Скачиваний:   0
Пользователь:   prepod
Добавлен:   30.12.2015
Размер:   949.0 КБ
СКАЧАТЬ

Тема 3.

Базовые теории управления

 

 

 

 

 

Автор А.М. Долгоруков

 

 

 

Москва, 2005


 

Содержание

Введение

Тема а. Управление знаниями и информацией.

Тема б. Управление человеческими ресурсами.

Тема в. Управление производственными процессами и контроль.

Тема г. Управление качеством

Тема д. Управление проектами.

Тема е. Финансовая оценка эффективности управления.

 


ВВЕДЕНИЕ

 

В данном модуле Вы познакомитесь с основными теориями управления в следующих областях:

· Управление знаниями и информацией.

· Управление человеческими ресурсами.

· Управление производством.

· Управление качеством.

· Управление проектами.

· Финансовая оценка эффективности управления.

 

Сейчас очень актуальной является тема «Управление временем» или «time-management». Достаточно подробно данная тема обсуждается в курсе «Построение карьеры». Если Вы еще не изучали этот курс, Вы можете сейчас прочитать в нем только тот раздел, который относится к управлению временем. Жить в ладу со временем очень важно, все остальное становится несколько проще и интереснее.

 

           

 


Тема 1.

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

 

Менеджмент знаний (knowledge management) стал бурно развиваться в 90-х годах ХХ века. Это было связано со сменой приоритетов в бизнесе и жизни общества, а также продолжающейся научно-технической революцией, в основе которой лежит использование новейших информационных технологий во всех областях человеческой деятельности.

Наиболее прибыльным и привлекательным направлением для вложения инвестиций на национальном уровне стали разработки высоких технологий и сервиса, которые определяют быструю окупаемость вложенных средств, снижают зависимость от обеспечения сырьем, дают возможность захватить новые ниши использования товаров или услуг и т.п.. Россия пока в этом отстает, удачным примером может быть лишь развитие сотовой связи в стране, поскольку и технологические решения и охват населения соответствуют лучшим мировым стандартам.

В условиях постиндустриального общества стратегически важно занять нишу на рынке высоких технологий, избавиться от создания материалоемкой и рискованной с экологической точки зрения продукции. Те страны, которые не смогут этого сделать, скорее всего, надолго останутся аутсайдерами в будущей мировой экономике.

Уже сейчас очевидно, что ценностями организации являются не только ее активы, выпускаемая продукция и имущество, но и:

· опыт;

· квалификация сотрудников;

· лояльность персонала компании;

· ноу-хау;

· культура.

Все это входит в понятие «интеллектуальный капитал». Интеллектуальный капитал является решающим фактором в конкурентной борьбе. Оценка, накопление, развитие и управление интеллектуальным капиталом стали ключевым фактором для достижения целей организации.

Из этих рассуждений понятно, какое значение современные организации придают управлению информацией и использованием знаний, которые обеспечивают:

· достижение поставленных целей организации за счет роста интеллектуального капитала и эффективного его использования, а не увеличения материальных активов;

· повышение эффективности принимаемых решений;

· создание предпосылок для появления инноваций;

· развития и мотивация сотрудников;

· повышение эффективности базовых процессов проектирования, изготовления, закупок и продаж.

 

Нам необходимо разобраться с природой данных, информации и знаний. Понять, как они «производятся», аккумулируются и используются.

 

Создание знания происходит посредством социального взаимодействия формализованного и неформализо-ванного знания

 
Начнем с вопроса о том, что такое знание и как оно производится. В курсе «Андрогогика» мы рассматривали знание, как важную составляющую процесса обучения взрослых. В данном случае мы рассмотрим природу знания в ином разрезе, как оно производится в организации, которая не является научной или образовательной, но является производственной компанией или государственным учреждением. Автор культовых в настоящее время книг по научающимся организациям, предложил интересную модель для обсуждения данной темы. Данная модель изложена в Андрогогике подробно, а здесь мы будем использовать ее как опорную схему наших рассуждений.

Ключевая идея, предложенная Нонака и Такеучи, состоит в том, что создание знания происходит посредством социального взаимодействия формализованного и неформализованного знания. Такие взаимодействия называются трансформацией знания. Нонака и Такеучи утверждают, что существует четыре способа трансформации знания (см. рисунок 1):

· из неформализованного в неформализованное – социализация;

· из неформализованного в формализованное – экстернализация;

· из формализованного в формализованное – комбинация;

· из формализованного в неформализованное - интернализация.

 

Tema_3_Teorii_upravleniya

 

Рисунок 1. Четыре способа трансформации знания

 

Социализация – создание нового неформализованного знания посредством распространения существующих неформализованных идей.  Яркий пример – подмастерья, работая совместно с мастером, обучаются его ремеслу, наблюдая, подражая и практикуясь. Заметим, что данный процесс очень сильно связан с контекстом, в котором происходит обучение. Очень часто отрыв от контекста и попытка передать знание в формализованном виде ведет к неудаче.

Экстернализация. Это процесс когда неформализованное знание становится формализованным благодаря метафорам, аналогиям, сравнениям, гипотезам, концепциям, моделям. Яркий пример – когда Вы выполняете задания этого курса, Вы превращаете свои не проявленные знания, которые накопились в Вашем сознании в процессе любой деятельности и даже созерцания. При этом в процессе экстернализации смысл знания очень часто искажается, так как он вырывается из контекста.

Комбинация. Здесь происходит комбинация формализованных знаний. Это может происходить при переписке, телефонных разговорах, общении, при помощи электронных коммуникаций и т.д. Новое знание может возникать, например, в процессе сортировки, добавлении, комбинации и классификации существующего формализованного знания. Например, это может происходить в процессе взаимодействия пользователя с базой данных или, например, когда вы сравниваете два подхода к стилю управленияи у Вас появляется свое представление об этой теме.

Интернализация. Данный процесс тесно связан со всеми предыдущими этапами. Здесь происходит превращение формализованного знания в неформализованное знание индивида уже для конкретной ситуации и в конкретное время. Именно на данном этапе формализованное знание приобретает ценность, становится реально полезным для конкретного индивида.

Обращаю Ваше внимание! Если Вы, изучая этот курс, только его читаете, не выполняя заданий, интернализации не происходит!

 

Четыре способа трансформации знания, которые мы рассмотрели, образуют спираль создания знания (см. рисунок 2).[1] Процесс начинается с создания поля взаимодействия, которое способствует распространению опыта и интеллектуальных моделей сотрудников  - это основа социализации. Диалог или коллективное размышление порождает процесс экстернализации. На этом этапе уже создается формализованное знание, но на следующем этапе возникают связи между новым формализованным знанием и уже существующим, то есть при помощи комбинации создается нечто новое, происходит движение вперед. В заключении, обучение на практике стимулирует интерналиацию и создание нового неформализованного знания.

 

Tema_3_Teorii_upravleniya

Рисунок 2. Спираль создания знания

 

Таким образом, данная модель позволяет сделать вывод о том, что для успешного создания знания в организации необходимо организовать условия для осуществления всех четырех процессов трансформации знания. Мало иметь сотрудников, обладающих нужными знаниями, необходимо организовать процесс, который поможет создать именно организационное знание. Это осуществляется посредством циклического движения, благодаря взаимодействию формализованного и неформализованного знания. Этот процесс является залогом синергетического эффекта генерации знания.

 

Tema_3_Teorii_upravleniya 


ЗАДАНИЕ

Поразмышляйте, какие способы трансформации знания может обеспечить Вуз. Приведите несколько аргументов:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Какие способы трансформации знания Вуз не может обеспечить. Приведите также несколько аргументов

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Tema_3_Teorii_upravleniya 

 

 


Следующий вопрос, который встает перед нами – это управление знанием, ибо для того, чтобы извлечь пользу из знаний, необходимо не только уметь его «производить», но надо еще правильно им управлять: накапливать, хранить, организовывать доступ, вовремя избавляться.

В настоящее время понятие «управление знаниями» изучается с множества сторон, например, по направлениям деятельности выделяют следующие задачи исследований, имеющие отношение к управлению знаниями:

· аудит имеющихся знаний;

· определение интеллектуальных процессов;

· разработка нормативов и техник измерения знаний;

· IT сетевое планирование;

· измерение и учет квалификаций;

· коммерческие стратегии в области знания;

· IT-средства групповой работы;

· телеконференции и системы дистанционного обучения;

· хранилища данных и знаний;

· «добыча данных»;

· системы поддержки принятия решений;

· и т.п..

 

Возьмем для примера важную для современного управления проблему – руководители хотят иметь инструмент, позволяющий уменьшить риски при принятии решений.

Руководители часто говорят: «Хотелось бы задавать какой-то системе вопросы и получать грамотные ответы» (см. рисунок 3).

 

Tema_3_Teorii_upravleniya 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рисунок 3. Информационная система (ИС) как поддержка решений

 

Из рисунка 3 видно, что система может выдавать пользователю  «решения». Решение взято в кавычки потому, что система может выдавать по сути решения только в примитивных (стандартных) ситуациях, во всех остальных ситуациях мы можем рассчитывать только на «квазирешения» (решения в аналогичных ситуациях, решения похожих проблем и т.п.), которые должны еще «доводиться до ума» лицом, принимающим решения. Далее, видно, что система может выдавать данные – то есть факты, которые могут оказаться полезными при выработке решения, но могут оказаться и бесполезными. Наконец, система выдает информацию – то есть данные уже организованные и обработанные таким образом, что они могут служить основанием, пригодным и удобным для выработки решений. О знаниях мы уже говорили, они могут быть формализованы и храниться в информационной системе.

Создание информационной системы (ИС) и управление информацией имеет стратегический характер. Ее развитие и внедрение определяет будущее организации, создание ее уникальной культуры и использование новых способов завоевания рынка, вообще, эффективной работы.

Развитие и использование информационной системы предполагает не только сбор и целенаправленное использование информации на благо организации, но и предоставление его работникам широких возможностей в самосовершенствовании, получении нового знания и новых данных, признания и самореализации, что является хорошей мотивацией (подробнее о мотивации мы будем говорить в другом модуле).

Важно отметить, все, что есть в информационной системе (данные, информация, квазирешения, знания) может быть разделено на внешнюю, внутреннюю и корпоративную подсистемы информационной системы.

 

Внешняя подсистема ИС может содержать, к примеру, такие данные, информацию и знания:

· информация из Интернета;

· печатные издания;

· отчеты о посещении выставок, конференций и семинаров;

· отчеты о переговорах с заказчиками;

· результаты внешних аудитов;

· внешние стандарты, правовые и нормативные акты, касающиеся деятельности организации;

· собеседование с нанимаемыми сотрудниками;

· оценки поставщиков;

· оценки заказчиков;

· маркетинговая информация;

· и т.д.

 

Внутренняя подсистема может включать любые сведения, получаемые в результате внутренней деятельности организации и представляющие ценность для последующего использования, например:

· результаты экспериментов, проводимых при разработке и запуску  продукции в производство;

· результаты внутреннего аудита;

· отчеты отдела маркетинга;

· рейтинги поставщиков;

· процедуры и методики;

· и т. д.

 

Если организация входит в корпорацию (или является частью более крупной государственной структуры), то обычно существует общая корпоративная (например, министерская) информация, данные и знания, которые используются внутри корпорации и закрыты для сторонних организаций. Такая информация может распространяться по системе Интранет и включает, например:

· корпоративные инструкции;

· отчеты и переписку с вышестоящими организациями;

· информацию о корпоративных программах, стратегии, результатах корпоративной деятельности;

· опыт организаций, рекомендованный для распространения;

· информацию о заказчиках и партнерах;

· информацию о публикациях;

· и т. д.

 

Это важно! Граница между данными, информацией, знаниями и квазирешениями относительна. Что для одного менеджера «знание», для другого «данные», это зависит от уровня образования конкретного менеджера и его опыта. Очень много серьезных ошибок в управлении происходит именно потому, что люди используют данные, как информацию и т.п.

Для превращения информации в знание, например, необходимо осуществить определенную, достаточно сложную работу. Эта работа как минимум может состоять из таких процессов:

· сопоставление (определить, насколько данная информация адекватна в других ситуациях);

· выводы (результаты решений и действий);

· взаимосвязи (понять, как данная информация соотносится с другими данными);

· обсуждение (рассмотрение взглядов других людей на имеющуюся информацию);

· концептуализация полученного результата.

Мы можем напомнить сказанное ранее: создание знания происходит во внутреннем мире индивидов и в рамках их взаимодействий с другими индивидами.

Замечание «для тех, кто понимает»! Сейчас в литературе по управлению информацией много говорят о технической стороне дела: как классифицировать знание, какой софт, какое оборудование и т.п. Но! развитие ИС и управление ими сделает качественный шаг вперед тогда, когда анализ «знания» будет опять связываться с понятием «создание смыслов», а организации с понятием «фабрики интерпретаций».

