elenka

Путь к Файлу: /институт / шпоры / шпора_менеджмент.doc

Ознакомиться или скачать весь учебный материал данного пользователя
Скачиваний:   0
Пользователь:   elenka
Добавлен:   22.10.2014
Размер:   304.5 КБ
СКАЧАТЬ

1.Новая парадигма орг-ии упр-ия в России.

Парадигма – идея, положенная в основу концепции упр-ия.

В наст. вр. в РФ сущ. след. парадигмы:

1. Информационная парадигма (упр-ие инф-ми потоками);

2. Кибернетическая пар-ма (любая орг-ция – система, внутри кот. сущ подсистемы: управляющая и управляемая);

3. Организационная пар-ма (нужно создать систему упр-ия техническими рес-ми орг-ии);

4. Человеческая пар-ма (эфф-ть и результативноть, кот. зависит от конкр. работников);

5. Соц.-экон. пар-ма (до 1991 г. она была Марксистской, после разрешили собственность (гос. муницип. частн. индивид. частн. коллективн. личная)→ появилась новая пар-ма)

Ее осн. положения:

1. Децентрализация системы упр-ия. Допускается гос. регулир-е соц.-эк. процессами с одной стороны, а с др. стор. – рыночное регулир-е. Гос. в праве устанавливать только общие правила функционир-ия рынка, предпринимат. деят-ти. Док-ты:

« Конституция РФ

« Гражданский кодекс РФ

« Таможенное закон-во

« Лицензир-ие импорта и экспорта

« Лицензир-ие отд-ых видов деят-ти

« Госзаказ

« Политика ЦБ РФ

2. Переход к полицентрической системе хоз-ия, т.е. есть гос-во и бюджет, муницип. и регионал. упр-ие.

3. Форм-ие и функц-ие рыночных хоз-щих субъектов как открытых, соц. – ориентир-ых систем. Открытая система – кажд. орг-ия принимает УР с учетом изменений во внеш. среде. Соц. ориентация рассм в 2-х аспектах:

1) Люб. орг-ия сущ-ет потому и до тех пор, пока есть потребность общества в выпускаемой ей продукции.     2)               Люб. орг-ия должна быть ориентирована на потребителя.

2) Каждая орг-ия должна взять на себя ответ-ть за решение соц. проблем своего трудового коллектива и несет ответ-ть за среду обитания.

 


2.Организация как основа менеджмента

Менеджмент – научн.-практич. направл., ориентир-ое на обеспеч. эфф-ой жизнедеят-ти орг-ции.

Осн. объектом упр-ия явл. орг-ия.

Орг-цией м. счит. объед-е людей, если:

- их не менее 2-х;

- их объединяет общая цель;

- они связаны финанс-ми, организац-ми, администр-ми связями или отнош-ми;

- они желают путем совместн. усилий достичь общей поставленной цели.

Орг-ции м.б. классиф. след. обр. - 7:

1. Все организации делятся по ГК- 2:

- коммерч. (цель-получ-ие прибыли)

- некоммерч.

2. По форме собств-ти - 4:

- предприятия фед-ой (гос.) собств.

- предпр-ия муницип. собств.

- предпр-ия частн. собств. (коллективн. или индивид. собств.)

- общественная и религиозная собственность

3. По организ-но-правовой форме - 2:

- юр. лицо (внутри ю/л: общества, товарищества, унитарные предприятия)

- частный предприниматель

4. По виду деят-ти - 4:

- добывающие предпр.

- производящие тов. и прод-ты

- предпр., оказыв. усл.

- предпр., осуществл-ие операции с цен.бум. и финансами

5. Орг-ции м.б. - 2:

- формальные (создаются на долгий период вр. и регистрир-ся в нал.инспекции либо как юр., либо как частный предприним-ль

- неформальные (временное объедин-ие людей вокруг конкретной цели)

6. По размеру - 3:

- крупные (осн.критерий – числ-ть работников, объем пр-ва, объем годового дохода)

- средние (осн. критерий – числ-ть работников, объем пр-ва, объем годового дохода)

- малые (осн. критерий – числ-ть работников – не более 50)

7. Орг-ия – система, т.е. сост. из больш. кол-ва взаимосвяз. подсистем - 2.

- закрытые системы (это «вечный двигатель», т. е. сист.,кот. сама себя обеспечив. Таких орг-ий практич. нет.)

- открытые системы (осн. масса орг-ий – открытые системы –зависящие от внешн. среды).

Для функционир-ия люб. орг-ия нуждается в след. ресурсах – 5:

1. Сырьевые, матер-ые, энергетич.

2. Трудовые

3. Финансовые

4. Информационные

5. Технические и технологические

Получив ресурсы, организация должна эффективно с ними управляться. Управление потоками этих ресурсов – суть менеджмента предприятия.

Предпр-ль–чел.,решивший заняться производств-ой деят-тью на свой страх и риск,на собств. деньги и сам решает управленч. задачи.

Бизнесмен –чел., у кот. есть финансовые ресурсы и кот. вкладывает их в какой-то бизнес, а сам м. нах-ся в стороне (сам не управляет,нанятые работники обеспечив-ют доход на вложенный им капитал).

Менеджер – чел., у кот. есть особая квалифиц-ая подготовка, кот. знает как управлять произв-ой сист. и кот. явл. наемным работником.

На практике возможны сочетания: бизнесмен-менеджер (и вклад. и занимает одну из управленч.)


3.Общие характеристики организаций

Орг-цией м. счит. объед-е людей, если:

- их не менее 2-х;

- их объединяет общая цель;

- они связаны финанс-ми, организац-ми, администр-ми связями или отнош.;

- они желают путем совместн. усилий достичь общей поставленной цели

1. Цель. люб. орг-ции – преобр-ть рес-сы в конечн. рез-тат.

Осн. рес-сы, исп-ые орг-цией –чел-кие рес., осн-ой и оборотн. кап-л, технология, инф-я, время.

Осн-ой кап-л – инвестиции, оборотный кап-л – ср-ва, влож. в матер-ые рес-сы.

Кап-л орг-ции м.б. собств-ым и заемным.

Уставной кап-л, прибыль, накопл-ый амортизационный фонд.

Инф-я – особый ресурс, необх-ый для связей и координир-ия кажд. фазы процесса преобразов-ия ресурса в конечн. рез-тат. Она позволяет руководителю судить наск-ко успешно действ. фирма.

Гл. задача орг-ции в обл. исп-ия рес-ов – достиж. целей при мин. затрат и макс. эфф-ти.

1. Орг-ция полн-ю зависит от окр. мира в отнош-ии своих рес-ов и в отнош. потр-ей. Орг-ция действует в зав-ти от усл-ий во внеш. среде. Измен-ия во внеш. среде вынуждают управленцев орг-ции коррек-ть УР. Есть понятие «внеш. переменные» (или «внеш. факторы»). Их отличит. особ-ть-сущ-ют объективно, и управленец не имеет возм-ти на них воздейств-ать и должен принимать как должное.

