prepod

Путь к Файлу: /институт / Материалы для самостоятельного изучения на сайте ВШУ по неделе 5 и 6.doc

Ознакомиться или скачать весь учебный материал данного пользователя
Скачиваний:   1
Пользователь:   prepod
Добавлен:   30.12.2015
Размер:   82.5 КБ
СКАЧАТЬ

Материалы для  самостоятельного изучения на сайте ВШУ.(для 5 и 6 недели)

Организационная диагностика: методология, методы, инструменты.

 

Девиз недели «Правильный диагноз- успех в дальнейшей деятельности!» не случаен. Организационно-управленческая  и финансово-экономическая деятельность организации, по сути, напоминают нервную и кровеносную систему такого сложного организма, как организация. Своевременный и точный диагноз состояния этих систем позволяет не только предупредить  развитие заболевания, если оно есть, но и выработать систему профилактических мер и  продумать грамотную схему лечения.  От  этого зависит успех  дальнейшей деятельности организации.

По своей сути  диагностика  - это система мероприятий, которые направлены на изучение состояния системы для того, чтобы оценить степень её отклонения от желаемого или запланированного состояния системы и определить основные причины, вызвавшие   отклонения. Во время диагностики  готовится отчет, содержаний описание целей, задач, иерархической структуры организации, реализуемых функций, а также   закрепление функций и  основных операций за подразделениями и  исполнителями разных уровней. Оценивается общее состояние организации.

В связи с этим, очевидна цель  диагностики, – оценить организационно-управленческую  и финансово-экономическую деятельность организации в целом, управляемость ее  подразделений или отдельных процессов. На основе анализа полученной информации можно выявить проблемные, «узкие» места, устранение которых является  резервом  совершенствования. На это направлена диагностика управления организацией (диагностика бизнес-процессов) и диагностика результатов деятельности и состояния предприятия

Диагностика осуществляется в формате "как есть"(«as is»).[1] Результатом является  формализованное описание бизнес - процессов  функционирования, результатов деятельности и состояния организации, так как это  есть в организации на момент проведения диагностики. Процессное описание использует фундаментальные понятия процесса и управления процессами, с которыми вы познакомились в двух первых темах  модуля 2. Управление процессами - это  действия руководителя, включающие целеполагание и планирование, организацию и контроль исполнения, анализ результатов и принятие корректирующих решений.  С  понятиями целеполагание и  планирование бизнес-процессов Вы познакомитесь .в теме 4.

Диагностика – трудоемкий и, иногда, длительный процесс. От качества ее результатов зависят правильность  и обоснованность принятия решения. Диагностика может выполняться собственными силами, может с привлечением независимых экспертов. По результатам диагностики менеджмент сам в состоянии провести необходимые изменения по оптимизации своего бизнеса. Однако для повышения эффективности принимаемых решений чаще привлекают консалтинговые  группы, которые помогут разработать конкретные программы и мероприятия изменений. На этом этапе определяется последовательность, перечень и технология исполнения задач, поставленных этапом диагностики деятельности. К работе вместе с внешними экспертами и консультантами  привлекают группы сотрудников организации для проведения диагностики. Их знакомят со средствами и методами, которые будут применяться при диагностике.

Результаты диагностики, помимо  основной цели – постоянного совершенствования, имеют широкий спектр применения в локальных задачах, например, для разработки и реализации инвестиционных проектов, для проведения реструктуризации, определения  положения на целевом рынке,  повышения эффективности менеджмента, и других.

Традиционно на первом этапе проводится диагностика системы управления: оценивается  организационная структура, методы и технологии управления предприятием, готовность  руководства и персонала к изменениям. Поэтому часто этот вид диагностики называется организационной диагностикой. Цель организационной диагностики - выявить проблемы в системе управления организацией и  предложить пути  их устранения, определив необходимые ресурсы для  совершенствования системы.

Более глубокий анализ систем организации осуществляется с помощью  функционально-целевого анализа деятельности предприятия.  Этот вид диагностики  применяется для оценки изменений в  функциональных  системах (структурных подразделениях) организации.