 

Развитие ИС – это в большей степени социально-психолгическая, нежели техническая проблема. «Недокументированные» (неформализованные) знания, как правило, имеют самую большую ценность для развития организации. Но в то же время они наименее доступны для коллективного использования и включения в ИС, поскольку эти знания составляют «страховой фонд работника» организации, который он тщательно оберегает и никогда не отдаст в коллективное пользование без особых на то причин. Не раздает же сама организация направо и налево свои ноу-хау. Существуют, правда, одаренные личности, готовые беспрерывно делиться своим опытом и знаниями, исходя из убеждения, что рост их знаний и опыта опережает заимствование и использование со стороны его коллег по работе. Но эти люди редки, а остальных надо умело мотивировать для того, чтобы они вкладывали свою энергию в развитие организационного знания.

 


Подведите, пожалуйста, итоги данной темы, ответив на следующие вопросы:

 

Каковы три основные идеи данной темы? Кратко сформулируйте их:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Какова для Вас лично практическая польза от изучения этой темы? Постарайтесь указать конкретную ситуацию, в которой Вы будете опираться на понятия или общие идеи, почерпнутые Вами в данной теме:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________

 

Что вызвало у Вас трудности в освоении данной темы? Сформулируйте свою проблему так, чтобы ее можно было обсудить с другими студентами, изучающими этот курс, и преподавателем:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Какие идеи этой тему вызывает у Вас несогласие? Назовите конкретную идею. Сформулируйте как можно точнее, с чем Вы не согласны. Приведите примеру в пользу своей точки зрения:

___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Тема 2.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

 

Человеческий ресурс – это основной ресурс любой организации, подобные высказывания стали общим местом почти всех учебников по менеджменту. За признанием этого приоритета встает вопрос, как приумножать этот ресурс и использовать эффективно. Это не простая задача, поскольку персонал высокого уровня не только трудно вырастить, но трудно и удержать в организации. Управление человеческими ресурсами – это сложный механизм с тонкими настройками. Ниже мы познакомимся лишь с «вершиной айсберга», но в последующих модулях мы снова и снова будем осваивать эту сложную и интересную тему.

Управление человеческими ресурсами (персоналом) – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на своевременное обеспечение организации персоналом и правильную его расстановку. Система управления человеческими ресурсами призвана сыграть решающую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работникам в рамках стратегии бизнеса.

Обычно выделяют следующие задачи управления персоналом:

· обеспечение организации квалифицированными кадрами;

· создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

· совершенствование систем оплаты труда и мотивации;

· повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

· предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности;

· формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

· совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

· участие в разработке организационной стратегии

Все эти задачи являются необходимым и, в принципе, достаточным набором направлений деятельности управляющих для достижения процветания организации.

 

Управление человеческими ресурсами включает в себя следующие этапы:

· набор на работу;

· удержание кадров;

· служебные отношения;

· оценка исполнения;

· правила охраны здоровья и безопасности;

· и другое.

 

Основополагающим документом, регламентирующим порядок формирования персонала организации, его обязанности, взаимоотношения и т.п., является «Положение о персонале».

Каждый сотрудник организации обязан знать нормы и принципы, изложенные в документе «Положение о персонале» и следовать им

 
Каждый сотрудник организации обязан знать нормы и принципы, изложенные в документе «Положение о персонале» (включая все приложения к нему) и следовать им. В качестве формального подтверждения ознакомления персонала с данным документом может служить «Лист ознакомления с Положением и его приложениями».

Положение о персонале, как правило, содержит следующие разделы:

1. Общие положения по управлению персоналом в организации:

· определение персонала организации;

· классификация персонала по категориям, исходя из анализа видов работ, связанных с ведением дел и соответствующих нормативов, обязанностей и индивидуальных требований к персоналу, выполняющему эти виды работ;

· перечень, назначение и взаимосвязь нормативных документов организации по управлению персоналом (штатное расписание, организационная структура, должностные инструкции, профили компетенций, квалификационные требования);

· перечень законодательных нормативных документов, соответствие которым обязательно при регулировании трудовых отношений с сотрудниками организации.

2. Основные принципы организации труда в компании и взаимоотношений руководства компании и персонала (носят скорее этический характер, отражающий культуру организации, но часть из них может иметь статус обязательных для персонала данной организации).

3. Порядок оформления трудовых отношений:

· описание формы возможных трудовых договоров компании;

· перечень документов, необходимых для приема на работу;

· дополнительные требования к лицам, претендующим на занятие вакантных должностей;

· условия прохождения испытательного срока и приема на работу;

· условия расторжения трудового договора.

4. Основные права и обязанности персонала (права, обязанности, добровольные обязательства, ожидания сотрудников, применимые ко всем категориям персонала.

5. Основные права и обязанности руководства организации (права, обязанности, добровольные обязательства, гарантии для персонала, которые берет на себя руководство).

6. Рабочее время и время отдыха (декларируются общие для всей организации правила трудового распорядка и ответственные лица за разработку специфических правил для отдельных подразделений; все остальное выносится в отдельные Правилами внутреннего трудового распорядка).

7. Социальные гарантии, предоставляемые персоналу (обязательно указание не только материальных гарантий).

8. Повышение квалификации персонала (декларация необходимости повышения квалификации и общих принципов системы развития персонала; в случае наличия в организации развитой системы обучения персонала порядок и регламенты ее функционирования лучше вынести в отдельное «Положение по  обучению и развитию персонала»).

9. Меры дисциплинарного воздействия (перечень, используемых в организации поощрений и взысканий к сотрудникам; с указанием лиц, которые могут применять поощрения и накладывать взыскания; и критерии для применения поощрений и наложения взысканий).

10. Заключительные положения, которые определяют область применения Положения о персонале, порядок ознакомления с его содержанием персонала, порядок внесения изменений в настоящий документ.

 

Алгоритм управления человеческими ресурсами в организации

 

1. Планирование потребности в человеческих ресурсах должно базироваться на необходимости достижения стратегических целей. Для составления плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах необходимо определить  все виды работ, связанных с ведением дел, определить специфику каждого вида работ, определить нормативы и обязанности для каждого вида работ, определить индивидуальные требования, предъявляемые к будущим сотрудникам. Документами, которые формируются на данном этапе (либо уточняются в случае утверждения новых планов развития компании) могут быть: штатное расписание; должностные инструкции для всех должностей, включенных в штатное расписание; перечень квалификационных требований для каждой должности; утвержденные профили компетенции для каждой должности.

На основании полученных документов и показателей деятельности в план управления персоналом организации включаются показатели по потребности организации в определенных ресурсах на планируемый период.

 

2. Задачей процесса подбора персонала является привлечение кандидатов соответствующей квалификации для определенной позиции, из которых в дальнейшем можно будет отобрать и принять на работу компетентных лиц.

Подбор персонала осуществляется ответственным лицом в соответствии с правилами подбора персонала, утвержденными в организации. В правилах должны быть определены, как минимум,  следующие моменты:

· список  руководителей, которые могут инициировать процедуру подбора персонала;

· документы необходимые для инициирования процедуры подбора и регламент инициирования;

· способы и методы привлечения кандидатов на вакансию;

· список данных, на основании которых ответственное лицо проводит предварительный анализ кандидатов (резюме, входящие анкеты для кандидатов, результаты тестирования, интервьюирование и т.п.).

Особое внимание следует уделить проведению тестирования и собеседования с кандидатами на вакансии с целью получения более подробной информации для предварительного анализа кандидата. При проведении тестирования рекомендуется не ограничиваться тестами на соответствие квалификационным требованиям. Широкое применение в практике подбора персонала психологических тестов даст возможность оценить личностные качества кандидата, его способности, склонности, интересы, хотя надежность тестов оставляет желать лучшего.

 

Tema_3_Teorii_upravleniya 


ЗАДАНИЕ

 

Представьте себе такую ситуацию:

В том Вузе, где Вы учитесь, уже пятый год нет преподавателя по менеджменту, и этот курс по совместительству читают преподаватели других дисциплин.

Декан факультета, видя Ваши личные успехи в изучении этой дисциплины, обратился к Вам с просьбой заполнить Анкету-заявку на подбор кандидата на должность «преподаватель менеджмента». Попробуйте заполнить эту заявку:

 


Организация

«Высшая школа бизнеса»

 

Наименование структурного подразделения организации: Факультет менеджмента

 

1. Название должности: преподаватель по менеджменту

 

2.Основные обязанности:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

3. Обоснование необходимости подбора, ожидаемый результат работы:             

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

4. Необходимые знания, навыки, качества:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

5. Желательный предыдущий опыт работы: 

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

6. Вилка по заработной плате (включая ЗП на испытательный срок):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

7. Когда должен приступить к работе: ______________________________________________________________________

 

8. Дополнительные пожелания: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

__________________________ /__________________/

                                                                                               Подпись                                                                ФИО                           

«____»___________200__г.              

Tema_3_Teorii_upravleniya
 

 


3. Отбор - это процесс принятия решения и утверждения кандидата на вакантную должность из числа успешно прошедших собеседование, тестирование и по которым имеется положительное заключение руководителей структурных подразделений.

Для осуществления процесса отбора следует установить критерии отбора кандидатов. Критерии отбора можно разделить на три категории: формальные (подтверждаются документально), профессиональные и личностные. Бланк критериев отбора кандидатов в простейшем случае представляет собой таблицу, содержащую следующие графы: «формулировка критерия», «краткое описание критерия», «способ проверки».

 

4. Обучение сотрудников компании призвано совершенствовать работу компании, повышать квалификацию сотрудников, способствовать формированию кадрового резерва. Данная тема обсуждается в курсе «Построение карьеры». Здесь лишь отметим, что успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Долгосрочная программа обучения персонала составляется на основании задач, определенных стратегическим планом развития компании и для развития необходимых компетенций.

Особое внимание следует обратить на подготовку персонала, принятого на испытательный срок. В этом случае рекомендуется в целях адаптации сотрудников, принятых на постоянную работу в компанию, определить порядок прохождения испытательного срока, включающий в себя:

· первичный инструктаж нового сотрудника;

· индивидуальный план подготовки на период испытательного срока;

· процедуру закрепления наставника за стажером;

· процедуры контроля прохождения испытательного срока (формальным документом, служащим для контроля  прохождения испытательного срока может служить Оценочная ведомость стажера, которая заполняется по мере прохождения испытательного срока стажером в соответствии с планом подготовки);

· процедуры оценки освоения программы подготовки (элементами оценки могут служить оценка наставника, результаты аттестации по окончании испытательного срока, заключение руководителя подразделения, где стажер проходил испытательный срок).

 

5. Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации стратегических задач организации, с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка персонала по результатам деятельности проводиться:

· руководителями подразделений;

· руководителями проектов;

· аттестационной комиссией.

Система критериев должна охватывать как производственные показатели производительности и эффективности труда сотрудника, так и соответствие его личностных характеристик, установленным в организации уровням компетенций и фирменным стандартам поведения.

На основании оценки персонала формируются записи:

· об отклонениях по квалификационным требованиям;

· по допуску к определенным видам работ;

· о результатах аттестации;

· о повышении сотрудника в должности;

· о снятии/переводе сотрудника с должности;

· об изменении условий оплаты труда

· о включении сотрудника в резерв на выдвижение на должность.

 

 

 


Подведите, пожалуйста, итоги данной темы, ответив на следующие вопросы:

 

Каковы три основные идеи данной темы? Кратко сформулируйте их:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Какова для Вас лично практическая польза от изучения этой темы? Постарайтесь указать конкретную ситуацию, в которой Вы будете опираться на понятия или общие идеи, почерпнутые Вами в данной теме:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________

 

Что вызвало у Вас трудности в освоении данной темы? Сформулируйте свою проблему так, чтобы ее можно было обсудить с другими студентами, изучающими этот курс, и преподавателем:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Какие идеи этой тему вызывает у Вас несогласие? Назовите конкретную идею. Сформулируйте как можно точнее, с чем Вы не согласны. Приведите примеру в пользу своей точки зрения:

___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Тема 3.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

 

Функция управления производством включает в себя такие действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду.

В данном тексте термины «операции» и «производство» взаимозаменяемы. Под производством в основном понимается выпуск товаров и переработка сырья. Термин «операции» шире, он включает не только производство товаров, но и предоставление услуг.

Все, что входит в полный цикл производства товара или услуги (вся производственная деятельность организации) называется операционной или производственной системой организации, она состоит из трех подсистем (см. рисунок 4):

· подсистема переработки материалов;

· подсистема обеспечения;

· подсистема планирования.

 

Tema_3_Teorii_upravleniya 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рисунок 4. Производственная (операционная) система организации

 

Подсистема переработки выполняет производительную работу, непосредственно связанную с превращением входных ресурсов  в выходные результаты. Для группы разработчиков данного курса, например, основными результатами деятельности являются разработка и распространение знаний. Благодаря усилиям членов команды (человеческий фактор) разрозненные знания, методология образования и отдельные концепции превращаются в курс. Это и есть «перерабатывающая система». Идеи, материалы, в том числе бумага и канцелярские товары, энергия, рабочие места, компьютеры и т.п. потребляются этой перерабатывающей подсистемой.

Подсистема обеспечения, естественно, обеспечивает всем этим первую подсистему. Подсистема обеспечения не связана прямо с производством товара или услуги, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Эта подсистема может оказаться очень «дорогой» для организации, если в ней периодически не наводить порядок.