2. Горизонт. раздел-ие труда. Все работы по упр-ию и пр-ву распред-ся м/у участниками труд. процесса. В рез-те появл-ся функц-ые области. Напр., упр-е финансами, упр-е пр-вом, обл-ть м-га, упр-е кадрами.

3. Вертик. раздел. труда Отделяет работу по координир-ию действий от самих действий. Деят-ть по координир-ию –сущность упр-я.

4. Структура орг-ции – сов-ть связей и взаимоотнош. уровней упр-я и функциональных областей, построенная в форме, позволяющей наиб. эффективно достичь целей орг-ции. Внутри структ. выделяют след. элем.: департамент, упра-е, отдел, служба, лабор-я.

Структурное подразделение – группа людей, специализ-хся на исполнении конкретн. задач, деят-ть кот. сознательно направляется и координируется управленцами.

5. Необходимость упр-я. Упр-е – деят-ть по координации работы структ-х подразделений для достиж-я общих целей.

6. Жизненн. цикл орг-ции – 4

1-ый этап–рожд-я орг. (2-3 года). Реш-ся формальн. в-сы Доходы не покрыв. затраты. (.) А–безубыт-ти (экватор): затраты=доходам, предпр-ие выходит на нулевую прибыль.

2-ой –детства и юности (3-5 лет). увелич. объем реализ-ии, растет прибыль, улучш-ся соц. усл. работников, измен-ся роль гл. рук-ля.

3-ий этап –зрелости (3-10 лет). Орг-ия выходит на максимизацию своих возм-тей по объему пр-ва, по объему реализации, по прибыли.

4-ый этап – стратегия. объем продаж и дохода падает

Суть менеджм.: не только отлажив. и контролир. работу, но и вовремя запускать нов. проекты.


4.Школа научного управления как этап в развитии менеджмента (1911)

Связана с работами Тейлора и его учеников. Создатели этой шк. полагали, для того, чтобы обеспечить эфф-ть пр--ва, снизить затраты на пр-во, увел-ть объемы пр-ва, необх. подойти к этому в-су научно. --Д.б. выделены люди, кот. будут решать данные в-сы и контролир. рез-ты внедрения. Эти люди -упр-цы.

1. Принципы орг-ии пр-ва.

1) Раздел. труда и распред. заданий м/у исполнителями (специализация труда).

2) Пр-венный процесс д.б. разбит на операции, действия, движения.

3) Разраб-ка заданий и предписаний для кажд. раб. места, за кот. закрепл-ся конкр. операция или действие.

4) Измерение затрат живого труда (нормирование труда) с пом. фотографии раб. дня и хронометража и разработка научно обоснованных норм времени по научной операции.

5) Научная орг-ия труда и раб. места, чтобы миним-ть изменение затраты времени.

6) Только индивид. труд. (кажд. отвечает сам за себя).

7) Мотивир-ие и стимул-ие труда. Кажд. труд или его элемент имеет цену.

Осн. критерием эфф-ти пр-ва явл. рост пр-ти труда, все усилия упр-ца д.б. направл. на обеспеч-е повыш-я этого показат.

2. Принципы упр-ия: управленец должен

1) Заниматься в-сами подборки и расстановки кадров;

2) Заниматься в-сами норм-ия труда и орг-ии раб. мест;

3) Разработать сист. мотивации и стмул-ия труда;

4) Разработать оптим-е режимы труда и отдыха;

5) Писать инструкции для кажд. раб места;

6) Заним-ся инструктир-ем и обучением работников, поддерживая желание обучаться;

7) Следить, чтобы работник был обеспечен всеми необх. рес-сами.

3. Упр-ц как профессия

Всё,что предложил Тейлор актуально и сегодня: Есть спец-ия раб. мест, поточный тип орг-ции пр-ва, технич. нормирование затрат труда, научн. орг-ция труда, индивид. труд.


5.Административная (классич.) шк. в управлении

Основопол. – Анри Фойоль. Признавал теор. Тейлора, но подходил к в-су более конкретно. Послед-ли выработали подход к упр-ию орг-ией в целом, для чего:

1) выделили вертикали упр-ия:

 - упр-ие производством

 - упр-ие финансами

 - маркетинг;

2) чтобы упр-ть нужны спец-ы или координаторы, кот. должны иметь спец. подготовку;

3) м/у этими людьми д.б. распространены зоны их действия, зоны внимания;

4)д.б. создан костяк орг-ии – структура орг-ии. Структура орг-ии д.б. развернута по вертикали, по горизонтали, отражая зону функционирования;

5) принципы адм-ия.

Принципы упр-ия (адм-ия):

1. Разделение труда, опр. круг обязанностей и опр. функц. зона.

2. Полномочия и ответ-ть.:

 - предоставл-е опр. прав (отстранять от работы, требовать отчеты)

 - за работу своих подчиненных отвечат менеджер.

3. Дисциплина–послушание и уважение к достигнутым соглаш-ям м/у фирмой и работниками. Виды:

« Технологич. дисциплина – соблюд. режима пр-венного процесса, осн. док-т – технологич. регламент.

« Трудовая дисциплина – соблюд. треб-ий техн. безоп., кач-во выполнения работ, подчинение и выполнение распоряж. начальства. Док-ты- труд. дог., должностной инструкции.

« Пр-венная дисциплина (соблюд. правил внутр. распорядка) , док. – правила внутр-го распорядка.

4. Единоначалие – во главе кажд. подразд-я  1 рук-ль.

5. Подчиненность личн. интересов общим. люб. из упр-цев м. участвовать в обсужд. проблем упр-ия, м. иметь и высказыв. личн. мнение,но принимать окончат. реш-я может единоличный рук-ль подразделения.

6. Вознагражд. персонала. Стимул-ие тр.-> четкая концепц. опл. труда. док-т - положение об оплате и стимул-ии труда.

7. Централизация –оптим. распред. полномочий мен-ров верхн., средн. и нижн. ур-ней. Док-ты: а) должн. инстр.б) регламент принятия на раб., решение увольнения.

8. Скалярная цепь или иерархия упр-ия. Правила иерархии:

1)кто внизу, подчиняется тем, кто на более высокой ступени упр-ия;

2) Нельзя отдавать УР минуя промежуточное звено;

3)приказывают двое->слушать только своего непосредственного начальника.

9. Порядок – это место для всего и все на своем месте.

10. Справедливость. В решениях мен-ра должны сочетаться доброта и справедливость.

11. Стабильность раб. места персонала. необх. минимизировать текучесть кадров.

12. Инициатива. Любой мен-р должен придержив-ся концепции открытых отношений – это:

1)готовность коллективно обсуждать проблему;

2)выслушивать и соглашаться с др. мнением, если оно верно;

3)поощрять творч. подход и инициативу.

