынках;

- подбор предприятий-соисполнителей;

- выбор организационно-правовой формы и оформление соответствующих документов;

- определение источника финансирования;

- подбор руководителя интеграционной структуры;

- контроль результатов.

Прежде всего, определяют цель функционирования технологической цепочки. Для отбора соисполнителей необходимо получить и проанализировать информацию о функционировании каждого потенциального участника. Эта информация должна содержать:

- данные о руководстве контрагента;

- номенклатуру выпускаемой продукции;

- финансовую отчетность за предшествующие четыре квартала;

- структуру активов и структуру пассивов;

- данные о состоянии оборудования;

- показатели длительности технологического цикла выпуска продукции у контрагента, которая может быть использована в рамках ТЦ;

- структуру цены на продукцию, которая может быть учтена в рамках ТЦ;

- сведения о наличии связей с другими предприятиями.

Важное значение для формирования ТЦ имеют результаты анализа финансового состояния, структуры активов и оборачиваемости оборотных средств. После детального анализа финансовой отчетности потенциальных участников отбирают те предприятия, участие которых в ТЦ представляется целесообразным.

Основным при проведении конкурсного отбора контрагентов является критерий технологической ценности (Ктц):

 

r-3

где Р – результат производства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ (выручка от реализации такой продукции), грн;

                3 – затраты на производство продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ (себестоимость), грн;

ДТЦ – длительность технологического цикла производства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ, дни.

Ктц – характеризует ежедневную эффективность производства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ.

Для оценки эффективности деятельности предприятий анализируют фондоотдачу, рассматриваемую как отношение выручки от реализации за квартал к средней квартальной стоимости постоянных активов.

После принятия положительного решения заключается договор об участии контрагента в ТЦ.

Процесс проектирования ТЦ состоит из нескольких этапов:

1) проектирование производственной схемы;

2) составление календарного плана проекта;

3) проектирование схемы финансовых потоков;

4) составление организационного плана;

5) проектирование эффективности ТЦ.

Итоговым документом первого этапа проектирования технологической цепочки является производственная схема.

Второй этап заканчивается разработкой календарного плана функционирования ТЦ.

Проектирование схемы финансовых потоков необходимо для определения направлений и объемов платежей, осуществляемых при реализации процесса функционирования ТЦ.

После реализации первых трех этапов разрабатывают организационный план функционирования технологической цепочки.

Эффективность функционирования интеграционной структуры оценивается путем анализа соотношения затрат и результатов с учетом интересов участников. Оценка предстоящих затрат и результатов проводится в пределах расчетного периода, продолжительность которого ограничена сроком окупаемости. Затраты, осуществляемые участниками проекта, подразделяются на первоначальные, текущие и ликвидационные.

Под организацией технологической цепочки понимают комплекс мероприятий по согласованию и утверждению всех вопросов, связанных с функционированием этой ТЦ. Процесс организации технологической цепочки составляет неотъемлемую часть цикла управления. Он заключается                          в следующем:

- согласование организационной схемы;

- согласование плана эффективности;

- поиск инвестора;

- подготовка и согласование нормативных документов;

- определение форм оповещения, взаимодействия, воздействия;

- утверждение даты начала функционирования технологической             цепочки;

- подписание договоров;

- назначение управляющего по цепочке;

- получение денежных средств и начало функционирования.

Одним из видов организационной схемы производственного процесса является горизонтальная корпорация. Она позволяет избежать многих негативных явлений.

В поисках более высокой эффективности и производительности крупные корпорации начинают перестраивать схему организационной иерархии. В последние годы предпринимаются попытки подобных изменений: "управление всеобщим качеством", реинжиниринг или редизайн бизнес-процессов. Независимо от названия все эти действия состоят в стремлении показать рост преимуществ организаций со "сквозной" структурой управления перед структурой управления "вверх и вниз" в вертикально ориентированной иерархии.

Концепция горизонтальной корпорации в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями. Основой горизонтальной корпорации должно стать "ядро" менеджеров в таких традиционно ключевых областях, как финансы и людские ресурсы, хотя и весь остальной персонал организации должен совместно участвовать в многопрофильных командах, занятых в таких ключевых процессах, как развитие продуктов или обеспечение продаж. В итоге организация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе или технологической цепочке.

Согласно такой концепции, все без исключения аспекты корпоративного бытия основательно меняются. Производственные цели должны быть увязаны с удовлетворением клиентов, а не с решением задач прибыльности и интересами акционеров.

Когда интеграционная структура формируется на горизонтально организованной и сфокусированной на клиенте структуре, появляется реальная возможность достигнуть более высокой производительности в следующие несколько лет, причем быстрее, чем ожидалось.