Надо сказать, что не всегда бывает просто провести границу между перерабатывающей и обеспечивающей подсистемами. Тем более в различных организациях это деление производится по разным основаниям.

 

Чтобы перерабатывающая и обеспечивающая система эффективно работали, кто-то должен это предусмотреть – спланировать. Значит, в управлении производством есть подсистема планирования. Ее часто называют подсистемой «планирования и контроля». Однако выделять контроль в отдельную функцию сейчас считается уже старомодным. Некоторые теоретики так и говорят: «Не допускать брак дешевле, управляя качеством, нежели контролируя выпуск» Подробнееоб управлении качеством мы поговорим позже в этом модуле.

Подсистема планирования отслеживает информацию о спросе на продукцию, о стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии, правительственных нормативных актах и других факторах внешнего окружения. Эта информация поступает в подсистему напрямую из внешней среды и через другие функциональные службы предприятия. Кроме того, подсистема планирования учитывает цели и стратегические решения высшего руководства. И, наконец, она получает информацию о состоянии дел на производстве от подсистемы переработки. Располагая всей этой информацией, подсистема планирования разрабатывает планы для перерабатывающей подсистемы.

Конкретные вопросы, подлежащие решению, как правило, включают планирование производственных мощностей, диспетчеризацию, управление материально-производственными запасами, контроль качества.

 

Обязанности операционных менеджеров, которые заняты непосредственно управлением производством, можно разбить на три основные группы:

1. Разработка и реализация общей стратегии и направлений операционной деятельности организации.

2. Разработка и внедрение самой производственной системы, сюда входят:

· разработка производственного процесса;

· решение о месторасположении производственных мощностей;

· проектирование производственной структуры;

· проектирование продукта;

· введение стандартов и норм на выполнение работ.

3. Планирование и контроль текущего функционирования системы.

 

В выполнении производственной функции обычно занято больше людей, чем в любой другой области организации. Поэтому управляющему производством приходится иметь дело с большими объемами информации. Он должен мыслить аналитически, иметь способности к восприятию и оценке новых технологий. Управляющий производством должен обладать и уметь пользоваться широким ассортиментом знаний и навыков в области системного анализа, технологий, а также поведенческих и социальных наук.

Главная обязанность управляющего производством – обеспечить эффективность всей этой подсистемы.

В самом общем виде эффективность производства – это рыночная стоимость произведенных товаров (услуг) деленная на общую величину затрат организации на израсходованные ресурсы.

Рыночная стоимость произведенной продукции и услуг определяется как количеством единиц товара, так и целым рядом других факторов, например: соответствие ассортимента продукции существующему на нее спросу, качество,  своевременность поставок и т.д.

Особое место в современном производстве занимает гибкость производственной системы при удовлетворении различных требований индивидуальных потребителей.

То же самое справедливо и для ресурсов. Общие затраты потребленных организацией материальных ресурсов определяются не только их количеством, но и рядом других факторов.

При анализе материальных затрат мы должны, например,  учитывать:

· по каким ценам приобретались материалы;

· каковы затраты на хранение материалов;

· каков размер издержек, возникших в результате задержек с поставками;

· какие затраты появились в результате проблем с качеством материалов.

 

Тот факт, что мы в данном случае говорим непосредственно о производстве, не освобождает менеджера от необходимости думать о людях, которые на этом производстве работают. Здесь мы как раз имеем дело с так называемой социотехнической системой. Ее сложность состоит в том, что она сочетает в себе две природы: техническую и гуманитарную (человеческий фактор).

Применительно к человеческому фактору мы должны искать ответы, к примеру, на следующие вопросы:

· какая часть работы выполнялась в сверхурочное время, какова стоимость сверхурочных работ?

· использовался ли персонал полноценно, то есть в соответствии с уровнем квалификации?

· какими оказались затраты, связанные с текучестью кадров?

· сколько сил и времени заняли производственные конфликты?

· какими оказались затраты, связанные с ошибками персонала из-за недостаточного уровня подготовки?

· каковы издержки, связанные с непрофессиональным менеджментом?

Задавая себе «правильные вопросы», менеджеры производственных участков будут лучше формулировать задачи для тех, кто в организации занят управлением человеческими ресурсами. Выше в этом модуле мы уже знакомились с этой областью организационной деятельности.

 

Выше мы привели некоторые общие черты и проблемы, которые связываются с управлением производством. В реальной практике производственные системы могут существенно различаются, и было бы разумно ввести некоторую классификацию производств, чтобы можно было указать на некоторые специальные их характеристики.

Производственные системы можно классифицировать разными способами. Мы приведем здесь одну из общепринятых классификаций, которая кажется нам разумной (см. таблицу 1).

 

Таблица 1. Классификация операционных систем

Тип перерабатывающей системы

Характер производимой продукции

 

продукция

услуги

 

Проектная

Строительный подрядчик

Писатель

 

Врач-терапевт

Маляр

 

Мелкосерийная

Типография

Столярный цех

Клиническая больница

Авторемонтная станция

 

Массовое производство

 

Автосборочный завод

Швейное предприятие

Аэропорт

Мойка машин

 

Непрерывный процесс

 

Нефтепереработка

Угольная шахта

Радиостанция

Патруль

 

Источник: James В. Dilworth. Production and Operations Management: Manufacturing and Non manufacturing 3rd ed. (New York: Random House, 1986).

 

Эта классификация основана, как Вы можете убедиться, на характере товара или услуги и типе используемого процесса переработки ресурсов. Таким образом, получается четыре типа процессов переработки, которые кратко описаны ниже.

 

Отличительными характеристиками производств, ориентированных на проекты, является то, что каждая единица конечной продукции, произведенной этой подсистемой, уникальна по конструкции,  выполняемым задачам или по каким-либо другим важным признакам. Процесс производства при этом имеет единичный, неповторяющийся характер. На выпуск каждой единицы продукции затрачивается относительно продолжительное время: несколько недель, месяцев или даже лет. Все ресурсы операционной системы в данный момент времени направляются на реализацию одного или лишь нескольких проектов.

Производственная система, ориентированная на осуществление проекта имеет ряд существенных характеристик:

· такое производство, как правило, обладает уникальной внутренней структурой, которая, к тому же, может быть существенно скорректирована в ходе  выполнения проекта;

· цели проекта всегда ограничены во времени;

· такое производство имеет, как правило, свой собственный бюджет;

· в производстве, осуществляющем проект, всегда есть новизна (новый продукт, новая технология, новая система управления и т.п.).

Строительные организации, например, потребляют большие объемы однородных материалов, но каждая единица готовой продукции в этом случае может быть уникальной по своей конструкции. Кроме того, строительные работы происходят не в условиях фабрик или заводов, а на отдельных строительных площадках, где в дальнейшем и эксплуатируются.

Заметим, что строительство однообразных скучных блочных домов в России правильнее отнести к массовому производству.

Подробнее об управлении проектами мы будем говорить в этом модуле ниже.

Мелкосерийное производство. В данном случае отдельные подразделения, цеха или участки специализируются на выполнении различных операций. Объекты переработки (это могут быть, например, обрабатываемые изделия или обслуживаемые клиенты), проходят через систему единицами или небольшими группами. Поскольку требования к обработке каждого объекта могут быть разными, то они следуют по разным маршрутам с необязательным прохождением через все участки маршрута. Например, некоторые машины, проходящие технический осмотр и мелкий ремонт, проходят не все возможные операции мелкого ремонта.

 

Операционная система, организованная по принципу массового производства, выдает большие объемы относительно стандартизованных товаров или услуг. Отдельные единицы выпускаемой продукции почти неотличимы друг от друга.

При производстве, например, бытовой техники, перерабатываются огромные количества сырьевых материалов, типа листового металла или пластика. Сначала из сырья производят отдельные детали и узлы, затем их собирают в готовые изделия стандартной конструкции. Время прохождения единицы продукции через систему относительно мало: обычно оно измеряется в минутах или часах. Насколько я помню, в ту пору, когда я работал на ЗИЛе, время выхода очередного автомобиля с конвейера автосборочного цеха ЗИЛа было меньше одной минуты.

Производственные ресурсы такого производства, как правило, упорядочены в некоторой последовательности и образуют технологическую линию.

Перерабатывающая подсистема, обеспечивающая непрерывный процесс производства, производит значительные объемы однородного продукта (нефть, газ и т.п.). Единственный способ различить отдельные «единицы» производимой продукции заключается в измерении продукта в каких-то произвольных единицах по объему, длине, площади, весу или времени. Ресурсы, поступающие на вход системы, непрерывным потоком проходят через нее, превращаясь в продукт на ее выходе.

 

Надо понимать, что на развитом предприятии не часто можно встретить только один вид операционной системы. Автомобильный завод может, выпуская серийные модели автомобилей, в то же самое время производить мелкие партии особых модификаций этих автомобилей  для богатых людей.

Кафе представляет собой, как правило, предприятие с массовым поточным производством, ведь оно не готовит особую пищу для отдельного клиента, однако, если это кафе возьмется обслужить свадьбу – это уже будет производство, реализующее проект.

 

Tema_3_Teorii_upravleniya 


ЗАДАНИЕ

Попробуйте определить тип производственной системы той организации, в которой Вы работаете (если Вы не работаете, расспросите об этом Ваших близких или друзей). Обоснуйте свой ответ:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Tema_3_Teorii_upravleniya 


Называя всю систему производства предприятия одной из «подсистем» организации в целом, я хотел подчеркнуть, что эта сложная деятельность не «висит в воздухе», она связана со многими функциональными структурами организации. Эта связь носит двунаправленный характер (см. рисунок 5).

 

 

 

 

 

Tema_3_Teorii_upravleniya 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рисунок 5. Связь операционной подсистемы предприятия с другими функциональными подсистемами.

 

Операционная подсистема зависит от инженерной функции, которая обеспечивает проектирование новых видов продукции, производственных мощностей и процессов.

Маркетинг должен обеспечить надежный прогноз спроса и реальные заказы клиентов на продукт операционной подсистемы и информировать производство о любых претензиях потребителей по качеству или срокам поставки продукции.

Операционная подсистема зависит также от финансовой подсистемы предприятия. Для того чтобы предоставить деньги в нужное время и в нужных объемах, финансовой службе нужно получить от операционных подразделений подробные текущие данные, чтобы оплатить труд работников, заплатить поставщикам, выставить счета потребителям, вести учет наличных материально-технических запасов и финансовую отчетность.

Функция трудовых ресурсов несет ответственность за приглашение, отбор, а также обучение кадров для работы на производстве. Операционные подразделения, в свою очередь, должны заблаговременно информировать кадровую службу о потребности в рабочей силе.

Связи между подсистемами предприятия только на схеме выглядят простыми и ясными. На практике это сложная (явная и скрытая) коммуникация, которая чревата конфликтами, если высшее руководство организации не будет уделять ей достаточно внимания.

Основными причинами конфликтов между этими подсистемами являются:

· совместное пользование некоторыми ресурсами;

· взаимосвязь задач;

· различия  в целях;

· неотлаженная коммуникация.

Служба маркетинга, например, может жаловаться на то, что производство недостаточно гибко реагирует на  запросы клиентов.

Или, к примеру, производство «выбивает» фонды для приобретения нового оборудования, а финансовая служба заявляет, что деньги на это можно накопить самостоятельно за счет снижения объема материально-технических запасов.

 

Согласованность действий всех служб организации – забота высшего руководства, которое отвечает за стратегическое развитие всей организации. Мы же вернемся к предмету нашего обсуждения – производственной системе организации.

Чтобы реализовать общий стратегический план компании, управляющий производством должен подготовить  ряд важных  решений. Эти решения могут быть классифицированы по следующим общим категориям:

· Выбор процесса производства. Например, нужен ли сборочный конвейер, какова степень специализация труда и т.п.

· Решения по производственным мощностям. Каков оптимальный размер предприятия и стоит ли все это располагать в одном месте или рассредоточить по отдельным территориям.

· Вертикальная интеграция. Покупать или выпускать самим исходные материалы. Облик и структура организации в целом могут сильно зависеть от этого решения.

· Технология. Организация берет на себя смелость лидировать в технологии или она будет использовать достижения других.

· Материально-технические запасы. Каков минимум складских помещений, обеспечивающий эффективную работу.

· Местоположение. Где располагать производство: рядом с рынками или рядом с источниками сырья.

Приведенный перечень является, конечно, не полным, у каждой организации есть свои специфические вопросы, связанные с развитием производства.

Производство должно обеспечивать достижение стратегических целей, которые ставит перед собой организация. Если сами цели являются относительно стабильными для организации, то собственно пути их достижения (стратегии) могут претерпевать изменения, тем более, тактические решения подвержены постоянным изменением (подробнее о целях мы будем говорить в другом модуле этого курса).

Это предъявляет определенные требования к производству, ведь оно не может перестраиваться каждые «две недели». Остается стремиться к гибкости и к некоторому прогнозу в области технологий в самых неожиданных областях.

Любая характеристика товара/услуги, вчера еще казавшаяся всего лишь одним из преимуществ, сегодня формирует устойчивый сегмент рынка, становясь доминирующим фактором удовлетворения потребности определенной категории людей.