В организациях, осуществляющих производственную деятельность, выпускающих продукцию, большое значение имеют методы диагностики производственного потенциала, в частности факторный анализ.

Оценка рыночного положения организации осуществляется с применением методов диагностики её конкурентоспособности.

В необходимых случаях проводится диагностика  отдельных видов ресурсов (например, социальных) и потенциала предприятия (например, природоохранного).

В зависимости от целей диагноза в ходе диагностики изучаются те, или иные стороны организации с использованием сложившихся приемов и методов.

Ради справедливости отметим, что в ряде случаев предприятие может  отказаться от  проведения того или иного этапа анализа. Однако в литературе[2]  приводятся   результаты исследований общих для российского и европейского бизнеса и специфичных для России особенностей проведения реинжиниринга бизнес-процессов.  К числу специфических для России особенностей можно отнести отсутствие в российских компаниях в подавляющем большинстве случаев  устойчивых навыков  проведения комплексных преобразований одновременно и параллельно во всех звеньях. Российские предприятия, за редким исключением, недооценивают роль стратегического маркетинга и угрозы их рыночным позициям со стороны конкурентов. Как следствие, реально осуществимо только  последовательное выполнение работ: сначала мобилизация коллектива, уточнение стратегического видения будущего организации,  затем реструктуризация компании на основе реинжиниринга бизнес-процессов, оживление бизнеса компании, и  только затем качественное обновление персонала.  Это весьма существенно растягивает сроки  реализации проекта.  Это отступление было сделано для того, чтобы ещё раз подтвердить, что  обязательным при проведении анализа  предприятия является анализ его рыночных позиций.

 

Организационная диагностика:

Анализу подвергается  организационная структура управления, технологии управления,  лидерство, готовность к изменениям. Знакомясь с организацией, Вы должны выявить какие нормы и ценности  существуют  в организации, какие преобладают.  Какие технологии принятия решений существуют, как  осуществляются планирование и контроль, охватывают ли они все системы в организации.  Доведены ли плановые задания до каждого сотрудника, как он мотивирован на постоянное совершенствование своей деятельности.  Как регламентирован процесс управления  в организации, документирован ли этот процесс. Документированы ли другие процессы. Поинтересуйтесь,  применяется ли на предприятии TQM –система менеджмента качества?  Известно ли в  организации что-либо о системе сбалансированных  показателей  Р.Нортона и Д.Каплана?

 

Узнайте, какие нормы и ценности преобладают в организации, которую Вы намерены  диагностировать,  какие корпоративные традиции существуют,  познакомьтесь с символикой организации?  Какая сложилась система формализованных и неформальных правил и запретов, каковы применяемые технологии принятия решений, планирования и контроля.  На этой стадии Вы выступаете как исследователь. Ваша цель узнать как можно больше о проблемах организации. На это стадии Вы не устанавливаете причинно-следственные связи,  а  пытаетесь понять, готова ли организация к переменам. Не будут ли непреодолимо высокими барьеры, которые Вам надо будет преодолевать, вырабатывая план развития организации на будущее. 

Ваша задача установить есть ли управленческие проблемы, и в чем они состоят. Если Вы  выявили проблемную зону в управлении организацией  и описали её, четко сформулировав проблемы, Вам надо предложить  основные пути  совершенствования и указать, какие ресурсы для этого необходимы. А для этого Вам придется последовательно  изучить  и проанализировать бизнес-процессы.  В этом Вам поможет предложенный алгоритм действий, знание различных приемов анализа, методов сбора информации. Вы можете предложить свой путь или воспользоваться  имеющимся  опытом известных консалтинговых фирм.

Основные шаги, которые вы последовательно  должны сделать, чтобы провести организационную диагностику  процессов управления в организации.