13. Создание корпоративного духа. Воспитание преданности интересам фирмы, поддержание чувства гордости за свою причастность к деятельности фирмы – важный момент упр-ия.

5 задач адм-ия (по Фойолю):

1) Предвидеть, т.е. учитывать грядущее и выработать программу действий.

2) Орг-ть, т.е. создавать матер. и соц. организм предприятия.

3) Распоряжаться, т.е. заставлять персонал работать.

4) Координировать, т.е. связывать все усилия.

5) контролировать, т.е. заботиться о том, чтобы все совершалось согласно правилам и распоряжениям.


6.Школа человеческих отношений и поведенческие науки: общая характеристика (30-60-е гг.)

Сосрдоточение на трудовые рес-сы, т.е. люди. Осн.часть раб. времени уделяют упр-ию трудовыми рес-сами.

Внутри шк. 2 подхода:

1. Психологич.(особ-ть чел. отнош.), основопол.–Эльтон Мейо.

2. Поведенческая школа. Основопол.–Герцберг, Макгрегери. Суть – выработка рабочего опр-ся групповыми нормами, не его личными физич.возможностями. В люб. чел-е присутствуют эл-ты стадного чувства.

1) Групповые нормы явл-ся неписанными правилами, регулир-ми неформ. орг-цию.

2) Работники чаще действуют как члены группы, а не как индивидуумы.

3) Значение неформальных лидеров нельзя недооценивать.Рук-ль должен:

« Принять инф-ию к сведению

« Совместить в себе форм. и неформ. лидера

« Если рук-ль не в состоянии стать неформ. лидером, нужно дружить и исп-ть влияние неформ. лидера.

 


7.Школа науки управления (1950г.)

Формировалась с 1950г. В связи с появлением кибернетики и метода исследов. операций. Основопол.–Винер. Суть:замена словесных рассуждений моделями, символами и колич-ми знач-ми. Модель – упрощення форма представления реальности, облегчающая понимание ее сложности. Сущ-ют программы, позв. принять УР:

« Распред. рес-сов

« Упр-ие запасами

« Выбор стратегии развития итд

Затем сформир-сь направление – «Теория принятия решений». Сейчас разрабатываются:

o Методы матем. моделир-ия процессов выраб-ки и принятия УР

o Алгоритмы выраб-ки оптим. реш-ий с применением теор. статич-их решений

o Количеств-ые прикладные и абстрактные модели эк. явлений, в т.ч. модель воспроизводства, баланса затрат и выпуска продукции, прогнозирования научно-тех. и эк. развития.

 


8.Процессный подход к менеджменту (60-е гг.)

Предложен сторонниками шк. адм. упр-ия. Суть: упр-ие должно рассм-ся как процесс. Начало процесса-формулировка цели,конец-реал-ция цели. Проблемы порождают задачи, кот. нужно решить=>формирует цель=>необходимо принять УР и обеспечить его реал-ию=>анализ результата. Упр-ие – это серия непрерывно повтор-ся взаимосвяз. действий. Сумма всех ф-ций-процесс упр-ия. 4 функции процесса упр-ия:

1. План-ие (подготовка принятия УР)

2. Орг-ия (обеспеч. условий для выполнения принятых УР)

3. Распорядительство (руководство и мотивация)

4. Контроль (учет и анализ)

Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия УР.

 


9.Системный подход к менеджменту

Люб. орг-ция должна рассм-ться как система.

Система –целостность, состоящ. из взаимосвяз. частей, кажд. из кот. вносит вклад в хар-ки целого.

Системы бывают: откр. и закр. Закрытая система -ее действие не зависит от внеш. среды. Откр. система хар-ся зависимостью от внеш. среды.

Системы делятся на Подсистемы:

- организация состоит из 3-х подсистем:

· производственная или техническая

· социальная (люди)

· управляющая

- организации можно разделить на:

· управляющую (руководители);

· управляемую (исполнители).

- распределение по вертикали:

· верхн. ур-нь – по функц-ным областям;

· средн. ур-нь – по функц-ным областям;

· нижний уровень – по функциям.

вход(рес-сы)=>орг-ция=> =>выход(прибыль, увелич. доли на рынке)


10.Ситуационный подход к менеджменту

В С.П. заложена методика подхода к принятию упр-го решения.

шпора_менеджментВся деят-ть менеджера принятия управленческих решений и их реализация – это суть управленческого поведения. Прежде чем принять управленческое решение надо оценить ситуацию (определить по каким параметрам мы будем ее оценивать).

Набор обстоятельств или ситуаций м.б. описан с пом. неск. параметров,кот. обладают рядом свойств:

1. Меняются с разной интенсивностью,что зависит от стабильности общей ситуации в обществе.

2. Делятся на внутр. и внешн. параметры по отнош. к орг-ции.

 

шпора_менеджмент

 


11.Внутренняя среда орг-ии, ее основные переменные

Внутр. ср. орг-ии- главн. объектом упр-ия мен-ра.

Внутр. переменные – это ситуационные факторы внутри орг-ии, кот. поддаются контролю и регулированию со стороны мен-ра.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Последовательность работы с внутр. переменными: Формир-ся цель à Под нее подбирается технология à Формир-ся орг. структура (создаются различн. подразделения, кот. будут реал-ть эту цель) à Подразд-я необходимо укомплектовать кадрами (подбор исполнителей на требуемые должности) à Формулировка заданий для каждого задания и подразделения.

1. Цель– желаемый рез-тат, кот. стремиться достичь орг-ия.

 Хар-ки целей:

1) конкретны и измеримы (имеют кач. и колич. пар-ры);

2) ориентированы во времени (время, в теч. кот. орг-ия стремиться достичь цель);

3) достижимы (не превышают возм-ти орг-ии);

4) взаимно-поддерживающие (не должны мешать достижению других).

2. Технология (производственный процесс):

- технол. процесс, описанный в регламенте;

- аппаратурное оформление технолог. процессов;

- производственная мощь;

- потребность в мат.-тех. рес-сах и нормы расхода этих рес-сов;

- потребность в энергетич. рес-сах и нормы их расхода;

- потребность в основных и вспомогательных рабочих;

- потребность в упр-цах.

3. Структура орг-ии –логическое взаимоотношение ур-ней упр-ия и функц-х областей, построенная в форме, обеспечивающей наиб. эфф-ный путь достиж. целей орг-ии. Гл.ф-ция структуры –обеспечить раздел. труда, его координацию и контроль.

4. Задания и задачи закрепляются за каждым подразделением. Бывают постояннодействующие (фиксир-ся в должностных инструкциях, трудовых договорах) и разовые (или эпизодические, закрепляется за подразделением приказом или распоряжением рук-ля в ситуациях, когда оно необходимо).

5. Кадры – центр. звено упр-ия. В-сы: 1) подбор и расстановка; 2)выбор системы стимулир. труда; 3) соц. структура коллектива.