Перед тем как изменять организационную схему, интеграционная структура должна определиться с тем, какие рынки и какие клиенты ее интересуют, и выяснить в результате анализа, что надо предпринять для удовлетворения их требований.

Поэтому политика со стороны руководства в отношении подразделений – максимум самостоятельности при жестком контроле. Интеграционная структура может быть разделена на комплексы, в каждом из которых есть собственный маркетинг, производство, снабжение. Из всех крупных отделов туда выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждом из комплексов создаются собственные финансово-экономические службы.

Внутри интеграционной структуры, для того чтобы жестко контролировать деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, может быть введена система командных бюджетов. При этом каждая команда должна ежемесячно защищать свой бюджет. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, можно "санировать", а неэффективные или бесперспективные направления должны быть закрыты.

Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне управления. В интеграционной структуре основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава группы принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные организации.

Корпоративная эффективность работы каждой команды вычисляется по следующему алгоритму:

1. Вычисляется доля затрат каждой команды (ДЗki) в затратах интеграционной структуры. В качестве денежного выражения суммы затрат при проведении расчетов используется стоимость совокупных активов. Следовательно, сумма затрат каждой команды – это балансовая стоимость активов, находящихся в управлении этой команды. Сумма затрат интеграционной структуры – это стоимость ее совокупных активов:

 

ДЗki  =  Зki / Зис,

 

где Зki  – затраты i-й команды;

                Зис – затраты интеграционной структуры.

2. Вычисляется доля каждой команды (ДПki) в совокупной чистой прибыли:

ДПki  = Пki / Пис,

 

где Пki – прибыль i-й команды;

                Пис – чистая прибыль интеграционной структуры.

3. Рассчитывается коэффициент корпоративной эффективности (Кki) для каждой команды:

Кki = ДПki / ДЗki.

 

4. Команды ранжируются по значению коэффициента корпоративной эффективности.

Динамику корпоративной эффективности можно изучать, используя мультипликативную модель:

KKI = ПKI / ЗKI Зис / Пис.

 

Таким образом, изменение KKI зависит от изменения любого из двух множителей.

Каждый из участников ТЦ должен четко представлять цель функционирования ТЦ, а также знать, что он получит при выполнении своих задач внутри ТЦ. Мотивация участников технологической цепочки – это процесс побуждения их к деятельности для достижения целей ТЦ. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных          работ.

Мотивация, построенная на негативе, недостаточна. Необходимо создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива, располагающую к делам

Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Одна из них делает основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями, т. е. тем, что человек считает для себя ценным. Менеджер технологической цепочки использует внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

В условиях переходной экономики есть определенные сложности при достижении мотивации. Например, нужно объяснить, почему необходимо работать больше, а заработная плата задерживается. Здесь на первое место выходит описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник.

Для стимулирования предприятий, действующих в рамках технологической цепочки, необходимо на организационном этапе так распределить совокупную прибыль между предприятиями, чтобы каждое предприятие, каждый руководитель и все рабочие были заинтересованы в конечном результате деятельности всей ТЦ.

Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, таких как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Мотивацию можно построить на теории ожиданий, которая основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения таким путем своих потребностей или достижения этой цели. Мотивация является функцией фактора ожидания: "затраты труда – результаты", "результаты – вознаграждение". Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Чтобы предъявлять высокие требования к персоналу, следует адекватно оплачивать работу. Но параллельно с ростом заработной платы повышается спрос с работников – требование дисциплины, увеличение объема работ.           В итоге на предприятие приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может – уходят. Необходимо сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство. Чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи, необходимо соответствующим образом выстроить систему работы с людьми.

Контроль за деятельностью технологической цепочки в целом состоит из следующих этапов:

- контроль взаимодействия контрагентов;

- анализ взаимодействия;

- выявление узкого места в технологической цепочке.

Для первоначального анализа функционирования бывает достаточно показателя интегральной эффективности Эц. Но зачастую перед руководством ТЦ возникает необходимость ответить на вопрос, эффективнее ли функционирование предприятий в качестве единого целого, чем функционирование каждого предприятия по отдельности, и насколько. Показатель эффективности (Эц) не дает ответа на поставленный вопрос.

Для ответа на этот вопрос необходим показатель, при расчете которого интегральный показатель эффективности функционирования ТЦ соотносится с каким-то другим показателем, отражающим общую эффективность функционирования предприятий, действующих самостоятельно. За этот последний показатель можно, например, принять среднее значение показателей эффективности, вычисленных для каждого предприятия.