Шаг1. Оценить организационную структуру управления, обратив внимание на взаимодействие звеньев этой системы. В литературе [3] рассмотрены основные типы организационных структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества. Ранее, изучая Основы менеджмента, вы знакомились  с тем, как построена организация и  изучали основные типы организационных структур, их преимущества и недостатки.  Вопросы, на которые Вы должны стремиться ответить, состоят в следующем: Поддерживает или нет  существующая организационная структура   избранную организацией стратегию? Какими документами регламентирована система отношений между  структурными подразделениями организации? Каким образом осуществляется обмен информацией, каким документом он регламентирован? Документирован ли процесс  управления  в организации?

В «правильной» организации средняя норма управляемости (отношение числа рядовых сотрудников к численности менеджеров) составляет 5 к 9.  «Правильные» тудозатраты менеджера делятся в такой пропорции: от 10 до 20% времени – на общение с вышестоящим руководством, от 20 до 30% - на общение  с руководителями своего ранга, остальное – на управление подчиненными. (М.Г.Круглов, Г.М.Шишков. Менеджмент качества как он есть. - М.: Эксмо, 2006).

Эталонная система управление организацией  должна быть построена на следующих принципах[4]:

а. наличие цели – цель сформулирована и документально оформлена;

б.декомпозиция общей цели на цели и задачи различных уровней и направлений управления- формулировки целей  четкие и понятные для руководителей и персонала соответствующего уровня;

в.наличие механизма достижения целей- сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) достижения поставленных целей и решения задач, составлен и утвержден бизнес-план;

г.измеримость цели –планом утверждены целевые значения, являющиеся  индикаторами достижения  цели;

д.наличие записей - ведутся и поддерживаются в рабочем состоянии документальные записи количественных показателей, соответствующих заявленным целям;

е.наличие процесса анализа- на соответствующем уровне проводится регулярный анализ достижения поставленной  цели, результаты анализа и выводы документируются;

ж.результативность управления целью- по результатам анализа разработаны, осуществлены и документально признаны результативными корректирующие и/или предупреждающие мероприятия;

з. пересмотр набора и значений целевых показателей- сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) изменения набора и значений целевых показателей при необходимости качественного изменения цели;

е. согласованность – установлены допустимые границы изменений целевых показателей для задач «низкого уровня», которые  гарантируют достижение  целевых показателей   «высокого» уровня.

Именно на таких принципах построена сбалансированная система показателей (BSC -Balanced  Scorecard), которую  применяют  или намерены применить в своей управленческой деятельности, судя по опросам, более  70%  зарубежных организаций.

 Авторы этой  системы Р.Каплан и Д.Нортон[5]  обращают внимание на то  что «цели и показатели составляющей внутренних бизнес-процессов должны быть сформулированы в соответствии с четкой стратегией, направленной на  удовлетворение ожиданий акционеров и клиентов. Такой последовательный (от общего к частному, «сверх вниз») подход обычно выявляет абсолютно новые бизнес-процессы, в которых организация должна достичь превосходства».

«Задача сбалансированной системы показателей  состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели».

 

Шаг2.Определение готовности руководства и персонала  организации  к изменениям; имеется ли в организации недостаток какой-либо информации. Каким образом будете устранять проблемы, если  Вы их выявили.

Для успеха  процессного подхода в управлении  с  самого начала необходимо отказаться от мысли, что работа  по реинжинирингу процессов носит разовый характер и привязана  к частным, хотя и важным проблемам. Надо быть уверенным, то это  начало долгого пути постоянного совершенствования.  И начать  движение по этому пути придется  каждой организации, которая намеренно  с успехом  работать на рынке.

Поэтому первое с чего надо начать изучить цели и задачи высшего менеджмента, то есть уяснить готово ли руководство  организации к переменам.  Поддержка со стороны собственников и топ-менеджмента является решающим элементов  внедрения процессного подхода   управления организацией. Работа над проектом  обычно начинается  с анкетирования   руководителей и ключевых фигур организации. Они должны сформулировать свое представление  о построении организации и управлении ей, о стратегии компании, о том, как она конкурирует на рынке, какие показатели, по их мнению, являются ключевыми в оценке успеха или неудач. В интервью с ними должны также быть вопросы об основных  функциональных подразделения в организации, об основных процессах, об индикаторах, которые являются критериями измерения результатов сейчас и тех которые могут служить критериями в дальнейшем.  Для понимания целей и задач реализуемого проекта, предварительно или параллельно с анкетированием проводятся обучающие семинары, которые позволяют выработать представление о целях, задачах проекта,  используемой терминологии. Анкетирование   осуществляется в течении 4-5 дней.  Собственникам и руководителям предлагается описать  стратегию предприятия так, как ее понимают респонденты, а также  процесс управления организацией, структуру построения организации. Вопросы, например,  могут быть такими

1.Имеет ли организация четко выраженную стратегию?