 


12.Внешняя среда фирмы: характеристика, основные элементы

Лицо любой орг-ции опр-ся неск. группами перем-ых факторов. Из первичных факторов гл.- внешняя среда; определяющая границы орг-ции, структуру, особ-ти внутр. процессов, взаимоотнош. м/у людьми. Из внеш. среды в орг-цию поступают рес-сы, кот. в ней перерабатыв. и преобраз. в продукцию и услуги, кот. поступают обратно во внеш. среду.

Четыре осн. хар-ки внеш. среды:

« взаимосвязанность факторов внеш. среды – ур-нь силы, с кот. изменение одного фактора воздейтв. на др.;

« сложность внеш. ср.-число воздейств-щих на орг-цию факторов, ур-нь вариативности каждого;

« подвижность среды -скорость изменения в окружении орг-ции, кот. м.б. различна для подразделений;

« неопределенность внеш. ср. – соотнош. м/у кол-вом инф-ии о среде, кот. располагает орг-ция, и уверенностью в точности информации.

Внешн. ср. прямого и косвенного воздействия. Влияние внешн. ср. рассматривается как прямое и косвенное воздействие на отдельно взятое предприятие. Среда прямого воздействия включает факторы непосредственного влияния на деят-ть орг-ции: контрагентов, учредителей, вкладчиков и акционеров, рынок труда и деят-ть профсоюзов, систему законодательства, гос. контроль, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают те факторы, кот. могут не оказывать прямого немедленного возд. на орг-цию, но в той или иной степени влияют на ее функционир., а именно: состояние экономики страны и региона в целом, научно-технич. прогресс, социокультурные и полит. изменения.

Стратегия означает активное взаимод. с внеш. средой. Стратегически активная орг-ция должна направленно возд-вать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая усл-ия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии.

Задачи организации по отношению к внешней среде:

1. Менеджерам нужно учитывать действия факторов, находящихся вне организации, поскольку организация - открытая система и зависит от окружающей среды.

2. Менеджер должен уметь в конкретной ситуации выявлять существенные факторы в окружении, которые могут повлиять на его организацию; подбирать методы и способы реагирования на эти факторы.

3. Организации вынуждены приспосабливаться к внешней среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.


13.Организационные структуры управления фирмой:

 общие понятия.

Структура – логич. взаимоотнош. уровней упр-я и ф-циональных областей, построенная в форме, обеспечивающей наиб. эфф-ый путь достиж. целей организации.

Гл. ф-ция структуры –обеспеч. разделения труда, его координация и контроль.

Организационные структуры бывают:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- штабная, или дивизионная.

1. Линейная структура.

принцип единоначалия и ответств-ти.

Особенность- подчиненный выполняет распоряж. только одного рук-ля, вышестоящий рук-ль не имеет права отдавать приказы исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

2. Линейно-функциональная стр-ра.

Гл. идея -выполнение конкр-ых ф-ций профессионалами, что определяет специализацию их деят-ти в системе упр-я.

Гл. особенность - двойное подчинение структурных подразделений: 1) линейному руководителю, 2) функциональное управление осущ-ся посредством нормативов, стандартов, планов.

3. Функциональная структура.

В основе-распред. ф-циональных зон м/у руководством.

4. Матричная структура.

Осн.идея:реализация конечных плановых рез-татов рассматрив. с позиции достиж-я цели в соотв. с программой.

5. Дивизионная структура.

В основе–идея формир-я самост. структурных отделений внутри орг-ции, берущих на себя весь объем работ по пр-ву и сбыту тов-в. Гл. лицами становятся проф. менеджеры, осуществляющие рук-во разл. пр-венных отделений.

При формир-нии орг-ой стр-ры упр-я необходимо соблюдать 8 принципов:

1. Единоначалие

2. Оптим-ое распред. обязанностей и бизнес-процессов по ф-циональным зонам и уровням.

3. Оптим-ное число ур-ней упр-я.

4. Инф-онное обеспеч. рук-лей.

5. Наличие контроля.

6. Единство первичной информации.

7. Оптим-ая инф-онная нагрузка рук-лей, соблюд. норм управляемости.

8. Обеспеч. заинтересованности исполнителя в результатах труда.

 


14.Линейная структура органов управления: ее достоинства и недостатки.

Структура – логич. взаимоотнош. уровней упр-я и ф-циональных областей, построенная в форме, обеспечивающей наиб. эфф-ый путь достиж. целей организации.

Гл. ф-ция структуры –обеспеч. разделения труда, его координация и контроль.

В основе лежит принцип единоначалия и ответственности: работники подчиняются воли одного рук-ля, наделенного всеми полномочиями. Каждый подчиненный имеют одного рук-ля, через кот. по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Особенность -подчиненный выполняет распоряж. только одного рук-ля, вышестоящий рук-ль не имеет права отдавать приказы исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

+ простота управления;

+ оперативность принятия УР;

+ согласованная деят-ть исполнителей;

+ четкая личная ответственность;

+ единство и четкость распорядительства.

- высокая концентрация власти на высшем уровне;

- повышенные требования к профессиональному руководителю;

- перегрузка информацией и широкая система контактов с подчиненными.


15.Функциональная структура органов управления, ее достоинства и недостатки.

Структура – логич. взаимоотнош. уровней упр-я и ф-циональных областей, построенная в форме, обеспечивающей наиб. эфф-ый путь достиж. целей организации.

Гл. ф-ция структуры –обеспеч. разделения труда, его координация и контроль.

В основе лежит распределение функциональных зон между руководством. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

+ предполагает централизацию процесса принятия управленческих решений;

+ предполагает упр-ие сверху;

+ командные цепочки сходятся к вершине управления;

+ обеспечивает высокий технический уровень принятия решений.

- слабая взаимосвязь между функциональными подразделениями;

- замедленные решения на внешние изменения.


16.Линейно-функциональная структура органов управления, ее достоинства и недостатки.

Структура – логич. взаимоотнош. уровней упр-я и ф-циональных областей, построенная в форме, обеспечивающей наиб. эфф-ый путь достиж. целей организации.

Гл. ф-ция структуры –обеспеч. разделения труда, его координация и контроль.

Линейно-функциональная структура.

Главная идея этой структуры состоит в том, что выполнение конкретных функций возлагается на профессионалов, что в дальнейшем и определяет специализацию их деятельности в системе управления. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Главной особенностью является двойное подчинение структурных подразделений: 1) линейному руководителю, 2) функциональное управление осуществляется посредством нормативов, стандартов, планов. Также все указания, приказы регламентированы, ранжированы, таким образом определяется очередность их исполнения, устанавливается управленческий порядок.

+ дальнейшее разделение

+ исключается дублирование управленческих решений;

+ развитие функциональной профессиональной компетентности;

+ освобождает линейных руководителей от решения чисто функциональных проблем.