Возьмем, к примеру, скорость и точность доставки товара потребителю. В принципе во все времена людям было важно, насколько быстро им доставят то, что они оплатили. Однако для большинства товаров это не является главным свойством. Но на рынке появляется фирма, которая заявляет: « Вы не будете платить за обед, если он не доставлен на Ваш стол за пять минут до заказанного Вами времени». Пообещав это клиенту, фирма должна уделять доставке товара (услуги) столько же внимания, сколько и его изготовлению. А это существенно изменит производственную систему организации и поставит перед менеджерами новые задачи.

В настоящее время организациям приходится все чаще перестраивать свое производство, а это делать не просто.

Отслеживать конкурентов, то есть подражать им в технологии, в характеристиках товара или услуги – это значить жить вчерашним днем. Изучать потребности людей – это значит жить сегодняшним днем. Прогнозировать возникновение потребностей у людей – значит думать о завтрашнем дне.

Если Вы верно спрогнозировали потребность большой социальной группы и удовлетворили ее, Вам некоторое время многое будут «прощать» (высокую цену, отсутствие разнообразия товара).

Но когда на рынок, который Вы открыли, придут конкуренты, ничего не остается, как только совершенствовать производство.

Совершенство-вание производства основывается на трех принципах:

·   точно вовремя;

·   комплексный контроль качества;

·   комплексное профилакти-ческое обслуживание

 
Поэтому жизненные циклы изделия должны совпадать с этапами проектирования самого процесса его производства. Пока товар еще не завоевал рынок, все возможно: изменения в характеристиках, в технологии изготовления и т.п. Это требует от производства, скорее, большой гибкости, нежели, например, экономичности в изготовлении.

Как только товар укрепляется на рынке, завоевывая приверженцев и привлекая конкурентов, необходимо, чтобы производство становилось также зрелым. Оно, может быть, теряя в гибкости, должно стать эффективным (уровень издержек, надежность, ритмичность и т.п.)

Приемы усовершенствования производства, когда оно должно обеспечить ставший популярным продукт (услугу) уже не является секретом для грамотных менеджеров, это:

· уменьшение размеров партии;

· продуманная поставка комплектующих изделий;

· снижение производственных запасов;

· сокращение объема бумажной работы;

· уменьшение до разумных пределов разнообразия работ и т.д.

 

В последние годы вырисовались три весьма важных принципа совершенствования  производства. Мы их кратко охарактеризуем ниже.

Во-первых, это производство по принципу «точно вовремя». В соответствии с этим принципом фирма стремится получить все материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для сборки конечного изделия. Казалось бы, мелочь. Однако это не только экономит огромные деньги, необходимые в традиционной организации производства для содержания складских помещений и персонала, но, что более важно, позволяет быстрее перестраивать производство. Запасы на складе – это как шлаки в организме человека. Например, у организации имеется запас  каких-либо узлов конечного изделия на несколько лет вперед, куда их девать, если в новой модели они будут не нужны? Однако организация  производства «точно вовремя» требует «ювелирной отладки» всех циклов производства. При такой схеме поставщик должен доставлять комплектующие изделия на сборочный завод несколько раз в день, а не раз в  месяц. Тем не менее, «игра стоит свеч, управление по принципу «точно вовремя» постепенно вытесняет традиционные методы управления производством.

Вторая важная идея – комплексный контроль качества. То есть это контроль, не отделенный от самого процесса производства, такой подход еще называют концепцией  «делать правильно с первого раза». В соответствии с этой идеей, качество обеспечивается путем включения ответственности за результат в каждое описание работ, включая производственного рабочего. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на производственном оборудовании. Естественно, ответственность работников предприятия соответствующим образом мотивируется (подробнее об управлении качеством смотрите в другой теме этого модуля).

Третий, тесно связанный с вышеназванными принцип, заключается в комплексном профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлагается обязанность проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки или отказы. Традиционно текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-профилактической службы. Это как раз тот случай, когда надо принимать непростое решение о глубине специализации и разделения труда в производстве. Принцип комплексного профилактического обслуживания требует некоторой гибкости в квалификационных характеристиках рабочих, то есть рабочий должен уметь выполнять не одну, а несколько задач. Создавая некоторую сложность в управлении, это, тем не менее, повышает мотивацию работников делать работу качественнее, так как разнообразит труд и воспитывает «чувство хозяина» по отношению к вверенному оборудованию.

 

Заключая эту тему, необходимо сказать, что прогресс в повышении быстродействия компьютеров  привел к революции в проектировании производственных систем.  Мы коснемся ряда технологий, основанных на использовании компьютеров, применяемых в производствах.

· Система автоматизированного проектирования (САПР) позволяет разработчику технических изделий создавать необходимую документацию с помощью компьютера, которую раньше приходилось выполнять вручную. Ее можно хранить в памяти компьютера, легко извлекать оттуда и вносить необходимые изменения. Когда нужно, компьютер может перенести чертежи на бумажный носитель. Он позволяет резко ускорить дело разработки и вычерчивания проекта и дает большие возможности для проработки различных вариантов.

· Автоматизированная система управления производством (АСУП). Под ней понимается целый ряд современных технологий, позволяющих управлять и контролировать работу производственного оборудования при помощи компьютера.

· РОБОТЫ представляют собой программируемые устройства, манипулирующие материалами и рабочими инструментами, что раньше приходилось делать силами рабочих. Применение роботов особенно эффективно на монотонных, часто повторяющихся операциях, утомительных для рабочих.

· Системы автоматического складирования и выдачи товаров (САС) предусматривают использование управляемых компьютером подъемно-транспортных устройств, которые закладывают изделия в склад и извлекают их оттуда по команде.

Общей чертой новых технологий является то, что они повышают гибкость производства, поэтому производственные системы, в которых объединены все эти технологии, называются гибкими производственными системами (ГПС).

Проблема заключается в том, чтобы реализовать эффективное управление всеми этими технологиями в единой системе.

 


Подведите, пожалуйста, итоги данной темы, ответив на следующие вопросы:

 

Каковы три основные идеи данной темы? Кратко сформулируйте их:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Какова для Вас лично практическая польза от изучения этой темы? Постарайтесь указать конкретную ситуацию, в которой Вы будете опираться на понятия или общие идеи, почерпнутые Вами в данной теме:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________

 

Что вызвало у Вас трудности в освоении данной темы? Сформулируйте свою проблему так, чтобы ее можно было обсудить с другими студентами, изучающими этот курс, и преподавателем:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Какие идеи этой тему вызывает у Вас несогласие? Назовите конкретную идею. Сформулируйте как можно точнее, с чем Вы не согласны. Приведите примеру в пользу своей точки зрения:

___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Тема 4.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

 

«Если даже каждый будет делать все, что в его силах — это все же не будет ответом, адекватным сложности проблемы качества»

Эдвардс В. Деминг

 

Современное представление о качестве товаров основано на принципе наиболее полного выполнения требований и пожеланий потребителя.

Для того, чтобы удовлетворять потребности человека, товар должен иметь определенные свойства, а степень соответствия между свойствами товара и удовлетворяемыми с его помощью потребностями определяет качество изделия. Мерой качества изделий служит степень удовлетворенности потребителя изделием, которая определяется соотношением стоимости и ценности (потребительской стоимости) товара (см. рисунок 6).

 

Tema_3_Teorii_upravleniya 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рисунок 6. Качество продукции с точки зрения производителя и потребителя

 

Для производителя вся продукция, не содержащая дефектов, которые препятствовали бы продаже этой продукции, имеет ценность. Для потребителя же ценность имеют только те свойства продукции, которые соответствуют его ожиданиям.

Что означает управлять качеством? Управление качеством – это метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и общественного хозяйства в целом.

Из этого определения следует, что в одно целое увязываются успех предпринимателя, выгоды для сотрудников предприятия, и выгоды для общественного хозяйства в целом. Нам в России важно понять, что иного пути нет, только при таком гармоничном согласовании интересов всех участников общественно важной деятельности достигается устойчивый долговременный успех страны в целом.

 

История развития идеи качества

Отбраковка плохих изделий – первый шаг в истории развития представлений о качестве, она началась вместе с ремеслом и вошла в практику отдельных мастеров, которые проверяли свою собственную работу, мастеров, которые наблюдали за работой подмастерьев, покупателей, которые тщательно перебирали изделия, чтобы сделать покупку. Каждое изделий было индивидуальным.

В XIX веке в оружейном производстве (заводы С. Кольта) родилась идея стандартного качества – изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, то есть взаимозаменяемых деталей. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались. Контроль и отбраковку осуществляли специально обученные контролеры.

В начале ХХ века Форд применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, то есть на сборку стали поступать только годные, качественные изделия. Он создал независимую от производства службу технического контроля.

Большое внимание развитию контроля качества уделял уже известный нам по первому модулю Тейлор. Именно им предложена концепция, включившая системный подход, кадровый менеджмент, идею разделения ответственности между работниками и управленцами в обеспечении качественной и эффективной работы организации.

Воплощение в жизнь найденных идей, относящихся к качеству, вело к тому, что численность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) стала составлять до 30-40% от численности производственных рабочих, а то и более.

Выяснилось, что повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение, то есть цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий являются противоречивыми.

В 1924 г. доктор Шухарт передал своему начальнику записку, которая содержала метод построения диаграмм, известных сегодня как контрольные карты Шухарта. Статистические методы, предложенные Шухартом, позволили сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в техпроцессе. Так началась эпоха управления качеством.

Заметным шагом вперед было создание аудиторской службы по качеству, которая в отличие от отделов технического контроля занималась не разбраковкой продукции, а путем контроля небольших выборок из партий изделий проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве. Основные усилия сосредоточились на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий.

Новый принцип работал, но росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и это предел определяется не процессом самим по себе, а системой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает. При достижении этого предела становится очень дорого его преодолевать.

Историческим событием для развития идей качества стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии американца Э. Деминга. Э. Деминг и Дж. М. Джуран разработали программу, основным принципом которой было «основа качества продукции – качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы».

Программа базировалась на:

· совершенствовании системы в целом;

· 

Основа качества продукции – качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях

 
непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества;

· обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества;

· упоре на мотивацию сотрудников на высококачественный труд.

Эта программа стала основой менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено – применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высокого качества по доступной цене.

 

Но нет предела совершенству. Стало очевидно, что если Вы изготовили идеальную по качеству, с Вашей точки зрения, продукцию, но она не понравилась потенциальному потребителю, Ваши издержки опять растут – стандартизированное качество уже не удовлетворяло насыщенный рынок. Усилившаяся конкуренция за внимание потребителя в современном мире привела к новым «открытиям»:

· большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;

· требуется перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическое дефекты еще до начала стадии производства;

· концепция «удовлетворенного потребителя» эффективнее концепции «0 дефектов».

 

Дальнейший анализ проблем качества привел к следующим выводам:Tema_3_Teorii_upravleniya

 

На современном этапе требования потребителя приобретают общесоциальный характер – не только продукция, но и производственный процесс должны быть экологичными, то есть не наносить ущерб окружающей среде.

 

Международные стандарты семейства ИСО 9000 законодательно закрепили современные требования к качественному производству.

Семейство стандартов ИСО 9000 редакции 2000 года, разработано чтобы помочь организациям всех типов и размеров внедрить и использовать эффективные системы менеджмента качества. Сообща они образуют комплект родственных стандартов системы менеджмента качества, перечисленных ниже:

· ИСО 9000:2000 обеспечивает введение в системы менеджмента качества и словарь менеджмента качества;

· ИСО 9001:2000 устанавливает детальные требования для систем менеджмента качества, в случае необходимости продемонстрировать способность организации, обеспечить соответствие продукции;

· ИСО 9004:2000 обеспечивает руководство по внедрению широко развитой системы менеджмента качества, чтобы достичь постоянного улучшения деловой деятельности;

· ИСО 19011:2002 обеспечивает руководство по управлению и проведению внутреннего и внешнего аудитов системы менеджмента качества.

 

Tema_3_Teorii_upravleniya 


ЗАДАНИЕ

 

Приведите примеры качественных товаров и услуг, которые Вы пользуетесь. Напишите, почему Вы считаете эти товары и услуги качественными.

Качественные товары:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Качественные услуги:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Приведите примеры некачественных товаров и услуг, которые Вы пользуетесь. Напишите, почему Вы считаете эти товары и услуги некачественными.

Некачественные товары:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Некачественные услуги:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Подумайте, почему Вам приходится пользоваться некачественными товарами и услугами. Как можно изменить эту ситуацию? Запишите свои рассуждения:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Tema_3_Teorii_upravleniya 

 


Качество как компонент политики государства

Как для отдельного человека, так и для государства необходима смыслообразующая идея, которая оправдывает его существование в собственных глазах и в глазах окружающих. Если такая идея отсутствует, то отдельный человек переживает невроз, а государство – политический кризис.

К концу 60-х годов ХХ века политиками, бизнесменами и учеными большинства промышленно развитых стран стала ощущаться неотложная потребность сформулировать такую «национальную» идею, которая:

· исключала бы опасность возникновения новых войн;

· обладала бы способностью консолидировать нацию, то есть объединять людей, придерживающихся разных, иногда принципиально разных, политических убеждений;

· была бы достаточно интернациональной и способствовала бы не разобщению, а соединению стран и народов;

· была бы понятна и близка людям всех слоев и социальных групп в обществе.