2. Кто является приоритетными клиентами?

3. Собирается ли команда управленцев для обсуждения  вопросов, связанных с будущим развитием компании?

4.Знакомы ли работники предприятия  с  целями и задачами проекта реинжиниринга?

5. Какие из бизнес-процессов документированы?

Могут быть заданы вопросы  на понимание соотношения функций подразделений и бизнес-процессов.

Во время  анкетирования могут быть выявлены различия во взглядах на ключевые вопросы. Поэтому следующим этапом проводится интервьюирование  руководителей организации. Цель интервьюирования выяснить их стратегические намерения и цели которые они ставят, реализуя проект. На этом этапе собственники и руководители могут перейти на другой уровень понимания стратегических целей и задач , которые они ставят реализуя процессный подход. И из анкетирования, и из интервью может быть почерпнута ценная информация. Интервью может также занять 4-5 дней.

Предположим руководство намерено изменить ситуацию, но есть  проблемы  с тем как объективно отразить состояние организации в настоящий момент, какую информацию собирать, для каких целей и как ей распорядится, чтобы в  ней «не утонуть».

Существуют различные  методы и технологии анализа.

Ситуационный анализ. Он направлен на:

а. Изучение макроокружения организации (общества, демографии, технологии и ее влияния на экологию, экономики, политики и права). Этот вид анализа  называют сокращенно  STEP-анализ, по первым буквам слов на английском языке: S- социальные, T- технологические, E –экономические, P -политические, или    PEST –то же, но в обратном порядке. Информацию для анализа можно получить из обзоров, информационных сообщений, прогнозов социально-экономического развития на перспективу и других источников.

б.Изучение непосредственного окружения (внешние связи организации):

потребители, поставщики, конкуренты, вновь выходящие на рынки, конкуренты, выпускающие аналогичную продукцию и товары-заменители. Анализ конкуренции и прочих влияний.

в. Изучение собственно организации, ее возможностей, ресурсов, с позиции оценки сильных и слабых сторон, рассматривая все внутренние стороны организации. Обычно при таком анализе рассматривают   все основные направления деятельности организации:

производство (снабжение и складская деятельность,  собственно изготовление продукта, исследования и разработки;

маркетинг (изучение рынка, стратегия продукта, ценообразования, продвижение продукции на рынок, выбор системы распределения);

 кадры ( взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов их труда, мотивация,  формирование команды и командного духа);

финансы (эффективное использование и  движение денежных средств в организации, обеспечение прибыльности, ликвидности, финансовой устойчивости, поддержание инвестиционной активности);

организационная культура (инновации и принятие рисков; внимание к деталям, ориентация на результат; агрессивность и конкурентоспособность, поддержка, развитие и вознаграждение, сотрудничество и работа в команде, решительность);

г. Изучение сильных и слабых внутренних сторон организации в сочетании с угрозами и возможностями, которое несет в себе внешнее окружение (конфронтационный анализ- «организация-конкуренция» использующий как инструмент SWOT-анализ: S-strength (сила), W-weakness (слабость),O-opportunity (возможности),  T-threat (угрозы).

На основании синтеза всей   информации можно  определить актуальные  проблемные области, узкие  места, ограничения, шансы, опасности, риски в  управлении организацией[6].