- замедленность технологического процесса принятия решений;

- склонность подразделений к реализации своих функциональных интересов;

- снижение прямой ответственности за результаты решений;

- тенденция чрезмерной централизации.


17.Матричная структура управления, ее достоинства и недостатки.

Структура – логич. взаимоотнош. уровней упр-я и ф-циональных областей, построенная в форме, обеспечивающей наиб. эфф-ый путь достиж. целей организации.

Гл. ф-ция структуры –обеспеч. разделения труда, его координация и контроль.

Матричная структура.

Основная идея заключается в том, что реализация конечных плановых результатов рассматривается с позиции достижения цели в соответствии с программой. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

· подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

· определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

· организация специальной службы управления программой.

Формируется на основе линейно-функциональной при ведущей роли второй.

+ быстрая реакция и адаптация к условиям внешней среды;

+ активизация творческих возможностей персонала;

+ сокращение оперативной нагрузки на руководителей высшего уровня;

+ более рациональное использование профессионализма кадров.

- усложненная структура соподчинения в системе управления;

- необходимость периодического переформирования подразделений;

- двойная подчиненность специалистов;

- трудности в адаптации и в приобретении навыков при начале работы по новой программе.


18.Основные виды разделения управленческого труда.

1. Вертикальное разделение – это разделение по уровням управления.

 высшее звено; среднее звено; низшее звено;

Низовой уровень – это менеджеры, имеющие в свом подчинении работников, преимущественно исполнительского труда.

Средний уровень – это 50-60% всего управленческого персонала, т.е. это менеджеры, ответственные за ход производственного процесса в подразделениях.

Высший уровень – это всего на всего 3-7% от общего числа управляющего персонала, т.е. администрация, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией и её функционально-производственными комплексами.

2. Горизонтальное разделение труда – оно предусматривает конкретный объём работ по функциям управления (специализация).

3. Функциональное разделение труда – основывается на формировании группы работников, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль).

4. Структурное разделение – вытекает из организационной структуры, сферы деятельности, специфики организации.

5. Технологическая или профессионально-квалификационное – учитывает сложность и виды выполняемых работ.


19.Основные роли, выполняемые современными менеджерами.

Реализуя свою проф. деят-ть, менеджеры играют 3-и взаимосвяз. роли (Генри Минцберг):

1. межличностные;

2. информационные роли;

3. роли принятия решения.

Способ исполнения роли, зависит от личного мастерства менеджера, его служеб. положения, офиц. полномочий и его статуса в орг-ции.

I Межличностные роли:

1. Главный руководитель. (Церемонии, собрания)

2.  Лидер мотивация и активация подчинённых на достиж. целей орг-ции (Все управленческие действия с участием подчинённых.)

3. Связующее звено. (Переписка, участие в семинарах и собраниях, т.е. все элементы общения.)

II Информационные роли:

1. Получатель информации. Собирает текущую инф. специализир. хар-ра о внеш. и внутр. среде организации. (Обработка почты, работа с контрактами и т.п.)

2. Распространитель информации. Передаёт инф.подчинённым (Обработка почты, беседы, обзоры.)

3. Источник информации. Передаёт инф. для внеш. контактов с целью организации планов политики действий. (Участие в заседаниях, выступлениях, общение через почту.)

III Роли, связанные с принятием решений:

1. Предприниматель. Определяет направление роста организации (внутри и вне организации). (Участие в заседаниях по разработке перспективных планов, стратегии)

2. Устраняющие нарушения. корректировочные действия, когда организация оказывается перед неожиданными нарушениями (участие в совещаниях по обсуждению стратегических вопросов.)

3. Распределитель ресурсов. (Составление графиков, запросов, программирование работы подчинённых)


20.Характер труда и требования к проф. компетенции менеджера.

Менеджер – проф. управляющий, осознающий, что он представитель особой профес-ии, занимающ-ся управлением и прошедший спец. подготовку.

Гл.задача -разделение управленческого труда. Существует нес-ко вар-в разделения:

1. по виду упр. деятельности:

- общие виды управленческой деят. (занимаются все, независимо от уровня функциональной зоны):

а) целепологание (планирование),

б) организация,

в) регулирование (исправление сбоев),

г) активизация (стимулирование),

д) контроль;

-специальные (виды деятельности, зависящие от особенностей объекта управления) – основа для создания подразделений и служб.

2. по функциональным классификациям (разделение всего контингента мен-ра в данной организации на группу, каждая группа б.заниматься конкретной фун-й управления): (управление или контроль)

3. по структуре (все мен-ры располагаются по горизонтали и вертикали организационной структуры предприятия)

Мен-ры низшего ур-ня заним. техническими задачами. Руководят 1-ми подразделениями предприятиями:

- бригады, смены, участка, лаб-рии.

Руковод. управл-о уровня занимаются управлением и координацией внутри организации, согласуют деятельность различных подразделений, явл. буфером м/у верхнем и нижним уровнями.готовят инф-ю для руководит. верхнего Ур-ня, что бы те приняли решения.

Самая многочисл. группа мен-ов примерно 60%  - это менеджеры штабных и функциональных служб:

- мен-ры филиалов,

- мен-ры осущ-е руководство вспомогательными производствами.

Институционный.

-разработка долгосрочных планов,

 -формирование целей, стратегий,

- упра-е отнош-ми с внешней средой.

4. технологическая профессиональная деятельность.

Выделяют:

· руководители-администраторы,

· линейные руков.

· рков-ли функциональных подр-й,

· специалисты,

· служащие.

Менеджер должен обладать следующими данными, их можно объединить в 7-мь групп:

1. концептуальное мастерство

-способность представить картинку в целом,

-умение видеть перспективу,

-умение прогнозировать + и – варианты решения проблемы,

-умение ранжировать задачи,

-способность концентрироваться.

2. мастерство принятия решений

3. аналитическое мастерство

диагностирование проблем (анализа, классификация).

4. административное мастерство

5. коммуникационное мастерство

(умение говорить,слушать,писать)

6. психологическое мастерство, мастерство человеческих отношений

разбираться в мотивации поведения

7. техническое мастерство


21.Основные функции менеджмента: планирование, подготовка и принятие управленческого решения.

Эта ф-ция- первая в процессе упр-я и основополагающая. Прежде чем управлять, надо сформулировать цель, затем нужно выработать определенную концепцию достижения этой цели – в этом суть планирования.

Планирование – один из способов, когда руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общей цели.

С этой функции начинается процесс управления и от того, насколько удачно сформулирована цель, насколько качественно составлен план достижения этой цели, зависит успех организации.

Реализация функции (нужно ответить на 3 вопроса):

1. Где находится организация в настоящее время? сильные и слабые стороны .

2. Куда мы хотим двигаться? новые направления деятельности

3. Как мы собираемся это сделать? Вытекает из ответа на 2-ой вопрос.