Эффективность всей интеграционной структуры рассчитывается по формуле:

 

Эисг = Пис / (ВАисг + Зупр),

 

где Эис – эффективность функционирования интеграционной структуры;

Пис= (SЧПi) + ЧПупр,

 

где ЧПi – чистая прибыль технологической цепочки,

                ЧПупр – чистая прибыль, полученная управляющей компанией интеграционной структуры при размещении свободных денежных средств,

              ВАис – валовые активы интеграционной структуры:

 

ВАис = r-3

ВАi – валовые активы ТЦ,

Зi – дебиторская задолженность i-му предприятию – участнику технологической цепочки от следующего за ним в технологической цепочке (соответственно n-му предприятию должен потребитель конечной продукции ТЦ, который не является членом интеграционной структуры);

n – количество предприятий в i-ТЦ,

k – количество ТЦ, действующих в рамках интеграционной структуры,

З – затраты на содержание управленческого аппарата интеграционной структуры.

Таким образом, в ходе контроля выясняется насколько эффективно действуют технологические цепочки как структурные подразделения интеграционной структуры, а также вся интеграционная структура в целом. На следующем этапе производится изучение работы в динамике.

В ходе функционирования производственного процесса у руководства ТЦ возникает необходимость в определении:

- под влиянием каких факторов произошло изменение показателя взаимодействия;

- изменение каких факторов оказало наибольшее влияние на отклонение фактических показателей от запланированных на этапе оценки экономической эффективности производственного цикла.

 


3.6. Материальное стимулирование ресурсосберегающих инноваций в прогрессе производства

 

Влияние экономических и материальных стимулов состоит в их регулирующем воздействии на показатели деятельности предприятия с целью достижения объектом управления, каким является предприятие и его структурные подразделения, равновесного состояния. Такое состояние характеризуется достижением плановых показателей, какого-либо стабильного положения или, наконец, таким изменением показателей хозяйствования, при которых финансовое положение предприятия не ухудшается.

Стимулирование производства и его составная часть – материальное поощрение трудовых коллективов и исполнителей представляет собой одну из важнейших функций менеджмента предприятия и может включать экономические и административные дестимуляторы (штрафы, взыскание ущерба, дисциплинарные взыскания и др.) и стимуляторы (премии, доплаты, поощрения). Те и другие рычаги воздействия на результаты деятельности не только обеспечивают переход системы в равновесное состояние, но и должны соответствовать экономическим условиям их применения, а значит, изменяться при переходе системы из одного равновесного состояния в другое.

 

Теоретические основы стимулирования ресурсосбережения

Под инновацией, иначе новшеством, нередко понимают процесс или результат научно-технического прогресса. Чтобы отличать инновацию от инновационного процесса, под инновацией или нововведением будем понимать результат инновационного процесса, представляющего собой преобразование научного знания в инновацию. Существуют различные классификации инноваций [6; 7; 20]. Нам представляется полезным для практического применения разделение инноваций по видам на технико-технологические, маркетинговые, организационно-управленческие [6]. Такое деление позволяет четко определять источники экономической эффективности нововведений, а затем определять результат внедрения инновации и разрабатывать нормативы материального поощрения трудовых коллективов и отдельных работников.

Под ресурсосбережением в широком смысле принято понимать экономию трудовых, материальных и денежных ресурсов с целью повышения эффективности работы предприятия [12]. Нормативы экономического или материального стимулирования представляют собой абсолютные или относительные (доли, пропорции) показатели распределения определенной денежной суммы по подразделениям предприятия и отдельным работникам с целью экономического стимулирования или материального поощрения результатов их работы. Экономическое стимулирование – понятие более широкое, чем материальное стимулирование, другими словами, премирование, денежное поощрение.

Рассмотрим принципы формирования премиального фонда, а затем определим методы его формирования и распределения, а затем выполним экономическое обоснование нормативов и шкал премирования за улучшение результатов деятельности.

Система стимулирования инновационной деятельности должна строиться на тех же принципах, что и система стимулирования результатов деятельности предприятия в целом, таких как:

1) экономическая обоснованность стимулов; означает, что размеры поощрения не должны превышать сумму выгод, полученных от внедрения инновации;

2) использование в качестве интегрального показателя деятельности предприятия чистой прибыли (или ее прироста) как источника материального поощрения;

3) отсутствие дублирования премирования за одни и те же результаты, например, за рост показателей основной деятельности предприятия и по специальным системам премирования;

4) чувствительность (ощутимость) размера премий за конкретный результат; незначительные суммы премий за несколько результатов одновременно "теряются" в большом их числе;

5) нормативы и шкалы премирования должны быть постоянными               в планируемом периоде, известными заранее и зафиксированными в заводских положениях о премировании;

6) нормативы премирования должны разрабатываться на основе действующего и задаваемого Законом "О налогообложении прибыли предприятия" механизме хозяйствования;

7) соизмерение результатов со стимулами для обеспечения высокой мотивации роста качества работы;

8) фонд премирования за достижение результатов коллективного труда следует распределять по первичным (низовым) коллективам с учетом их вклада, измеряемого коэффициентом трудового вклада (КТВ), а далее доводится до каждого исполнителя путем распределения заработанной низовым коллективом премии по коэффициенту трудового участия (КТУ) или коэффициенту эффективности труда (КЭТ).