Шаг.3. Если  второй этап завершен и топ-менеджер убежден  в том,  что реинжиниринг необходим (вы убедили его в этом, составив продуманный  по структуре и содержанию доклад). Теперь необходима команда, которая будет реализовывать проект реинжиниринга. Сколько это будет человек? Опыт показывает, что это  10-12 человек, все зависит от  числа бизнес процессов Специалисты, входящие в группу должны обладать взаимодополняющими навыками. Определение технологий управления персоналом компании, как осуществляется влияние, распределены ответственность и  полномочия. Как осуществляется управление   квалификацией и мотивацией персонала для достижения  целей организации.

Руководитель проекта осуществляет постоянную связь  с высшим руководством, предоставляет ресурсы проекту.  Качественные проекты недешевы: помимо оплаты услуг привлеченных консультантов они включают стоимость необходимых программных продуктов, сбора информации, проведения организационных изменений. Руководитель должен иметь четкое обоснование бюджета проекта  и обладать умением демонстрировать стратегическое значение  процессного подхода в управлении.  В команде должен  быть специалист, заместитель руководителя,   по теории и методологии процессного управления. В круг его обязанностей входит  решение проблем, возникающих при соприкосновении теории и практики. Главное обеспечить, чтобы команда пользовалась проверенной методологией, работающими «концепциями». Еще  одна обязанность заместителя руководителя  относится к сфере межличностных отношений.  В группе обязательно должен быть эксперт по организационным изменениям, который исследует  причины любой обеспокоенности персонала,  связанной с проведением  реинжиниринга. Участники команды  предоставляют узкопрофильные знания своего подразделения,  процесса,   осуществляют подбор показателей, критериев по которым будет оценен процесс.

После предварительного изучения системы управления организацией на основании полученной первичной информации формируется и структурируется проблемное поле, определяются зоны изменений.

Шаг 1. Формируется  отчет о выявленных управленческих проблемах, формируется поле проблем,  которые ранжируются с целью выделения  ключевых проблем.  Формулируются проблемы, которые требуют первоочередного вмешательства с учетом имеющихся ресурсов.

Шаг.2. Разрабатывается проект, направленный на улучшение   системы управления, определяются ресурсы и сроки,  формируется план мероприятий. Подготовленные предложения рассматриваются  и обсуждаются с участием  руководства организации,  окончательно уточняется план мероприятий.

Шаг3. Реализация плана мероприятий в целях внедрения изменений, разработка нормативной базы и управленческих технологий, работа с руководителями и сотрудниками в целях устранить возможное  сопротивление изменениям, контроль результатов и проведение корректирующих мероприятий.

 

Финансовая диагностика.

 Учетная политика  на предприятии при внедрении процессного подхода в управлении должна быть пересмотрена.  Параллельно с отладкой бизнес-процессов  и формулировкой целей «сверху-вниз» для каждого процесса  должны быть отобраны ключевые показатели, индикаторы,  на которых будет построен контроль  какие результаты  имеет организация: продажи, затраты,  финансовые результаты.

            Этот этап связан с  выбором  ключевых финансовых показателей для построенных и документированных процессов.  Вам придется серьезно заняться управленческим и финансовым учетом. Литература  в этом направлении  позволяет

 С финансовой оценкой эффективности управления вы знакомились, изучая  материал  9-ой недели первого модуля.  Вам  уже известны понятия эффективного управления: прибыль и себестоимость; учетная политика предприятия; структура баланса; коэффициент доходности совокупных активов.  Вы можете использовать эти знания, чтобы разработать схему дальнейшего финансового анализа для оценки финансового состояния предприятия.

Финансовый анализ может быть разбит на  девять блоков (методика финансового анализа А.Ф.Ионовой)[7]:

1.оценка состояния основных средств и иных внеоборотных  активов;

2.оценка состояния запасов и затрат;

3.анализ дебиторской задолженности;

4.анализ движения денежных средств;

5.анализ источников  финансовых ресурсов;

6.анализ ликвидности баланса;

7.оценка финансовой устойчивости;

8.показатели рентабельности;

9.показатели деловой активности

 

Диагностика системы управления персоналом.