Рассуждая как сделать и что мешает, рассматриваем альтернативы. По кот. оцениваем все возможные потери, затраты, угрозы и все доходы, прибыли и преимущества. «+» и «-» надо сравнивать (оценить эффективность)

Нужно подготовить управленческое решение по поводу «Как мы будем достигать эту цель?»- план (письменный или устный) и в нем перед каждой структурной единицей, перед каждым субъектом управления ставится задача, вытекающая из общей цели.

Классификация управленческих планов:

1. по длительности действия:

· краткосрочные (стратегич.планир-е);

· долгосрочные (тактич. планир-е – на 1 год, оперативное – на 1 месяц);

· оперативные или разовые (составление бизнес-плана)

2. по степени обязательности:

· категорический характер;

· характер рекомендаций.

3. по степени структурированности:

· запрограммированные – постоянно исп-емые в оценке рез-тов производственно-хоз-ной деятельности.

· незапрограммир. Плановые решения могут быть направлены внутрь организации или за ее пределы.

Процесс становления плана включает:

- перечень мероприятий, кот. д.б. сделаны. Задание одному или нескольким подразделениям.

- по кажд. мероприятию назнач-ся ответственные лица, линейные или ф-циональные менеджеры.

- по кажд. мероприятию д. б. дан ожидаемый количественный результат.

- по кажд. меропр. д.б. оговорен срок его выполнения.

- должен быть установлен срок выполнения всего плана. Выполнение плана означает достижение поставленной в нем цели.

Две причины, по которым планирование будет существовать, пока существует организация:

- для продления сущ-ния на рынке люб. орг-ция, при достиж. цели, ставит новые цели=>прцесс планир-ия продолжается.

- неопр-ть будущего.- невозм. спрогнозировать внешн. переменные, влияющие наУР=>возникают отклонения от плана. (субъективн.,форс-мажорный обективный хар-р)


22.Основные функции менеджмента: организация реализации принятых решений

Сущность: выполнить план (УР) с организационной стороны. Для надо создать эфф-ые связи м/у всеми эл-ми управляемой системы.

Организовать – разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи м/у исполнителями. Распред. обязанностей сверху вниз наз-ся делегирование полномочий.

Чтобы реализовать ф-цию орг-ции на 1-ом этапе, в момент создания фирмы д.б. заложена опред. орг. стр-ра.

По мере развития фирмы появляются новые ф-ции, выполнять кот. должны опред. спец-ты=>в орг. стр-ру д. вноситься корректировки (появл-ся нов. произв-веный участок,). Все это – организация управленческой функции «организация на макроуровне». Изменения на макроур-не носят разовый хар-р и возникают периодически.

2-ой этап – текущее или повседневное содержание функции организации.

При создании орг. стр-ры выделяются уровни управления и подразделения. Каждому подразделению оговаривается задание. Оформляется в виде док-та «Положение о подразделении».

Внутри каждого подразделения существует своя стр-ра, т. е. свое распределение задач и обязанностей. Стр-ра подразделения включает в себя иерархию, перечень должностей, кол-во штрафных единиц на каждую должность, распределение задач и обязанностей м/у исполнителями. Документом, закрепляющим перечень выполняемых задач, явл. должностная инструкция.

По труд. кодексу, если в должн.инструкции конкретного исполнителя произошли существ. изменения=>перезаключают тр.договор.

Текущее содерж. функции сводится к:

- доведению реш-я до исполнителя;

- приспособление орг. стр-ры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

- подборка людей для конкретной работы;

- изыскание необх-мых матер.-технич. финанс. рес-сов для выполнения конкретной работы.

- передача исполнителям права использовать эти ресурсы;

- диспетчирование процесса реализации принятых УР (создание службы диспетчера).


23.Основные функции менеджмента: мотивация персонала (с позиции содержательных теорий)

Мотивация труда –стремл. работника удовлетворить потребности (получить опред. блага) посредством труд.деят-ти. Суть теорий: в основе побуждения к труду лежит мотивация, теории основываются на определении внутр. побуждений, кот. заставляют людей действовать опред. образом.Теории мотивации:

· Теор. потребности Маслоу.

· Двухфакторная теор. Герцберга.

Теория потребностей Маслоу.

Идеи и предпосылки:

- люди постоянно ощущают какие-то потребности;

- потребности м. объединить в группы и расположить в иерархическом порядке;

- неудоалетворенные потр-ти, побуждают чел-а к действию;

- место удовлетворенной потребности заним. новая;

- потр-ти у основания пирамиды-треб. первостеп-го удовл-ния.

1. Физиолог-е.(пища,вода, воздух)

2. Потр-ть в безоп-ти:(стабильная)

3. Потр-ть в принадлежн-ти к соц. группе:быть членом коллектива.

4. Потр-ть в признании и уважении:мало принадл. к соц. группе, стремление к лидерству, либо к авторитетству в опр. в-сах.

5. Потр-ть в самовыраж.: носит индивид. хар-р. Потр-ть в творч. Пока есть потребность – есть мотивация, есть действие.

Двухфакторная теория мотивации (Герцберга):

В основе тоже лежат потр-ти. Герцберг разделил на 2 категории:

1. факторы условий труда:

- условия работы;

- з/пл.;

- межличн. отнош. в коллективе;

- степень контроля.

2. мотивирующие факторы

- возм-ть творч. и делов. роста;

- успех;

- признание и одобрение рез-та;

- высокая степень ответств-ти.

Если провести сравнение теорий, можно найти общее:

- в основе лежат потребности;

- аналогия: 3 группы потребностей низшего уровня равносильны 1-ой группе факторов по Герцбергу, а две верхние группы аналогичны 2-ой группе по теории Герцберга.


24.Основная функция менеджмента: мотивация персонала

(с позиции процессуальных теорий)

Если в рамках первоначальных теорий руководитель выбирает общую концепцию управления персоналом, то в рамках содержательных теорий пытается «подобрать ключик» к мотивам поведения конкретного сотрудника. Процессуальные теории заставляют руководителя рассматривать мотивацию поведения подчиненных в динамике.

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только этим. Поведение человека связано с восприятием ожиданий и последствий выбранного типа поведения.

Теория ожидания Врума.

ожид того,что затраты дадут рез-тат Х ожид.,что рез-тат будет вознагражден Х ожтд.валентности вознагражд-я = мотивация

Если общая вероятность меньше 0,5 человек отказывается от действия; если = 0,5, то в зависимости от рискованности может пойти на действие; если больше 0,5, то человек согласен.
25.Основные функции менеджмента: контроль хода выполнения принятых решений

Контроль -процесс обеспеч-я достиж-я орг-цией целей.

Представляет собой сист.наблюдения и проверки соответствия процесса ф-ционирования управляемой подсистемы принятым решениям и выработке определенных действий.