Принципы разработки нормативов и шкал премирования за результаты основной деятельности и за внедрение инноваций любой направленности должны быть идентичными. В то же время внедрение инноваций влияет на изменение таких основных результатов деятельности предприятия, как рост объема производства и продаж, снижение себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности и др. Следовательно, премирование за внедрение инноваций должно быть составной частью премирования за рост основных результатов деятельности. Если прирост прибыли от внедрения инноваций определен объективно, то разность между общим приростом прибыли, полученным фактически, и приростом прибыли от инноваций, которая была получена по причинам, не зависящим от нововведений, например, от освоения производственной мощности, за счет рачительного использования топливно-энергетических и материальных ресурсов и др.

Для однозначной и многофакторной характеристики внутрипроизводственных нормативов целесообразно классифицировать нормативы стимулирования по признакам, рассмотренным на рис. 3.6.1.

Анализ систем и нормативов материального поощрения, действовавших в 80-е годы XX века, показывает, что они были весьма громоздкими. При их создании стремились "охватить инструкцией" практически все нюансы деятельности предприятия. Например, разработанные НИИ труда в 1982 г. методические рекомендации по материальному стимулированию работников предприятий промышленности за улучшение использования оборудования рекомендовали шкалы премирования основных, вспомогательных рабочих или инженерно-технического персонала за рост коэффициента использования оборудования во времени, за рост ритмичности производства, за рост уровня использования производственных мощностей. Премии в процентах к тарифной ставке, окладу задавались приростным нормативом для разных значений коэффициента использования оборудования [12]. Известен такой приростной норматив премирования за экономию топливно-энергетических ресурсов, равный 50–75% суммы их экономии [16, с. 28]. Применялись также системы корректирующих так называемый единый фонд оплаты труда (ЕФОТ) нормативов и учитывающих изменение таких результатов, как снижение себестоимости продукции, рост сверхнормативных запасов оборотных средств, прирост объема производства, выполнение планов поставок продукции по договорам, ритмичность производства.

 

r-3 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 3.6.1. Классификация нормативов стимулирования

 

Особенностью всех методических разработок, шкал и нормативов премирования является то, что они были получены для конкретных условий производства, а рекомендовались как типовые для всех промышленных предприятий, то есть будучи индивидуальными по сути, рассматривались как групповые, общеотраслевые или даже общепромышленные. А это значит, что они не были экономически обоснованными.

С позиций современного контроллинга все подразделения предприятия могут быть сведены к двум основным группам, в зависимости от показателя, на который они реально могут влиять: центры затрат и центры прибыли. Соответственно этому делению центрам затрат следует доводить нормативы           и шкалы премирования по экономии отдельных ресурсов или валовых затрат в целом, в зависимости от достоверно учитываемых показателей деятельности подразделений, а центрам прибыли – нормативы и шкалы премирования за выполнение и перевыполнение плана по прибыли подразделения.

      

Пропорции распределения чистой прибыли и фонд премирования

Премия должна быть заработанной и зависеть от размера чистой прибыли или ее прироста. Поэтому деление прибыли или ее прироста на две части, зависящую и независящую от внедрения новшеств, соответственно определяет и перечень премируемых коллективов и конкретных работников, подлежащих стимулированию за внедрение ресурсосберегающего новшества. Сумма премиального фонда при внедрении инновации Фпре определяется как внешними (система налогообложения), так и внутренними (пропорции распределения предприятием чистой прибыли и ее прироста) факторами. Согласно Закону "О налогообложении прибыли" чистая прибыль Прч, в плане или фактически, составляет:

                Прч = ВД – НДС – ВЗ – А – Нпр,                                    (1)

 

где ВД – валовый доход, полученный предприятием в расчетном          периоде;

            НДС – налог на добавленную стоимость;

            ВЗ – валовые затраты предприятия в расчетном периоде;

             А – амортизационные отчисления;

             Нпр – налог на прибыль.