 

Такая идея была сформулирована авторитетнейшим собранием политиков, бизнесменов, ученых – Римским клубом. Она относилась к  задаче повышения качества жизни в обществе, а именно:

· защите прав личности, в том числе защиту прав потребителей на качественные изделия и услуги как неотъемлемые права личности;

· обеспечении безопасности жизнедеятельности населения, в том числе охрану окружающей среды как необходимое условие такой безопасности.

Позднее комиссия Европейского Союза разработала концепцию гармонизации отношений между государствами. Статья 100 этой концепции говорит: «Гармонизация правовых норм и предписаний государств – членов ЕС будет сопровождаться установлением принудительного требования к здоровью и безопасности, которые должны войти в законодательство каждой из стран-членов и с учетом которых изготовленное в любой из стран изделие может находиться в свободном обращении в ЕС».

Одновременно с требованием по созданию высокого единого европейского уровня качества продукции и услуг ЕС считает необходимым достичь еще двух целей:

· улучшение конкурентоспособности в европейской промышленности, особенно с точки зрения требований международного рынка;

· проведение мероприятий по созданию базы доверия во всей Европе в отношениях «изготовитель и потребитель»

 

Для России в настоящее время задача по созданию базы доверия в отношениях «изготовитель и потребитель» является крайне актуальной. Как вытекает из наших рассуждений выше, методы ее решения должны опираться на три основных принципа:

· наличия системы качества у поставщика товаров и услуг;

· оценки качества товаров и услуг организацией, независимой и от поставщика, и от потребителя, но которой они доверяют;

· единой оценки соответствия качества товаров и услуг и уровня систем качества у поставщиков (сертификации).

 

Таковы основные идеи, относящиеся к управлению качеством. Мы видим, что проблема качества выходит за пределы одной отдельно взятой организации. Это задача общенационального масштаба и решать ее необходимо в тесной связке бизнесменам, политикам и ученым.

Более подробно проблемы управления качеством Вы будете изучать в специальном курсе.

 

 

 


Подведите, пожалуйста, итоги данной темы, ответив на следующие вопросы:

 

Каковы три основные идеи данной темы? Кратко сформулируйте их:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Какова для Вас лично практическая польза от изучения этой темы? Постарайтесь указать конкретную ситуацию, в которой Вы будете опираться на понятия или общие идеи, почерпнутые Вами в данной теме:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________

 

Что вызвало у Вас трудности в освоении данной темы? Сформулируйте свою проблему так, чтобы ее можно было обсудить с другими студентами, изучающими этот курс, и преподавателем:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Какие идеи этой тему вызывает у Вас несогласие? Назовите конкретную идею. Сформулируйте как можно точнее, с чем Вы не согласны. Приведите примеру в пользу своей точки зрения:

___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Тема 5.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

 

Осознание «управления проектами» в качестве особой деятельности произошло во второй половине ХХ века. Это связано с тем, что в ХХ веке люди стали все чаще и чаще осуществлять проекты, масштабы которых выходили не только за границы десятков и сотен организаций, но и приобретали международный размах. Высадка управляемого модуля или человека на Луну, строительство огромных плотин, отдельные космические программы, создание и развитие Интернет являются примерами таких проектов.

Отдельные проекты конечны во времени, они имеют начало и конец, а это означает, что с началом проекта необходимо подумать о том, как мобилизовать все ресурсы на выполнение проекта, и что делать с этими ресурсами после окончания проекта

 
Другое отличие деятельности, которую связывают с управление проектами, заключается в том, что отдельные проекты конечны во времени, они имеют начало и конец, а это означает, что с началом проекта необходимо подумать о том, как мобилизовать все ресурсы на выполнение проекта, и что делать с этими ресурсами после окончания проекта. Осознание этих проблем, и других, связанных с общепринятым в организациях управлением, породило у специалистов представление об управлении проектами как о специфической человеческой деятельности.

В последние десятилетия произошло осознание того, что принципы управления проектами, выработанные в ходе осмысления масштабных межотраслевых и международных проектов, могут быть с успехом применены внутри одной организации – крупной корпорации. Например, многие автомобилестроительные корпорации выпуск каждой новой модели автомобиля рассматривают как отдельный проект, на осуществление которого все подразделения корпорации должны временно мобилизовать часть своих сил и ресурсов, а после завершения данного проекта «вернуть» силы и средства в исходное положение. Кроме того, в каждый проект могут привлекаться любые партнерские организации на контрактных условиях.

Проектный подход позволяет в достаточно короткие сроки мобилизовать огромные ресурсы для воплощения в жизнь уникального замысла и не брать на себя ответственность за дальнейшее использование привлеченных людских и материальных ресурсов с окончанием проекта.

Таким образом, каждый новый проект внутри корпорации ведет к созданию временного коллектива из разных подразделений – команды проекта, который возглавляется руководителем проекта. Создаются специальные схемы финансирования проектов и проектные бюджеты. Проектная методология управления особенно оправдана в некоторых отраслях, таких, например, как строительство или внедрение информационных технологий. Действительно, каждая большая стройка – это отдельный проект, каждое внедрение информационных технологий новому клиенту – это уникальный проект.

 

Tema_3_Teorii_upravleniya 


ЗАДАНИЕ

Приходилось ли Вам участвовать в каком-либо проекте? Если да, кратко опишите этот проект. Что Вы лично делали в этом проекте? Что в нем делали другие люди? Насколько успешной была Ваша деятельность? Насколько успешен был проект в целом?

Если Вам никогда не приходилось участвовать в проектах (что маловероятно), возьмите интервью на эту тему в близких родственников или друзей.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Tema_3_Teorii_upravleniya 

 


Существуют различные классификации проектов, которые могут основываться на различиях по основным сферам деятельности, по характеру предметной области, по размерам самого проекта, по продолжительности периода осуществления, по степени сложности.

Работу над проектом ведет команда проекта. В общем случае, под «командой» понимается группа людей, взаимодополняющих и, при необходимости, взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

Возьмем, например, такой проект, как внедрение информационной системы в большой организации, занятой сложным бизнесом.

Под командой проекта в таком случае понимаются менеджеры и работники со стороны Исполнителя и со стороны Заказчика как непосредственно выполняющие работы проекта, так и представляющие интересы участников проекта. 

Организационная структура проекта является результатом процесса организационного планирования в рамках составления плана проекта. При этом организационное планирование включает определение, документирование и распределение ролей, ответственностей и отношений между отдельными членами команды проекта или группами лиц, в команде проекта.

Органом управления проектом является Управляющий Комитет Проекта (УКП).

УКП состоит из ведущих менеджеров и специалистов проекта. УКП отвечает за выработку и реализацию решений стратегического характера. В функции УКП входят:

· общий контроль хода Проекта;

· контроль достижения целей и задач Проекта по этапам и стадиям;

· проверка соответствия хода проекта требованиям бизнеса;

· корректировка целей и задач Проекта;

· утверждение изменений в организации, методике и стратегии проекта;

· согласование изменений к графику проведения работ;

· контроль бюджета Проекта;

· принятие окончательных решений по принципиальным спорным вопросам, возникающим в ходе Проекта;

· выделение необходимых ресурсов;

· наделение полномочиями руководителей проекта для принятия решения;

· принятие своевременных решений;

· принятие решений по проблемам бизнес - процессов.

 

УКП возглавляется куратором проекта, назначаемым из высших должностных лиц. Куратор – это лицо, отвечающее перед руководством предприятия за успех проекта в целом и имеющее полномочия для решения ресурсных и других проблем, определенных руководителем проекта. Кураторы могут быть назначены как со стороны Заказчика, так и со стороны Исполнителя. Он осуществляет стратегическое руководство, является высшим арбитром при разрешении споров и обеспечивает продвижение проекта на высшем уровне.

В каждом проекте существует руководитель проекта. Руководитель проекта – это менеджер, отвечающий за управление проектом и его успешную реализацию. Руководители проекта назначаются как со стороны Заказчика, так и со стороны Исполнителя. Руководители Проекта осуществляют оперативное руководство Проектом и входят в состав УКП.

При выполнении малых и средних проектов функции куратора проекта выполняются руководителем проекта.

Руководитель Проекта со стороны Заказчика отвечает за организационную поддержку Проекта. Он назначается на весь срок ведения, сопровождения и развития Проекта и обеспечивает адекватное взаимодействие людей, занятых на Проекте, с ключевыми пользователями, остальными подразделениями, руководством Заказчика, персоналом, занятым в реализации технического объема и специалистами Исполнителя. Руководитель Проекта со стороны Заказчика участвует в разработке проектных решений, согласовывает их.

Основные функции Руководителя Проекта со стороны Заказчика:

· планирование загрузки ресурсов Заказчика, координация работ подразделений Заказчика, задействованных в Проекте;

· контроль выполнения плана и подготовка отчетов о статусе Проекта;

· контроль качества услуг Исполнителя;

· участие в подготовке и согласовании проектной документации;

· участие в постановке задач внедрения Системы;

· планирование и контроль за бюджетом Проекта;

· своевременное информирование руководителя Проекта со стороны Исполнителя о ходе Проекта, о проблемах и достигнутых результатах;

· периодическое информирование УКП о состоянии Проекта, о наиболее значительных проблемах, ключевых результатах, достигнутых в ходе Проекта;

· обеспечение и контроль за выполнением протоколов УКП;

· мотивация персонала Заказчика (внепроектной группы), участвующего в Проекте.

Руководитель Проекта со стороны Исполнителя осуществляет оперативное руководство проектными группами со стороны Исполнителя и отвечает за качество предоставляемых услуг. Руководитель Проекта со стороны Исполнителя назначается также на весь срок реализации Проекта. Руководитель Проекта со стороны Исполнителя участвует в разработке проектных решений, согласовывает их.

Основные функции Руководителя Проекта со стороны Исполнителя:

· контроль и регулирование отношений и любых вопросов, связанных с договором, между Исполнителем и Заказчиком;

· планирование оказания услуг по Проекту;

· согласование объемов и сроков услуг, выполняемых персоналом Заказчика, с руководителем Проекта со стороны Заказчика;

· своевременное информирование руководителя Проекта со стороны Заказчика о ходе Проекта, о проблемах и достигнутых результатах;

· периодическое информирование УКП о состоянии Проекта, о наиболее значительных проблемах, ключевых результатах, достигнутых в ходе Проекта;

· планирование ресурсов Исполнителя, необходимых для оказания услуг по Проекту и в соответствии с условиями договора между Сторонами;

· контроль исполнения плана Проекта сотрудниками Исполнителя и участие в подготовке отчетов о статусе Проекта.

 

Мы перечислили основные функциональные позиции в управлении проектами, в следующем модуле, когда мы будем обсуждать организационные структуры, мы покажем, как проектное управление вписывается в общую организационную структуру.

 

Подведите, пожалуйста, итоги данной темы, ответив на следующие вопросы:

 

Каковы три основные идеи данной темы? Кратко сформулируйте их:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Какова для Вас лично практическая польза от изучения этой темы? Постарайтесь указать конкретную ситуацию, в которой Вы будете опираться на понятия или общие идеи, почерпнутые Вами в данной теме:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________

 

Что вызвало у Вас трудности в освоении данной темы? Сформулируйте свою проблему так, чтобы ее можно было обсудить с другими студентами, изучающими этот курс, и преподавателем:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Какие идеи этой тему вызывает у Вас несогласие? Назовите конкретную идею. Сформулируйте как можно точнее, с чем Вы не согласны. Приведите примеру в пользу своей точки зрения:

___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Тема 6.

ФИНАНСОВАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

 

Основные финансово-экономические показатели деятельности организации, это достаточно сложная, но важная тема в понимании эффективности деятельности управленцев. Она важна для менеджера любого вида организаций (частных, государственных), так как в конечном итоге, логика оценки деятельности одна: «что мы потеряли, чтобы вот это приобрести?». Другое дело, в организации, деятельность которой не направлена на получение прибыли, оценки не столь точны, как в коммерческих организациях. Но, повторяем, принцип тот же, просто многие точные расчеты заменяются экспертными оценками. К этому следует добавить, что «объективность цифр» в оценках деятельности ориентированных на прибыль организаций сильно преувеличена. Кроме того, даже если Вы собираетесь стать чиновником государственного департамента по регистрации радуг на территории Российской Федерации, надо же Вам понимать, как действуют и думают о своих действиях те, кто делает прибыль на желании людей любоваться радугой после теплого летнего дождя.

Обращаем Ваше внимание! Эта тема не для «финансовых директоров» и поэтому, как Вы можете подумать, благополучно может быть Вами опущена. Это ликбез для менеджеров, которые заботятся о том, чтобы понимать, чем и насколько эффективно они занимаются. В данном курсе нет необходимости и возможности развернутого изложения этой темы. Однако, руководитель любого уровня, даже низовых звеньев организации, должен понимать, на основании каких соображений высшее руководство компании оценивает результаты усилий всего коллектива. В данной части модуля Вам придется повысить дисциплину чтения и вспомнить не самые сложные операции из школьной математики. Но не более того, так, что дерзайте!