На предприятии должна быть создана система контроля:

1. Для реализ. ф-ции контроля в рамках подсистемы «стандарты», д.б. разработаны нормы, цели, кот.д.б. достигнуты в опред. отрезок вр.

2. Методич. и технич.е обеспеч. Должны решаться след. в-сы:

- виды контроля;

- методы контроля;

- технич. база для провед. контроля (приборы, программный продукт, компьютер)

Виды контроля:

- предварительный (до начала работ);

- текущий (измерение фактич. рез-тов);

- заключит. (дает рук-лю инф-ию для анализа и планирования работ на будущее).

По времени контроль бывает:

- оперативный;

- поквартальный;

- годовой.

По сущности:

- химический;

- физический;

- экономический.

3. Организация учета включает:

- разработка формы учета;

- хранение и обработка информации;

- подбор исполнителей:

· Исполнитель д. иметь опред. квалифик.;

· Деят-ть исполнителя д. стимулир-ся и санкционир-ся.

4. Анализ и корректировка:

- сравнив-ся стандарты с получ. рез-тами;

- анализир-ся отклонения;

- выявляются причины отклонений. Причины делятся на:

· объективные (зависят от внеш. факт-в);

· субъективные (зависят от предприятия, надо выявлять «узкие» места и на будущее принять меры по расшифровке «узких» мест).


26.Варианты управленческих решений

и методы их принятия.

УР – директивный, организующий, направляющий и стимулир-ий совместную деят-ть коллектива  док-т. (д.б. обоснованные, иметь ясную цель, адресата, не противоречивыми, конкретные, эффективны итд )

Можно сгруппировать по признакам:

1) По содерж.: эконом-ие; информац-ые; производств-ые; и тд

2) По уровню упр-я: реш-ие министра; реш. ген. дир-ра; реш. нач-ка цеха; реш. мастера.

3) По срокам: оперативное; стратегич-е:

a. Оперативное. приним-ся быстро, без подготовки.

b. Стратегич-ое. творч-й хар-ер, м. предусматривать не только количеств., но и качеств-е изменения во внутр. переменных организаций. обычно явл. следствием поиска, споров, расчетов и анализа.

Управленческие решения:

- планирование (опред. цели, методы и тактика достиж. цели)

- организация (структуризация или изменение работы орг-и)

- распределение (повышение ур-ня удовлетворенности работников)

- контроль (оценка результата работ)

Организационные решения: принимает руководитель.

-запрограммир.(ситуация известна)

- не запрограммир.(в новых ситуациях)

В зависимости от трудности решаемых проблем выделяют 4 уровня принятия УР:

1) Низший ур-нь – метод принятия реш рутинный. Задача рук-ля: распознать и классифицир-ть ситуацию и найти в инструкции вар-т её реш-я.

2) Средний ур-нь – метод (а) селективных и (б) адаптационных:

(а) –неск-ко вар-тов УР. Задача: проанализир-ть, сделать наиб. удачный выбор.

(б) – сущ-ют нов. обстоят-ва, не указанные в инстр-ции, но они не абсолютно новые, т.е. возникали в др. местах. здесь рук-ль д. направить весь свой потенциал на принятие упр. реш-я.

3) Высший ур-нь - метод адаптационных и инновационных.

Процесс принятия упр реш:

- Интуитивный (рук-ль уверен, реш-е проблем может меняться)

- Основан на суждениях (не уверен в себе, реш-е с помощью гр экспертов)

- Рациональный т.е.структурирование:

а) постановка проблемы (описание ситуации, сбор инф);

б) разработка вар-тов реш-ий (формулировка требований, формир. альтернатив);

в) выбор реш-я (формулировка критерия выбора, выбор реш-й);

г) организация выполнения реш-я (составление плана реализации, поиск исполнителей, контроль).

Решения могут быть:

1) Реактивными. сначала возник. пробл., потом обдумывают решение.

2) Активными.  всё направлено на предотвращ. возможности появл. проблемы.


27.Технология принятия управленческого решения

рациональным методом.

Рациональный подход. Если проблема не очевидна, а её реш-ие не однозначно, то принятие

реш-я надо структурировать:

а) постановка проблемы (описание возникшей ситуации, сбор инф-ции для описания проблемы);

б) разраб. вар-тов реш-ий (формулировка требований, ограничений, формир-е альтернатив, сбор инф-ции);

в) выбор реш-я (формулир. критерия выбора, отбор реш-й соотв-х критерию, оценка возможных реш-й, выбор предпочтительных реш-й);

г) организация выполнения реш-я (составление плана реализации, поиск исполнителей, контроль за выполнением).

Обязат. эл-тами процесса принятия реш-я явл-ся:

а) наличие поэтапного плана;

б) наличие методов реш-я;

в) информационное обеспечение.

Главн. отличие м/у реш-ми рациональными и интуитивными в том, что рацион. реш-я:

а)не зависят от прошлого опыта;

б)обосновываются с пом-ю объективного аналитического процесса.

Решения могут быть:

1) Реактивными. сначала возник. пробл., потом обдумывают решение.

2) Активными.  всё направлено на предотвращ. возможности появл. проблемы.

Алгоритм рац-го решения:

1.Диагнозируемые проблемы

2 способа: реактивное упр-ие – поставленные цели не достигнуты, активное –поиск новых путей развития орг-и.

Выявить недостатки орг-и и поработать с ними.

2. Формулирование ограничений и критериев для принятия реш-я. Учет реалистичности реш-ия (т.е. есть все ресурсы). Далее определить показатель по кот. б. выбран лучший вариант: доходность, мин. затраты, мин. время, макс. качество.  

3. Выявление альтернатив. Формирование альтернатив решения проблемы. 3-5 вариантов.

4. Оценка альтернатив. Оценка выделяется по зарание выбранной методике, кот. выбрана на этапе. Сравнивается обычно по методу оценки затрат в денежном эквиваленте (по относит показателю – отношение результата к затратам).

5. Окончательный выбор. Если все было сделано правильно, то сделать выбор просто. Если проблема сложна– прибегают к интуитивным методам. После, нужно убедить в этом коллектив.

шпора_менеджментЭто делается по схеме:

1.принятие решения: убедить исп-телей в необх-ти реализ-ии (личный интерес исполнителей)

2.реализация решения: контроль и обеспечение обратной связи

3.оценка результата: не все согласны=>корректировка.


28. Роль коммуникации в управлении организацией.

Элементы и этапы коммуникационного процесса.

Коммуникация (лат. communicatio), «общее» или «разделяемое всеми».- это процесс обмена идеями и инф-ей м/у 2мя и более людьми,для взаимн. понимания.

Цели коммуникаций:

· Обеспеч. эфф-го обмена инф-ей м/у субъ-ми и объек-ми упр-я.

· Совершенствов. межличн. отнош. в процессе обмена информацией.

· Создание информац. каналов для обмена инфо-й м/у отд. сотр-ми и группами и коорд-ции их задач и действ.