К наиболее часто применяемым качественным и количественным методам, применяемым при диагностике системы управления персоналом,  относятся: анализ документов; анкетирование; глубинное и экспертное интервью, наблюдение; фокус - группы, моделирование и др. В поле зрения при диагностике этой сферы попадают и нуждаются в оценке:  эффективность основных подсистем управления персоналом, в частности  подбор и расстановка кадров,  мотивация (система базовых окладов, социальные льготы, премиальные программы), оценка и аттестация, обучение и развитие.

Итогом диагностики является получение необходимой информации и  для дальнейшего применения при разработке проекта реинжиниринга:

Возможные мероприятия по результатам диагностики:

1) Анализ и оптимизация организационной структуры предприятия.

2) Разработка инструкций, положений о подразделениях; внесение изменений или разработка функционала, распределение и согласование результатов деятельности, зон ответственности.

3) Разработка организационного порядка, определяющего правила поведения в организации, отношения власти и подчинения, стандарты работы, правила взаимоотношения между подразделениями, порядок информационного обмена и др.

4) Разработка процедур, обеспечивающих деятельность работников, а также раскрывающих последовательность действий при решении проблем, возникающих в ходе трудовой деятельности.

5) Разработка системы планирования и контроля.

6) Разработка политики работы с персоналом, нацеленной на развитие идентификации работников с организацией.

7) Оценка и развитие персонала.

8) Разработка системы мотивации и мониторинга мотивации персонала.

9) Оптимизация системы подбора и адаптации персонала.

Диагностика производства носит свой специфический характер для каждой организации.  В  учреждениях социальной сферы этот процесс имеет свои особенности.

 


 


[1]"как есть"(«as is») и «как надо» («to be»)-стандартные обозначения двух базовых подходов в процессном управлении. В первом случае компания фиксирует текущее состояние процесса, стараясь как можно точнее отобразить действительность – «сфотографировать», а во втором -  моделирует  идеальную схему, чтобы понять, к чему стремиться.[1]

[2] Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент; Учебник.-М.:ИНФРА-М, 2006.-237 с.- (Учебники для программы МВА), с.75.

[3] М.Г.Круглов, Г.М.Шишков Менеджмент качества как он есть. - М.: Эксмо, 2006. (стр.242-245)

[4] Кандалинцев В.Г.Сбалансированное управление предприятием: Учебное пособие.-М.:КНОРУС,2006-224 с.

 

[5] Каплан Р, Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию, Как в новой бизнес- среде преуспевают организации, применяющие Сбалансированную систему показателей \пер с англ.М.:Олимп-Бизнес, 2004.

[6] Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учебное пособие.-М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-296 с.   

 

[7] Финансовый анализ. Управление финансами.  Изд.2-ое, перераб. и дополн.  / РФ. Н. Н. Селезнева, А. Ф.Ионова/ Изд.Юнити-Дана, 2007, 639 с.

 

 

Наверх страницы

Внимание! Не забудьте ознакомиться с остальными документами данного пользователя!

Соседние файлы в текущем каталоге:

На сайте уже 21970 файлов общим размером 9.9 ГБ.

Наш сайт представляет собой Сервис, где студенты самых различных специальностей могут делиться своей учебой. Для удобства организован онлайн просмотр содержимого самых разных форматов файлов с возможностью их скачивания. У нас можно найти курсовые и лабораторные работы, дипломные работы и диссертации, лекции и шпаргалки, учебники, чертежи, инструкции, пособия и методички - можно найти любые учебные материалы. Наш полезный сервис предназначен прежде всего для помощи студентам в учёбе, ведь разобраться с любым предметом всегда быстрее когда можно посмотреть примеры, ознакомится более углубленно по той или иной теме. Все материалы на сайте представлены для ознакомления и загружены самими пользователями. Учитесь с нами, учитесь на пятерки и становитесь самыми грамотными специалистами своей профессии.

Не нашли нужный документ? Воспользуйтесь поиском по содержимому всех файлов сайта:



Каждый день, проснувшись по утру, заходи на obmendoc.ru

Товарищ, не ленись - делись файлами и новому учись!

Яндекс.Метрика