 

Прибыль (убыток) - это  доходы минус расходы

 
Как мы уже говорили, одной из основных целей любого бизнеса является получение прибыли, и чем больше прибыль, тем более успешным является Ваш бизнес.. Но прежде чем говорить о прибыли, необходимо произвести продукцию, реализовав которую, Вы сможете получить что-то взамен – обычно это деньги, но часто встречается и прямой обмен продукцией (эта операция называется «бартер»), и расчеты при помощи ценных бумаг, и другие формы расчетов. В свою очередь для производства и реализации продукции необходимо использовать какие-то ресурсы (оборудование, материалы, труд персонала и т.п.), которые имеют свою стоимость – сырье и материалы надо покупать, персоналу надо платить заработную плату и т.п., то есть нести затраты, если говорить профессиональным языком. Итак, Вы затратили некоторые средства, произвели продукцию, продали ее потребителям и получили от них некоторую сумму денег (для простоты мы будем говорить только о денежных формах расчетов). Значит ли это, что Ваш бизнес состоялся и Вы достигли своей цели – получили прибыль? Нет, нет и нет! Почему? Да потому, что прибыль в самом общем виде, это когда то, что Вы получили (доход) больше того, что Вы затратили (расходы, затраты, издержки). А если Ваши доходы меньше расходов, то вместо прибыли у Вас получаются убытки.

 

Согласитесь, прежде чем начинать бизнес, стоит задуматься над тем, будет ли он приносить прибыль, и что для этого нужно сделать. А для этого в свою очередь желательно представлять, с одной стороны, на что и как будут тратиться средства, а с другой, откуда и как они будут поступать, то есть спланировать расходы  и доходы, разница между которыми и составит Вашу прибыль или убыток. Казалось бы, ничего сложного в таком планировании нет: представили примерно, сколько Вы потратите на производство продукции, какова будет ее цена, сколько Вы сможете производить и продавать (реализовывать) в месяц, квартал или год, вычли расходы из доходов - и вот финансовый план. С одной стороны, все так и есть, но только в самых общих чертах. С другой стороны, в реальной жизни все выглядит сложнее.

Поскольку коммерческие организации должны платить налог на прибыль, существуют определенные закрепленные законодательно требования к тому, что считать себестоимостью продукции, то есть затратами на производство и реализацию продукции, а что - прибылью. Это регулируется официальным документом - «Положением о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли». Основные виды затрат, которые несет любая организация, следующие:

· материальные затраты (сырье, материалы, комплектующие, энергия и т.п.);

· затраты на оплату труда;

· амортизация основных фондов;

· прочие затраты.

 

Надо научиться разделять  понятия затрат и себесто-имости

 
Общие затраты можно было бы назвать себестоимостью (то есть, сколько эта продукция стоит для Вас как производителя) произведенной продукции, если бы не одно большое «но» - в бухгалтерском учете и налогообложении под себестоимостью, как мы уже говорили выше, понимаются строго определенные законодательством затраты. Поэтому на себестоимость, то есть то, что не облагается налогами, выплачиваемыми с прибыли, можно отнести далеко не все виды расходов, которые несет предприятие при изготовлении и реализации продукции. При этом на некоторые виды расходов, например, рекламные, представительские и командировочные, существуют нормативы, определяющие, какую долю затраченных средств можно включить в себестоимость продукции. Поэтому нам с Вами придется разделить и различать впоследствии понятия затрат и себестоимости. Например, для внутренних расчетов прибыльности проекта Вы можете посчитать, что на рекламу своей продукции общей стоимостью 100 тысяч рублей Вы должны потратить в период выхода на рынок не меньше 50 тысяч рублей, чтобы марка стала узнаваемой, и чтобы обеспечить себе в дальнейшем рост объема продаж при меньших расходах на рекламу. В этом случае Вы как менеджер вполне справедливо отнесете эти расходы на себестоимость продукции - ведь Вы же эти деньги реально потратите. Но как бухгалтер Вы тут же должны себя поправить - на себестоимость можно отнести только часть затрат на рекламу, а остальное придется платить из прибыли, так как налоговая инспекция, которая будет проверять Ваши отчеты, руководствуется конкретными официальными документами. Из этого следует, что Вам придется или пересматривать свои планы рекламной кампании, или искать различные пути оформления соответствующих официальных документов (договоров, платежных поручений и т.п.), чтобы соблюсти требования закона.

Хорошо ли иметь такую путаницу с точки зрения развития бизнеса в стране или плохо - это вопрос дискуссионный, и Вы можете обсудить его с коллегами, а мы в данном случае преследуем одну важную цель - еще раз обратить Ваше внимание на то, что к финансовой оценке эффективности управления Вам придется подходить как минимум с двух точек зрения - реальных расчетов Ваших издержек и прибылей, и формальных, в том числе бухгалтерских, требований к определению затрат, себестоимости и других элементов финансовых планов.

Здесь необходимо также добавить, что не все правила учета имеют строго однозначные требования, некоторые из них имеют несколько вариантов, а некоторые регламентируются отраслевыми нормами. Поэтому каждое предприятие должно иметь «Положение об учетной политике предприятия», в котором оформляется содержание учетной политики данного предприятия. Закон возлагает на руководителя предприятия ответственность за надлежащее проведение учетной политики на каждом отдельном предприятии.

В дальнейшем мы будем придерживаться обобщенного понимания себестоимости продукции, имея, однако, ввиду, что на различных предприятиях могут быть свои нюансы. Наша задача в данной теме – сформировать у Вас представление об основных принципах оценки эффективности деятельности предприятия, а с тонкостями учетной политики Вы будете разбираться в других курсах.

 

Для того чтобы двигаться дальше, нам необходимо в самых общих чертах вспомнить структуру баланса и отобрать несколько понятий из Отчета о прибылях и убытках. Этим мы сейчас и займемся.

Н рисунке 7 изображен так называемый вертикальный баланс. Возможно, Вы встречали в книгах баланс, в котором активы расположены слева, а пассивы справа – это горизонтальный баланс. Обе компоновки разделов баланса приняты в учете и каждая из них имеет свои преимущества, принципиальных же различий в них нет. Вертикальная компоновка баланса позволяет, например, справа от каждой статьи баланса сделать несколько колонок и вносить на каждой странице баланса данные за несколько лет, что облегчает сравнительный анализ динамики финансовых показателей.

Для нашей дальнейшей работы мы вернемся к более удобной в данном случае форме баланса, когда активы находятся слева, пассивы – справа.

 

Tema_3_Teorii_upravleniyaАКТИВЫ

ПАССИВЫ/КАПИТАЛ

 

Внеоборотные активы

(ВА)

 

 

 

 

 

 

 

Капитал и резервы (Собственный капитал)

(СК)

Долгосрочные обязательства

(ДО)

Оборотные активы

(ОА)

 

 

 

 

 

 

 

Краткосрочные обязательства

(КО)

 

Рисунок 7. Баланс: основные понятия

 

Взгляните еще раз на рисунок. В колонке «активы» у нас расположены статьи, которые отражают приобретения компании, совершенные в разное время и все еще обладающие на отчетный период какой-то стоимостью. В колонке «пассивы» расположены статьи, которые отражают источники средств на приобретение всего того, что есть в разделе «активы». Соответственно, итоговые суммы в каждой колонке баланса должны быть одинаковыми, поскольку баланс компании должен однозначно показывать, где компания брала средства на приобретение своих активов.

Поэтому Вы правильно поступите, если, взяв цветной фломастер, напишете поверх квадрата, названного на рисунке «активы», следующее:

«Средства, принадлежащие компании – информация о том, как используется капитал и куда потрачены деньги».

В правом квадрате рисунка, названном «пассивы», можно написать:

«Денежные средства, которые компания должна – информация об источниках капитала и о том, где и как получены деньги».

 

Внеоборотные активы (верхний левый квадрат) включают такие трудно измеримые вещи как: репутация компании, патенты и лицензии (нематериальные активы), балансовую стоимость основных средств (земля, здания, оборудование), а также долгосрочные финансовые вложения (акции других компаний, например). Существенной характеристикой этих активов является то, что они носят относительно долгосрочный характер: хорошая репутация фирмы приобретается долгими усилиями всего коллектива и служит, как правило, долго; здания эксплуатируются десятилетиями.

"Совокупные активы" = "внеоборотные активы" + "оборотные активы"

 
С оборотными активами (левый нижний квадрат) дело обстоит иначе, они постоянно в движении. Товарно-материальные запасы на сладах, счета дебиторов, деньги и их эквиваленты (например, краткосрочные банковские депозиты) – все находится в непрестанном движении.

Существуют определенные трудности с оценкой активов, не смотря на довольно подробно составленные правила ведения бухгалтерского учета. Мы с Вами должны для начала запомнить важную вещь – балансовый отчет не отражает рыночной стоимости активов компании, он фиксирует, как правило, первоначальную стоимость приобретений. Понятно, что рыночная конъюнктура и макроэкономическая ситуация в стране могут корректировать реальную стоимость тех или иных активов компании.

В дальнейшем изложении материала мы будем употреблять понятие «совокупные активы» как синоним понятия «активы», чтобы подчеркивать, что в своем рассуждении мы имеем в виду все активы компании.

Теперь перейдем к правой части рисунка 7, где у нас располагаются пассивы или, как их еще называют, «капитал». Капитал и резервы (верхний правый квадрат) часто называют собственным капиталом, так как это тот капитал, который собственники вложили в свое предприятие. Предприятие, например, выпускает акции, и люди, купившие эти акции, являются собственниками этого предприятия. Сюда могут входить еще резервы, которые формируются из источников, не связанных с основными операциями компании. Например, рыночный курс акций данной компании сильно поднялся, и эти акции продаются по цене гораздо более высокой, чем объявленная номинальная стоимость акций. Полученные в результате этого дополнительные средства могут составить резерв в качестве части собственного капитала. В собственный капитал входит также накопленная компанией прибыль.

"Инвестированный капитал" = собственный капитал + долгосрочные обязательства

 
Эффективность использования собственного капитала во многом определяет здоровье компании и стабильность в долгосрочном периоде. Позднее нам понадобится это понятие из баланса, чтобы разобраться в базовых принципах  оценки эффективности деятельности компании.

Ниже на рисунке 7 располагается квадрат, обозначенный «долгосрочные обязательства». Это, например, кредиты банков, облигации, выпущенные компанией в обращение и т.п. Их объединяет то, что срок погашения  долга по этим обязательствам  длится более одного года. И эта особенность объединяет долгосрочные обязательства с собственным капиталом. В дальнейшем в анализе эффективности деятельности компании мы будем объединять собственный капитал и долгосрочные обязательства в одно понятие «инвестированный капитал».

В понятие инвестированного капитала входят основные средства, инвестиции в другие организации, запасы товаров и материалов, дебиторская задолженность, денежные средства на счетах, но не входят – кредиторская задолженность и краткосрочные займы.

 

Этих нескольких понятий, относящихся к балансу, нам будет достаточно, чтобы обсуждать эффективность деятельности компании, если к ним мы еще добавим несколько понятий из Отчета о прибылях и убытках. Ниже мы приводим принципиальную схему Отчета о прибылях и убытках, которая поможет определить понятия, необходимые нам для дальнейшего обсуждения (см. рисунок 8).

Tema_3_Teorii_upravleniya
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рисунок 8. Принципиальная схема «Отчета о прибылях и убытках»

 

На рисунке 8 видно, что если из выручки вычесть себестоимость продукции, мы получим валовую прибыль. Далее, вычитая из оставшейся суммы коммерческие и управленческие расходы, мы получаем прибыль от продаж. Эту прибыль еще называют операционной прибылью или прибылью до выплаты процентов и налогов.

Здесь важно помнить о том, что говорилось выше в отношении определения себестоимости продукции. На различных предприятиях она может определяться по-разному, что соответственно может влиять на соотношение значений валовой и операционной прибыли. В любом случае, последовательная учетная политика каждого конкретного предприятия позволяет его руководству иметь надежные финансовые показатели, которые можно анализировать по годам.

Теперь, как это следует из рисунка 8, мы должны сделать выплаты кредиторам. Вкладывая свои деньги в предприятие, они рисковали и рассчитывали на определенный доход, соответственно должны получить проценты от вложений. Рассчитавшись с кредиторами, мы получаем прибыль до налогообложения. Полученный нами в результате деятельности компании «пирог», как видите, тает, но мы должны еще расплатиться с государством. Далее, согласно схеме, мы заплатим государству налог на прибыль. В результате мы получим еще одну разновидность прибыли – прибыль от обычной деятельности, ее еще называют прибылью после выплаты налогов.

Кроме того, у нас могут быть чрезвычайные расходы или доходы. Если мы их учтем, то получим чистую прибыль. Из чистой прибыли мы можем выплачивать дивиденды акционерам  или оставить часть для развития компании, то есть увеличить собственный капитал (см. соответствующую стрелку, которая ведет в верхний правый квадрат баланса на рисунке 8).