Премии из прибыли (ранее назывались фондом материального поощрения – ФМП) предприятие устанавливает самостоятельно, исходя из принятой стратегии и тактики распределения прибыли, остающейся в распоряжении предприятия:

Фпре = Прч – Фрез – Фразв – Нзп,                                            (2)

где Фрез – резервный фонд;

                Фразв – фонд развития производства;

                Нзп – налог на оплату труда (отчисления на социальные нужды).

Формулу (2) иначе можно записать в виде:

Фпре = Прч dпре kзп,                                            (3)

где dпре – доля чистой прибыли, направляемой на премирование;

                         kзп – коэффициент, учитывающий выплаты налогов на оплату труда.

Алгоритм формирования премиального фонда рассмотрим на следующем примере. Доход предприятия от реализации продукции в отчетном периоде составил: ВД = 1 млн грн, валовые затраты: ВЗ = 500 тыс. грн, в том числе фонд заработной платы: ФЗП = 80 тыс. грн, амортизация: А = 100 тыс. грн. Определим сумму формируемого предприятием в расчетном периоде премиального фонда, если ставка налога на добавленную стоимость: Сндс = 20%, налога на прибыль: Спр = 30 %, отчисления на социальные нужды: Сотч = 37%, а доля чистой прибыли, направляемой на материальное стимулирование, по решению предприятия составляет 15 % (dпре = 0,15). По формулам (1, 2, 3) получим расчетное значение премиального фонда:

Фпре = [ВД / (1 + Сндс / 100) – ВЗ – А] (1 – Спр / 100) dпре kзп =        (4)

 

     = (1 / (1 + 0,2) – 0,5 – 01) (1 – 0,3)  0,15 (1 – 0,37) =  0,015413 млн грн.      

Как видно из результатов расчета, премиальный фонд при заданной структуре валового дохода, ставках налогов и пропорции распределения предприятием чистой прибыли составляет чуть более полутора процентов в валовом доходе, а по отношению к фонду зарплаты: 15413 / 80000 = 0,193 (19,3 %), то есть достаточно ощутимую величину.

Подставив в формулу (4) другие, новые значения  показателей, предопределяющих фонд премирования, можно определить влияние каждого из них на результат расчета, т. е. на формирование Фпре.

Внедрение инноваций может привести к изменению одного или нескольких показателей деятельности предприятия. Прирост показателей обозначим символом Δ (дельта), тогда формула расчета прироста фонда премирования по сравнению с его плановой величиной примет вид:

Фпре = (ΔВД kндс – ΔВЗ – ΔА) kпр  dпре kзп ,                            (5)

где kндс – коэффициент, учитывающий НДС (0,833);

                 kпр – коэффициент, учитывающий налог на прибыль (0,7).

Например, при росте валового дохода на ΔВД = 100 тыс. грн и амортизации на ΔА = 25 тыс. грн, экономии валовых затрат ΔВЗ = 18 тыс. грн и заданных значениях коэффициентов (kпр = 0,7; dпре = 0,15; kзп = 0,63) прирост премиального фонда составит:

Фпре = (ΔВД kндс – ΔВЗ) kпр  dпре kзп = (100,0 ∙ 0,833 – 18,0) 0,7∙ 0,15 ∙ 0,63 =

= 4,32 тыс. грн.

Приведенные выше алгоритмы расчета планового значения премиального фонда или его прироста при изменении результатов хозяйствования можно представить в виде суммы планового значения премиального фонда Фпре.пл и его прироста, вызванного какими-либо причинами ΔФпре. Фактический фонд премирования составит:

        ΔФпре. факт = Фпре. пл + ΔФпре = Прч  kпр  dпре kзп + ΔПрч  kпр  dпре kзп.              (6)

Расчеты по приведенным формулам выполняют специалисты экономических служб предприятия. Для премируемых коллективов принято доводить нормативы и шкалы премирования, что более наглядно и просто в использовании. Нормативы и шкалы премирования экономически обосновываются приведенными выше формулами, разработанными с учетом перечисленных выше принципов материального стимулирования и методов расчета премиального фонда, основанных на действующей системе налогообложения валового дохода, прибыли предприятия и фонда оплаты труда.

В кризисных условиях хозяйствования система премирования за улучшение показателей деятельности, за ресурсосбережение очевидно не может удовлетворять принципу соизмерения результатов и стимулов труда, а тем более высокой его мотивации: в конце 90-х годов прошлого века половина украинских предприятий работала убыточно, а средняя рентабельность производства остальных составляла примерно 4%, то есть прибыль предприятия в таких случаях нельзя рассматривать как источник премирования роста конечных результатов хозяйствования. В 2001–2002 годах большинство промышленных предприятий вышли из зоны убыточности, тем не менее прибыль остается незначительной, искусственно занижается. Причина этого – высокие ставки налогов, в том числе налога на прибыль и на оплату труда.