Регулир-е и рационализация инф-ых потоков.

Коммуникац-ый процесс -процесс обмена инф-ей м/у двумя или более людьми. Цель-обеспечить передачу и понимание инф-ии, являющейся предметом обмена. Если взаимное понимание не достигается, то коммуникация не состоялась, из чего следует, что обе стороны играют в ней активную роль.

Коммуникационный процесс-это взаимодействие совокупности элементов.

Для успешной реализации управленческого решения в любой орг-ции д.б. создана система коммуникаций (система обмена информацией).

Цель состоит в обеспечении своевременной передачи и понимания этой инф (сообщения).

Базовыми элементами обмена информацией явл:

1. отправитель (придумавший и передающий идею)

Должен: собрать инф и сформировать свою мысль

2. идея (закодировать и выбрать канал передачи)

3. сообщение – инф закодированная символами.- передача

4. канал – средство передачи инф.

5. получатель- лицо, кот предназначена инф и кот должен ее понять (прочитать и понять)

И обязательно обратная связь.

4 этапа процесса обмена информации:

- зарождение идей

- кодирование и выбор канала

- передача сообщения

- творч. этап понимания информации

Обр. связь помогает обмену инф и избежанию шума.

Причины шума:

- непредномеренное искож. инф из-за межличн. контактов

- сознат-ое искож. инф (т.к. не нрав-ся)

- желание угодить (умалчив-е отриц инф из-за страха)

- фильтрация (сокращение)

- инф-перегрузка. (много инф)

- неудовлетворенная орг-я структура (искожение инф при дохождении)


29. Основные виды коммуникации.

Коммуникация–процесс обмена инф-ей.

Эффективно работающие рук-ли, те кот. эффективны в коммуникациях. Они представляют суть комуникац процесса, и понимают как коммуникация влияет на обмен инфо-й.

 Цели коммуникаций:

· Обеспечение эфф-го обмена инф. м/у субъектами и объектами управления.

· Совершенствование межличн. отнош. в процессе обмена информацией.

· Создание инф-ых каналов для обмена инф-й м/у отд. сотрудниками и группами и координации их задач и действий.

· Регулир-ие и рационализация инф-ых потоков.

Виды коммуикации:

I. Коммуник. на основе устного общения:

1) Межличностные коммуник.-  протекающие м/у людьми. М.б. как м/у сотрудниками одной фирмы, так и м/у сотрудниками разл. фирм. Делятся на:

a) формальные или официальные. определяются политикой, правилами, должностными инструкциями и осуществ-ся по формальным каналам;

Среди формальных коммуникаций выделяют:

Ø вертикальные, когда инф. перемещается с одного ур-ня иерархии на др.; Вертикальные коммуник. делятся на:

- восходящие, когда информация передается снизу вверх;

- нисходящие,

Ø горизонтальные  м/у  разл. подраздел-ми, предназначающиеся для координации деят-ти разл. подразделений.

b) неформальные коммуникации, не следуют общим правилам; осуществляются согласно системе личных отнош. м/у работниками орг-ции.

c) вербальные (словесные);

d) невербальные, призванные осуществить      обмен инф. без применения слов (с пом. жестов, интонаций голоса, мимики и т.д.)

2) Организационные коммуникации -протекающие внутри орг-ции м/у сотрудниками. Затрагивают только одну конкретную фирму и включают в себя часть межличн. коммуник., кот. возникают м/у сотрудниками фирмы.

II. На основе письм. обмена инф-ией.

 


30. Пути улучшения системы коммуникаций в современной фирме.

Коммуник. счит. успешной, если получатель понимает содержание инф. адекватно заложенному смыслу.Либо - безуспешная коммуникация.

Факторы, уменьшающие возм-ти успешной коммуник., наз-ся коммуникационными барьерами .

Различают коммуник. барьеры:.

Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом:

· перегрузка инф. сетей и искаж. инф.

· потребность во всё бол. сложной инф.

· интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков и т.п.

Микробарьеры  препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. К ним относятся:

· отнош. отправителя инф. к адресату;

· отнош. адресата к отправителю;

· восприятие многозначных слов;

· отсутствие обратной связи.

Затрудняют коммуникации также предвзятые представления людей, отвергающие новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной или в силу устойчивого мнения, порожденного определенными условиями (стереотипы).

В рез-те искажается восприятие сообщения, замедляется и искажается процесс обр. связи, сниж. результативность сообщения.

Эфф-ть коммуник. в менеджменте

Эфф-ть коммуникаций разных видов различна. Данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонт.связей 90 %, вертикальных – 20-25 %.

Недостаточную эфф-ть вертик. восходящих и нисходящих коммуник. подтверждает то, что ближ.начальник (бригадир), покидая кабинет первого рук-ля предпр-я, выносит только 30% информации, а управляющий цехом – около 40%. Коммуникации снизу вверх ещё более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации. Это убедительно свидетельствует о существующих неиспользованных резервах в организации    коммуникаций, возможностях их качественного улучшения.

Успех коммуник. связан с нормами этического поведения.

10 заповедей успешной коммуник.

1. Перед..четко определите идеи, вкладываемые в послание.

2. Проанализируйте истинную цель каждой коммуникации.

3. Проанализируйте всё физическое и человеческое окружение.

4. Проконсультируйтесь с другими при планировании.

5. Обратите самое пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения.

6. Воспользуйтесь возможностями, когда они представляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя.

7. Постоянно держите в поле зрения то, как срабатывает коммуникация.

8. Устанавливайте коммуникацию не только на сегодня, но и  на  завтра.

9. Добивайтесь, чтобы дела установки не противоречили словам.

10. Учитесь умению слушать другого.

Наверх страницы

Внимание! Не забудьте ознакомиться с остальными документами данного пользователя!

Соседние файлы в текущем каталоге:

На сайте уже 21970 файлов общим размером 9.9 ГБ.

Наш сайт представляет собой Сервис, где студенты самых различных специальностей могут делиться своей учебой. Для удобства организован онлайн просмотр содержимого самых разных форматов файлов с возможностью их скачивания. У нас можно найти курсовые и лабораторные работы, дипломные работы и диссертации, лекции и шпаргалки, учебники, чертежи, инструкции, пособия и методички - можно найти любые учебные материалы. Наш полезный сервис предназначен прежде всего для помощи студентам в учёбе, ведь разобраться с любым предметом всегда быстрее когда можно посмотреть примеры, ознакомится более углубленно по той или иной теме. Все материалы на сайте представлены для ознакомления и загружены самими пользователями. Учитесь с нами, учитесь на пятерки и становитесь самыми грамотными специалистами своей профессии.

Не нашли нужный документ? Воспользуйтесь поиском по содержимому всех файлов сайта:



Каждый день, проснувшись по утру, заходи на obmendoc.ru

Товарищ, не ленись - делись файлами и новому учись!

Яндекс.Метрика