 

Теперь нам понадобятся несколько понятий, которые относятся к двум рассмотренным финансовым документам (балансу и отчету о прибылях и убытках):


 


Понятия, относящиеся к

отчету о прибылях и убытках

Понятия, относящиеся к балансу

Прибыль от продаж (прибыль до выплаты процентов и налогов)

(ПотП)

Совокупные активы

(СА)

Прибыль до налогообложения

(ПдоН)

Инвестированный капитал

(ИК)

Прибыль от обычной деятельности (прибыль после налогов)

(ПотОД)

Собственный капитал

(СК)

 

За каждым этим понятием стоит определенное денежное выражение – конкретное число рублей (или других денежных единиц). Другими словами, перед нами шесть финансовых показателей.

Внимание! Подавляющее число финансовых коэффициентов, построенных на основе баланса и отчета о прибылях и убытках, которые приводятся во всех учебниках, относящихся к вопросу об эффективности деятельности компании, представляют собой отношения между этими шестью показателями. Например, значение прибыли от продаж мы можем поделить на:

· совокупные активы

· инвестированный капитал

· собственный капитал.

В результате мы получим три различных коэффициента. Действуя в том же духе, мы можем образовать всего девять коэффициентов, характеризующих эффективность деятельности компании. В учебниках, правда, можно найти несколько десятков названий коэффициентов, которые характеризуют финансовое здоровье компании. Это вызвано тем, что у каждого из девяти потенциальных коэффициентов могут быть вариации, вызванные тонкостями учетной политики. Другая причина – у одного и того же коэффициента может быть несколько названий, которые, ничего не меняя, по сути, только запутывают изучающего этот предмет.

 

Наша задача состоит не в том, чтобы разобраться со всем многообразием имеющихся коэффициентов, а в том, чтобы понять принцип их создания и способы работы с ними. Справившись с этим, Вы сможете разобраться с конструкцией любого коэффициента, не теряясь от многообразия их названий.

Здесь мы рассмотрим два коэффициента, которые считаются наиболее информативными в отношении финансового состояния компании. Рассмотрим две пары показателей из нашей таблицы.

 

Доходность совокупных активов

Первый коэффициент называется «доходность совокупных активов» (ДСА). 

Он получается следующим образом - надо значение показателя  прибыли от продаж (ПотП) разделить на значение показателя совокупных активов (СА) и полученный результата умножить на 100. Другими словами, надо получить отношение прибыли от продаж к совокупным активам, выраженное в процентах.

 

Tema_3_Teorii_upravleniya

 

Этот коэффициент позволяет оценить операционную эффективность компании. То есть, он определяет, насколько эффективно руководство компании распоряжается всеми активами, которыми владеет компания. Чем выше значение прибыли от продаж (числитель дроби) при одном и том же значении совокупных активов (знаменатель дроби), тем выше значение коэффициента, а значит, эффективнее используются активы компании. Какое значение коэффициента считать хорошим? Это зависит от отрасли, в которой действует компания и от страны. В Великобритании и США, например, этот показатель имеет значение выше 10% для ведущих компаний, в Японии он  выше 5% в среднем по стране.

 


ЗАДАНИЕ

Tema_3_Teorii_upravleniyaНиже приводятся выдержки  из финансовых документов одной из компаний, назовем ее «Русские картузы». Рассчитайте доходность совокупных активов по этим данным. Запишите расчеты и результаты прямо здесь, они нам еще пригодятся

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Выдержки из Отчета о прибылях и убытках Компании «Русские картузы»

Выручка

191562

Себестоимость

132403

Валовая прибыль

59159

Коммерческие расходы

5787

Управленческие расходы

20236

Прибыль от продаж

33136

Проценты  к уплате

3303

………..

-

Прибыль до налогообложения

29833

Налог на прибыль

8950

Прибыль от обычной деятельности

20883

Чрезвычайные доходы и расходы

0

Чистая прибыль

20883

 

Выдержки из Балансового отчета компании «Русские куклы»

Внеоборотные активы       200000

 

Собственный капитал                 170000

 

Долгосрочные обязательства     80000

 

Оборотные активы          150000

 

Краткосрочные обязательства   100000

 

 

 

Tema_3_Teorii_upravleniya 


Давайте теперь попытаемся заглянуть «внутрь» коэффициента доходности совокупных активов. Для начала зададимся вопросом: «Как взаимосвязаны два таких показателя как прибыль от продаж и выручка?» 

Для удобства держите перед глазами принципиальную схему отчета о прибылях и убытках (рисунок 8). Можете ли Вы представить себе такую ситуацию: прибыль от продаж у Вас гораздо ниже, чем у конкурентов, хотя выручка в несколько раз выше, чем у них? Согласитесь, такая ситуация может возникнуть, если Ваша фирма, имея превосходящие чем у конкурентов объемы продаж, при этом имеет более высокую, чем у них, себестоимость продукции. Чтобы быть конкурентоспособной, фирма должна не только превосходить  других в объемах продаж, но и тратить меньше средств на производство своих товаров, нежели конкуренты. Другими словами, отношение показателя «прибыль от продаж» к показателю «выручка» должно иметь значение большее, чем у конкурентов.

Это отношение экономисты считают очень важным и называют его, как правило, рентабельностью реализации (РР) или нормой прибыли. Ниже приводится формула вычисления рентабельности реализации (РР).

 

Tema_3_Teorii_upravleniyaTema_3_Teorii_upravleniya,

 

где: ПотП  - прибыль от продаж

       В – выручка

 

А как соотносятся  выручка  и совокупные активы? Вспомните, что Вы написали фломастером на структуре баланса в квадрате «совокупные активы» (см. рисунок 7) - «Средства, принадлежащие компании». Естественно предположить, что каждая компания хочет иметь не только большие по объему средства, но чтобы они еще и приносили как можно большую выручку. Другими словами, значение отношения показателя «выручка» к показателю «совокупные активы» должно быть выше, чем у конкурентов. И этому отношению экономисты уделяют должное внимание и называют его «оборачиваемость совокупных активов» (ОСА). Ниже приводится формула вычисления этого соотношения:

Tema_3_Teorii_upravleniya,

 

где: В – выручка;

       СА – совокупные активы

 

Теперь самое интересное! Два последних соотношения (рентабельность реализации и оборачиваемость совокупных активов) «сидят внутри» коэффициента, с которым мы уже познакомились выше – доходности совокупных активов (ДСА). Если Вы просто перемножите значение рентабельности реализации (РР) и значение оборачиваемости совокупных активов (ОСА), то получите знакомый уже Вам коэффициент  доходности совокупных активов (ДСА). Ниже приводится формула вычислений:

 

Tema_3_Teorii_upravleniya

 

Глядя на эту совсем несложную формулу, логично предположить, что увеличение значения любого из соотношений, являющихся сомножителями в этом произведении, ведет к увеличению значения доходности совокупных активов (ДСА). Хотите повысить доходность своих активов? Заботьтесь о том, чтобы у Вас подрастали рентабельность реализации или оборачиваемость совокупных активов, а лучше будет, если Вам удастся увеличить значение и того, и другого. Например, валовую прибыль в 1000 условных единиц в месяц можно получить различными способами – продав две единицы товара с прибылью 500 у.е. на каждой (2х500=1000), 100 единиц товара с прибылью 10 у.е. на каждой (100х10=1000) или 1000 единиц товара с минимальной прибылью в 1 у.е. на каждой (1000х1=1000).

 

Для тех, у кого элементарная математика не вызывает мистического ужаса,  ниже приведем «внутреннее устройство» коэффициента доходности совокупных активов полностью:

 

Tema_3_Teorii_upravleniya

 

Подведем первые итоги, они важны для наших дальнейших рассуждений:

1. Уровень доходности совокупных активов показывает, насколько умело менеджеры используют активы, принадлежащие компании.

2. Для эффективно работающих компаний ДСА может составлять 10% и выше.

3. Значение этого коэффициента зависит от двух  показателей:

· рентабельности реализации (нормы прибыльности);

· оборачиваемости совокупных активов.

 

От чего же зависит уровень самих показателей, которые впрямую влияют на доходность совокупных активов или от чего зависит значение рентабельности реализации и оборачиваемости совокупных активов?

Представим себе компанию, которая занимается дистрибьюторской деятельностью, то есть продает то, что произвели другие. При прочих равных условиях эта компания будет иметь относительно низкую  рентабельность реализации (норму прибыли), то есть отношение прибыли от продаж к выручке. На относительно стабильном и зрелом рынке дистрибьюторы продают, как правило, много товаров, но с весьма скромной прибылью от этих продаж. В то же самое время такая компания может иметь хороший показатель оборачиваемости совокупных активов, так как она не обязательно должна иметь огромный основной капитал, чтобы много продавать.

Некоторое время назад в России сложилась такая макроэкономическая ситуация, когда у фирм, занимающихся продажами, а не производством, показатель рентабельности реализации тоже «зашкаливал», то есть был очень высоким. Но это, как Вы понимаете, не было заслугой конкретной торговой фирмы. Из-за неумелых действий политиков и правительства сложилась ненормальная ситуация, когда торговать было значительно выгоднее, чем производить.

Возьмем компанию, которая занимается другой деятельностью. Если ее деятельность требует огромного основного капитала, компания будет вынужденно вкладывать большие средства (в том числе деньги) в этот капитал. В результате такая фирма при прочих равных условиях будет иметь низкую оборачиваемость  совокупных активов, так как, чтобы получить это значение, мы делим выручку компании на ее огромные активы. В то же время такая компания может иметь хорошие показатели рентабельности реализации, то есть отношение прибыли от продаж к выручке.

Постараемся понять физический смыл понятия «рентабельность». В общем, рентабельность – это показатель, который дает Вам информацию о тех деньгах, которые остаются у Вас, когда Вы из конечного результата  деятельности фирмы (выручки) вычли все операционные расходы (себестоимость производства продукции, коммерческие расходы, управленческие расходы). Так что если рентабельность реализации (норма прибыли) Вашей компании равна, например, 5%, то это означает, что все Ваши операционные расходы составляют остальные 95%. А отсюда уже следует естественный вывод – чтобы увеличить рентабельность реализации (норму прибыли), надо анализировать, из чего состоят Ваши издержки, какую долю составляет каждая из статей издержек, и думать, как их сокращать в будущем. Вы можете это сделать, разделив, например, каждую статью операционных расходов на выручку. В результате Вы получите ряд частных показателей по долям расходов:

Tema_3_Teorii_upravleniya

 

Tema_3_Teorii_upravleniya

. . . . .

И так далее, по всем расходным статьям.

Тщательно проанализировав таким образом все свои расходы, Вы сможете наметить план снижения расходов  по тем статьям, которые имеют неоправданно высокую долю в общих расходах. Такой анализ позволяет также планировать свои будущие расходы, оперируя конкретными цифрами и формулируя конкретные задачи для минимизации расходов. Именно такая кропотливая работа по анализу издержек может привести к реальному повышению рентабельности реализации, что, в свою очередь, повысит доходность совокупных активов

Давайте для полноты картины разберемся теперь с понятием «оборачиваемость совокупных активов», в чем его физический смысл. Здесь нам понадобятся уже знакомые понятия из баланса – это три группы активов:

· внеоборотные активы;

· товарно-материальные запасы;

· дебиторская задолженность.

 

Мы можем разделить значение выручки отдельно на каждую группу активов и посмотреть, какое соотношение мы имеем. Смысл состоит в том, что одну и ту же выручку (числитель дроби) можно получить, используя различный объем активов (знаменатель). Соответственно, чем меньше мы использовали активов для получения определенной выручки, тем выше показатель оборачиваемости совокупных активов.

Но чтобы знать, где у нас есть резервы для сокращения неэффективно используемых активов, мы анализируем группы активов по отдельности, рассчитывая  такие, например, соотношения, как:

Tema_3_Teorii_upravleniya

 

Tema_3_Teorii_upravleniya

И так далее, до полной ясности, какова структура активов, участвующих в создании результата, который привел к определенному объему выручки.

Кстати, такой анализ не обязательно ведет к сокращению неэффективно используемых активов. Менеджеры часто занимаются  оптимизацией их использования, наращивая выпуск или диверсифицируя свою деятельность. Но эти решения уже относятся к этапу  «лечения болезни», а мы сейчас заняты обсуждением того, как и по каким признакам ставится «диагноз».

 

Обращаем Ваше внимание на тот факт, что в анализе рентабельности реализации мы можем простым сложением всех частных показателей (частное от деления любой статьи расходов на выручку) получить значение общей суммы всех расходов, выраженное в процентах.

В последнем случае, имея все значения отношений (выручка к каждому виду активов), мы не можем путем простого суммирования их значений получить общее отношение – оборачиваемость совокупных активов («выручка к суммарному значению совокупных активов»). В данном случае необходимо взять не сами значения, а их обратные величины. Сумма обратных величин и будет соответствовать показателю оборачиваемости совокупных активов (для числа, например 5, его обратной величиной будет единица, деленная на пять).

 

Подведем итоги этой части нашей работы:

1. Мы с Вами достаточно подробно рассмотрели коэффициент доходности совокупных активов (ДСА).

2. Разложили данный коэффициент на два его составляющих показателя:

· показатель рентабельности реализации (РР) или, как его еще называют, нормы прибыли;

· показатель оборачиваемости совокупных активов.