 

Расчет нормативов и построение шкал материального стимулирования

Источником премирования ресурсосбережения является чистая прибыль предприятия, а экономия валовых затрат на производство продукции, как известно, является одним из факторов роста налогооблагаемой и чистой прибыли. Поэтому принципиальной разницы в формировании премиального фонда за экономию материальных ресурсов и в образовании норматива формирования премиального фонда для центров затрат и прибыли нет. Отличие состоит только в том, что в центре затрат планируются, учитываются валовые затраты и стимулируется достижение их планового уровня (абсолютный норматив материального поощрения) и сверхплановое снижение (приростной норматив), а в центре прибыли могут и должны учитываться и стимулироваться, кроме экономии валовых затрат, и другие факторы, влияющие на рост прибыли и зависящие от результатов деятельности центра прибыли.

Поэтому и для центра затрат и для центра прибыли как в плане, так           и фактически премиальный фонд за экономию валовых затрат не может превышать его экономически обоснованную величину, а определяемую внешними (налоги) и внутренними (доля чистой прибыли, направляемой на премирование) факторами.

Плановый и приростной норматив материального поощрения являются по существу долевыми, так как задают пропорции распределения плановой и сверхплановой экономии ресурсов и могут совпадать по значению или отличаться друг от друга. Например, для усиления стимулирующей роли премии за экономию топливно-энергетических ресурсов вся сверхплановая чистая прибыль может направляться на премирование.

Приростной норматив формирования премиального фонда за экономию валовых затрат Нвз определим как долю этой экономии ΔВЗ, направляемую на материальное поощрение. Сумма премиального фонда:  

Фпре. Δвз = ΔВЗ kпр  dпре kзп = ΔВЗ Нвз;

Нвз = kпр  dпре kзп.

Пример: коэффициенты налогообложения прибыли, чистой прибыли, направляемой на премирование, и отчислений на социальные нужды соответственно равны: kпр = 0,7;  dпре = 0,5; kзп = 0,63. При этом долевой норматив стимулирования экономии валовых затрат в расчете на гривню их снижения составит:

Нвз = 0,7 ∙ 0,5 ∙ 0,63 = 0,22 грн.

Как видно из примера расчета, налоги на прибыль и на оплату труда оказывают весьма существенное влияние на мотивацию ресурсосбережения на предприятии. В то же время видно, что даже в случае полного расходования чистой прибыли на материальное стимулирование (dпре= 1) максимально возможное и экономически обоснованное значение такого норматива могло бы составить: Нвз = 0,7∙ 0,63 = 0,44 гривни за гривню экономии затрат, а никак не 5% и тем более 75% от суммы экономии топливно-энергетических ресурсов, как ранее рекомендовалось методическими рекомендациями по стимулированию ресурсосбережения. Эти устаревшие нормативы материального поощрения за экономию топливно-энергетических ресурсов до сих пор встречаются в положениях промышленных предприятий о премировании за улучшение результатов деятельности.

Для наглядности и удобства пользования нормативами работники экономических служб предприятий разрабатывают шкалы премирования в виде таблиц. Такие шкалы могут быть одно- и многофакторными. Например, типовое положение, разработанное научно-исследовательским институтом труда (НИИ труда, г. Москва), рекомендовало для применения всем предприятиям бывшего Союза типовые шкалы премирования. Они задавали диапазон премирования в процентах от фонда зарплаты премируемого трудового коллектива (не более 40%) и были межотраслевыми. Типовые шкалы премирования не могут применяться в настоящее время, поскольку ни в коей мере не связаны с улучшением показателей деятельности конкретного предприятия, то есть не удовлетворяют требованиям заработанности стимулов и не учитывают положения действующего механизма хозяйствования предприятия.

Алгоритм разработки нормативов материального поощрения должен, по нашему мнению, включать такие составляющие:

– установление предприятием перечня показателей деятельности (например, расхода ресурсов), улучшение которых подлежит премированию;

– разработку методов расчета влияния изменения премируемых показателей на валовые затраты (или себестоимость) и чистую прибыль предприятия;

– принятие решения о пропорциях распределения плановой и сверхплановой прибыли;

– расчет нормативов премирования;

– разработку шкал премирования, положений о премировании.

 Расчет нормативов и построение шкал коллективного поощрения за улучшение показателей работы рассмотрим на конкретном примере. Требуется определить нормативы и построить шкалы премирования за экономию материальных ресурсов и за рост объема производства и продаж продукции, если известны показатели деятельности предприятия в планируемом периоде:

– удельный вес чистой прибыли (норматив), направляемой на материальное  поощрение, dпре = 20 %;

– плановый фонд заработной платы: ФЗП = 190 тыс. грн;

– норма расхода материала на изделие: Нр = 25 кг/шт.;

– цена материала: Цм = 1,5 грн/кг;

– плановый объем производства и продаж: N = 8000 шт./год;

– условно-постоянные расходы в составе валовых затрат: Руп = 550 тыс. грн;

– прибыль от реализации единицы продукции: Пр1 = 170 грн/шт.;

– себестоимость планируемого объема производства: С =                        900 тыс. грн;

– коэффициенты, учитывающие налог на прибыль и на оплату труда, соответственно равны: kпр = 0,7;  kзп = 0,63.

Решение задачи:

1)  примем экономию материальных затрат на изделие равной 10%, то есть  ΔНр = 0,1 Нр = 0,1∙ 25 = 2,5 кг/шт.;

2)  определим рост чистой прибыли в расчете на программу:

ΔПрч = ΔНр Цм N  kпр;

3)  премиальный фонд при заданном нормативе материального поощрения:

Фпре = Прч dпре kзп = 21000 ∙ 0,2 ∙ 0,63 = 2646 грн;

4)  премиальный фонд в процентах к фонду заработной платы:

Ппре = 100 Фпре / ФЗП = 100 ∙ 2646 / 190000 = 1,26% (принимаем для удобства 1,25%);

5)  эластичность изменения премиального фонда по отношению к изменению фонда заработной платы:

Эм =1,25 / 10 = 0,125% за процент экономии материальных затрат;

6) определим норматив премирования за снижение себестоимости продукции равным 10 %, что составит: ΔС = 0,1 С = 0,1∙ 900 = 90 тыс. грн. Прирост чистой прибыли при этом составит: ΔПрч = ΔС kпр = 90 ∙ 0,7 = 63 тыс. грн. Расчетный прирост премиального фонда:

 ΔФпре = ΔПрч dпре kзп = 63 ∙ 0,2 ∙ 0,63 = 7,94 тыс. грн.

Прирост премиального фонда по отношению к фонду заработной платы составит: 100 ∙ 7,94 / 190 = 4,17% (для удобства округлим до 4%).

Эластичность изменения премиального фонда по отношению к себестоимости: Эс = 4 /10 = 0,4% за каждый процент снижения себестоимости продукции;

7) обе шкалы материального поощрения линейные и представлены в табл. 3.6.1.

Таблица 3.6.1

Фрагменты шкал материального поощрения коллектива

за ресурсосбережение

 

Экономия материалов, %

Норматив премирования, % к ФЗП

Снижение себестоимости, %

Норматив премирования, % к ФЗП

1

0,125

1

0,4

2

0,25

2

0,8

3

0,375

3

1,2

5

0,625

5

2,0

10

1,25

10

4,0

 

8) при росте объема производства имеем экономию на условно-постоянных расходах: Эуп = Руп (N2 / N1 – 1), которая представляет собой одно из слагаемых прироста налогооблагаемой и чистой прибыли. Рост премиального фонда при росте объема производства на ΔN (в процентах) по рассмотренному выше методу равен:

Фпре = ΔПрч dпре = Эуп kпр dпре kзп.

Для заданных числовых значений при росте объема производства на 1% рост премиального фонда составит:

а) в абсолютном выражении: ΔФпре= 550∙ 0,01 ∙  07∙ 0,2 ∙ 0,63 = 0,485 тыс. грн;

б) в процентах к плановому фонду заработной платы: 100 ∙ 0,485 / 190 = = 2,55 %.

Таким образом, норматив материального стимулирования трудового коллектива для центра затрат составит 0,25% за каждый процент роста объема производства.

При росте объема продаж на 1% масса чистой прибыли от реализации продукции увеличивается на: ΔПрч = Пр1 N ∙ 0,01 kпр = 170 ∙ 8000 ∙ 0,01 ∙ 0,7 =               = 9520 грн. Прирост премиального фонда при заданных пропорциях распределения чистой прибыли и отчислениях на социальные нужды будет равен:

а) в абсолютном выражении: 

ΔФпре = ΔПрч dпре kзп = 9520 ∙ 0,2 ∙ 0,63 = 2000 грн;

б) в процентах к фонду заработной: 100 ∙ 2000 / 190000 = = 1,05%.

Таким образом, для центра прибыли норматив материального поощрения за каждый процент роста реализации составит 1,05%. Если разделение подразделений предприятия на центры затрат и прибыли отсутствует, суммарный норматив материального поощрения коллектива предприятия за рост объема производства и продаж будет равен: 0,25 + 1,05 = 1,3% за каждый процент роста этих показателей.

Выше рассмотрены методы экономического обоснования постоянных нормативов и равномерных шкал коллективного премирования. Прогрессивные шкалы и соответствующие им переменные нормативы должны основываться на применении математических функций, описывающих динамику премий. Так, ускорение роста можно описать экспоненциальной функцией, применение которой целесообразно для повышения материальной заинтересованности работников в ускорении роста результатов их работы.

 

Список использованной литературы:

1. "Положення про порядок виконання аналізу фінансового стана підприємств, що підлягають приватизації", № 49/121, від 25.01.2001.

2.  Андрианов А. И. Организация и оплата труда в новых условиях хозяйствования / А. И.  Андрианов. – М.: Экономика, 1998. – 114 с.

3. Баюра Д. "Бесправные акционеры-инвесторы" / Д. Баюра // Украинская инвестиционная газета. – 2001. – № 33. – С. 14.

4. Выбор варианта развития производственной системы. Вісник Харківського університету №551. Серія: "Актуальні проблеми сучасної науки в дослідженнях молодих вчених м. Харкова". Частина 2. С. 139–143.

5. Глухов В.В. Основы менеджмента. С.-Пб.: Специальная литература, 1995. – 320 с.

6. Економіка виробничого підприємства: Навч. посібник / Й. М. Петрович та інш. – Львів: Оксарт, 1996. – 416 с.

7. Инновационный менеджмент: Учебник для ВУЗов / Под ред. С.Д.Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. –328 с.

8. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова         и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 327 с.

9. Калина А. В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности): Учеб. пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 2001. – 312 с.

10. Каминский О., Мороз Ю. "Экспресс-анализ финансового состояния предприятия", ж. "Финансовая тема", №3.–  1997.–  С. 3–65.

11. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности / В. В. Ковалев – 2 изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 512 с.

12. Колот А.М. Оплата праці на підприємстві: Організація та удосконалення. – К.: Праця, 1997. – 192 с.

13. Контроллинг: как инструмент управления предприятием. / Н. Г. Данилочкина. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. –297 с.

14. Мендрул О. Г. "Індикатори фінансового стану вітчизняних примислових підприємств"// Відомості приватизації.– 2000. – №11.– С. 75–80.

15.  Подоровская М. М. Организация труда / М. М. Подоровская. – К.: МАУП, 2001. – 112 с.

16. Развитие форм  хозрасчетных отношений на предприятии – К.: О-во "Знание" Украины.–  1991. – С. 23–37.

17. Самсоненко Л. "Спокуса корпоративним управлінням" / Л. Самсоненко // Урядовий кур`єр. – 12.07.02. – №125. – С. 5.

18. Сладкевич В. П. Мотивационный менеджмент / В. П. Сладкевич. – К.: МАУП, 2001. – 168 с.

19. Соколов В. В. Система норм и нормативов / В. В. Соколов. М.: Знание, 1984. – 54 с.

20. Титов А. Б. Маркетинг и управление / А. Б. Титов: Учеб. пособие. – СПб.: ПИТЕР, 2001. – 230 с.

21. Филлипс Д. "Value Reporting: время действовать", Рынок ценных бумаг".–  2002.– №12.– С.49–52.

Наверх страницы

Внимание! Не забудьте ознакомиться с остальными документами данного пользователя!

Соседние файлы в текущем каталоге:

На сайте уже 21970 файлов общим размером 9.9 ГБ.

Наш сайт представляет собой Сервис, где студенты самых различных специальностей могут делиться своей учебой. Для удобства организован онлайн просмотр содержимого самых разных форматов файлов с возможностью их скачивания. У нас можно найти курсовые и лабораторные работы, дипломные работы и диссертации, лекции и шпаргалки, учебники, чертежи, инструкции, пособия и методички - можно найти любые учебные материалы. Наш полезный сервис предназначен прежде всего для помощи студентам в учёбе, ведь разобраться с любым предметом всегда быстрее когда можно посмотреть примеры, ознакомится более углубленно по той или иной теме. Все материалы на сайте представлены для ознакомления и загружены самими пользователями. Учитесь с нами, учитесь на пятерки и становитесь самыми грамотными специалистами своей профессии.

Не нашли нужный документ? Воспользуйтесь поиском по содержимому всех файлов сайта:



Каждый день, проснувшись по утру, заходи на obmendoc.ru

Товарищ, не ленись - делись файлами и новому учись!

Яндекс.Метрика