3. Проанализировали, какие факторы воздействуют на значение этих двух показателей.

 

Однако, если Вы помните, мы собирались рассмотреть два коэффициента, которые взаимно дополняя друг друга, характеризуют эффективность инвестиций. Ниже мы займемся вторым коэффициентом.

 

Доходность собственного капитала

С этим показателем нам будет намного проще, так как никаких принципиально новых вещей, необходимых для его понимания, нам не нужно. Он измеряет общую величину доходов акционеров (собственников), и многие экономисты считают его самым главным. Резон в этом есть: если собственники довольны доходностью своего капитала, они охотно будут обеспечивать своим капиталом деятельность данной компании на будущее, да и другим  владельцам капиталов захочется вложить деньги именно в это предприятие. Ну а если складывается ситуация, когда многие хотят вложить свои средства в Ваш бизнес, Вы уже можете ставить свои условия, более выгодные для Вас. Забегая вперед, отметим, что высокое значение данного коэффициента как раз и характерно для растущих компаний. Значение этого показателя во многом определяет рыночную стоимость компании.

 

Рассчитывается доходность собственного капитала следующим образом: значение  прибыли от обычной деятельности (то есть прибыль из которой уже вычли налог на прибыль, см. рисунок 8) делится на значение собственного капитала (смотри структуру баланса, рисунок 7). Формула вычисления приводится ниже:

 

Tema_3_Teorii_upravleniyaTema_3_Teorii_upravleniya

 

Tema_3_Teorii_upravleniya 


ЗАДАНИЕ

Выше были приведены выдержки  из финансовых документов компании «Русские картузы». Рассчитайте доходность собственного капитала по этим данным:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Tema_3_Teorii_upravleniya 

 


Итак, чтобы получать прибыль, доходы должны превышать расходы. Чтобы точно представлять себе ситуацию с финансами, любой коммерческой организации приходится разрабатывать финансовые планы, прежде всего «План (прогноз) прибылей/убытков» и «План движения денежных средств»

Вот так может выглядеть план (прогноз) прибылей/убытков или отчет о прибылях и убытках по результатам реальной деятельности.


 

Наименование

Январь

Февраль

Итого за 1-й квартал

Итого за год

1.

Выручка от реализации (всего)

 

 

 

 

 

 

 

 

2.

Переменные издержки (всего)

 

 

 

 

 

 

 

 

3.

Валовый доход (строка 1 минус строка 2, всего)

 

 

 

 

 

 

 

 

4.

Операционные издержки

 

 

 

 

 

 

 

 

5.

Торгово-административные издержки

 

 

 

 

 

 

 

 

6.

Прибыль (до налогообложения)

 

 

 

 

 

 

 

 

7.

Налоги

 

 

 

 

 

 

 

 

8.

Чистая прибыль

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В более упрощенном варианте можно представлять данные, объединив все расходы (издержки) в следующем виде:

 

Наименование

Январь

Февраль

Итого за 1-й квартал

Итого за год

1

Доходы (всего)

 

 

 

 

 

 

 

 

2

Расходы (всего)

 

 

 

 

 

 

 

 

3

Валовый доход (строка 1 минус строка 2, всего)

 

 

 

 

 

 

 

 

4

Прибыль (до налогообложения)

 

 

 

 

 

 

 

 

5

Налоги

 

 

 

 

 

 

 

 

6

Чистая прибыль

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Планирование прибылей/убытков - только одна часть системы финансового планирования деятельности коммерческой организации. Другая не менее важная часть - планирование движения денежных средств (иногда его называют «кэш-флоу» - от английского термина cash-flow, cash - «наличность», flow - «течь, поток»).

План движения денежных средств может выглядеть так:


 

 

Месяцы

1. Поступления средств  (всего)

1-й

2-й

12-й

выручка от реализации

 

 

 

 

займы

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Платежи (всего)

 

 

 

 

текущие затраты

 

 

 

 

выплаты налогов

 

 

 

 

возврат долга

 

 

 

 

 

 

 

 

Прирост (строка 1 - строка 2)

 

 

 

 

Остаток средств на начало периода

 

 

 

 

Остаток средств на конец периода

 

 

 

 

 

Давайте разберемся, в чем разница между двумя видами планирования и почему оба плана одинаково важны для управленца.

В отличие от плана прибылей/убытков, расчеты в котором ведутся по формальным правилам бухгалтерского учета, в плане движения денежных средств отражаются реальные поступления средств и платежи компании в определенный период времени (обычно в месяц), при этом делаются расчеты как на начало, так и на конец периода. Например, если Вы в январе закупили сырье, которое затем будете расходовать на производство продукции еще три месяца, то в плане прибылей/убытков Вы будете списывать эти затраты на себестоимость в течение всех трех месяцев, а вот в плане движения денежных средств Вы должны отразить этот платеж  полностью в январе, и не просто отразить, а спланировать деятельность так, чтобы иметь в январе реальные средства (собственные или заемные) на то, чтобы сырье закупить. Если Вам должны 20-го декабря выдать зарплату, то покупать новогодние подарки 19-го декабря Вы можете или используя оставшиеся от предыдущей зарплаты деньги, или Вам придется у кого-то занимать. А ведь в бухгалтерии Вам зарплата уже начислена, и виртуально эти деньги уже Ваши (по отчету о прибылях/убытках) – только в кармане у Вас их реально нет (по отчету о движении денежных средств). Надеемся, что теперь разница между отчетами о прибылях и убытках и о движении денежных средств стала для Вас очевидной.

Такое планирование финансовых ресурсов необходимо для того, чтобы компания соблюдала баланс поступлений и платежей - вовремя расплачивалась с поставщиками, возвращала заемные средства, выплачивала сотрудниками зарплату и т.п., и чтобы не получалось ситуаций, когда для обеспечения производства нужно платить, например, поставщику, а реальных средств в распоряжении нет.

 

Итак, понимание структуры бухгалтерских издержек помогает более успешно управлять предприятием. Но менеджерам, которые принимают решения, связанные с направлениями деятельности компании, объемами реализации, ценами и издержками, не всегда бывает удобно пользоваться бухгалтерскими понятиями, которые содержатся в выше изложенных бухгалтерских отчетах. Поэтому чтобы обеспечить успешную деятельность компании, менеджеру приходится заниматься так называемым управленческим анализом, с элементами которого мы сейчас и познакомимся. Подробно такой важный элемент системы управления предприятием, как анализ хозяйственной деятельности Вы будете изучать в соответствующих курсах, а пока мы должны разобраться с общими принципами анализа эффективности деятельности предприятия.

 

Существует подход к делению издержек (затрат) на постоянные и переменные. Для начала определим общий смысл постоянных и переменных издержек.

Постоянные (иногда в специальной литературе можно встретить термин условно-постоянные) издержки - издержки, сумма которых в данный момент не зависит от объема произведенной и реализованной продукции. Другими словами, это расходы, которые организация несет постоянно и независимо от того, что и в каком объеме она производит в течение определенного периода (например, года). К постоянным издержкам относятся, например, расходы на аренду помещений, заработную плату постоянных сотрудников, которая не связана с объемом производства и/или продажи - например, управленческого и обслуживающего персонала, оплату связи и коммунальных услуг (электроэнергия, тепло, вода), затраты на маркетинговые исследования и конструкторские разработки. Задумайтесь - сто покупателей в день делает покупки в Вашем магазине, или один – все равно вы платите одну и ту же сумму за аренду помещения, зарплату продавцам и обслуживающему персоналу, оплачиваете электроэнергию, воду, телефон и т.п. Если объем производства увеличивается или уменьшается, общая сумма постоянных издержек практически не изменяется, но изменяется их доля в конечной себестоимости единицы произведенной продукции. Но неизменными постоянные издержки остаются только до определенного предела – например, если Вы решили расширить производство, то Вам понадобится новое оборудование, помещения и другие основные средства. Поэтому постоянные издержки в таком случае изменятся сразу и существенно (как бы ступенькой), в отличие от переменных издержек, которые изменяются относительно плавно с изменением объема произведенной продукции.

Переменные издержки - издержки, сумма которых непосредственно зависит от объема произведенной и реализованной продукции. То есть это расходы, которые относятся к каждой единице произведенной продукции - например, сырье, расходные материалы, упаковка, затраты труда на изготовление данного товара или услуги, если сотрудник получает зарплату в зависимости от того, сколько он сделал, и т.п. Например, если Вы реализуете товар с помощью агентов, получающих определенный процент от цены каждой проданной единицы товара, то с увеличением объема продаж будут увеличиваться и ваши расходы на выплату комиссионных (тех самых процентов) агентам – это в чистом виде переменные издержки. А вот если агенты у Вас получают некоторый постоянный оклад, независящий от количества проданного товара, плюс процент от объема продаж, то в этом случае оклад, как Вы уже, наверное, сами догадались, относится к постоянным издержкам, а процент – к переменным.

 

Сумма постоянных и переменных издержек составляет общие (совокупные) издержки, то есть все Ваши расходы на производство и реализацию продукции.

Нам предстоит подробнее с этим разобраться, потому что понимание того, из чего складывается себестоимость продукции в терминах именно управленческого учета, очень важно для успешного финансового планирования и повышения эффективности работы компании. Ведь снижение издержек - один из наиболее действенных способов повышения прибыльности и конкурентоспособности  бизнеса.

Давайте возьмем предельно простой пример.

Представьте себе, Вы решили изготавливать и продавать русские самовары. Вы обследовали местный рынок, посмотрели качество и цены по которым реализовываются самовары, сделанные другими.

Сделав нехитрые расчеты, Вы пришли к следующим оценкам:[2]

· Вы сможете произвести и продать 100 самоваров в год.

· Постоянные расходы на единицу продукции составят 50 рублей (аренда помещения, оплата коммунальных услуг и телефона, амортизация оборудования, зарплата постоянным сотрудникам и т.п.).

· Переменные издержки на единицу продукции составят 100 рублей (сырье – металл для производства самоваров, расходные материалы, зарплата агента по продажам и т.п.)

· При этом Вы планируете прибыль в 50 рублей с каждого проданного самовара.

· Соответственно цена за единицу продукции получается 200 рублей (50р+100р+50р) – Вы должны помнить, что такой способ определения цены (от затрат) является далеко не самым эффективным, и мы выбрали его здесь только для примера.

 

В целом, за весь год цифры получаются такие:

объем реализации                  -  20000р  (200рTema_3_Teorii_upravleniya100шт)

постоянные расходы за год  -  5000р    (50р Tema_3_Teorii_upravleniya  100шт)

переменные расходы за год  -  10000р  (100рTema_3_Teorii_upravleniya100шт)

прибыль за год                         - 5000р    (50р Tema_3_Teorii_upravleniya 100шт)

 

Теперь, при помощи рисунка давайте разберемся, какой вклад в получение прибыли вносят разные виды издержек (см. рисунок 9).

 

 

 

Tema_3_Teorii_upravleniya

 

Рисунок 9. Вклад в формирование прибыли.

 

Вся выручка от продажи самоваров (20 000р) поступает в ведро (рисунок 9). Ведро дырявое и через дырку в ведре вытекает вся сумма переменных издержек, сколько бы самоваров мы не продали. Рисунок образно отражает сущность переменных издержек - сколько бы мы ни продали самоваров, даже очень много (например, тысячу), деньги, которые потрачены на покрытие переменных издержек – «уплывут» от нас. Как ни наращивай объем продаж, переменные затраты тоже растут.

Иное дело постоянные издержки - мы их несем, даже когда не производим ни одного самовара, и это, с одной стороны, плохо. Но есть и хорошая сторона у этих издержек, если мы будем продавать все больше и больше самоваров, сумма постоянных издержек будет оставаться до определенного предела неизменной. Но если при росте выручки сумма постоянных издержек остается постоянной, значит, наращивая количество проданных самоваров, можно, что-то заработать. На рисунке из ведра в чайник льется все, что не утекло в дырку. Объем чайника неизменен, он олицетворяет постоянные издержки. Как вы понимаете, чем больше продано самоваров, тем больше пролилось в чайник.

А когда начнет «капать» прибыль, то есть денежный поток прольется в чашку с надписью «прибыль»? Очевидно, когда заполнится объем чайника, то есть когда сумма денег от выручки (за вычетом переменных, которые утекают в дырку) превысит объем постоянных затрат. Тогда сложится ситуация, в которой все деньги от каждого последующего проданного самовара, не пролившиеся в дырку, попадут в чашку с надписью – «прибыль». Неплохо, правда!

Получается, что средства, затрачиваемые на покрытие постоянных издержек, на каком-то этапе увеличения продаж вносят вклад в прибыль, а переменные – никогда.

Давайте подсчитаем, какой по счету самовар начнет приносить прибыль:

От каждого проданного за 200 рублей самовара в чайник попадает 150 рублей, так как остальные 50 рублей утекают в дырку ведра (переменные затраты). Эти 150 рублей и есть вклад в прибыль. Далее, чтобы текло в чашку, надо заполнить объем чайника. Объем чайника (постоянные издержки) у нас равен 5000 рублей. Значит, как только 5000 рублей «прольется» в чайник, мы начнем получать прибыль. Отсюда, чтобы получить искомое количество самоваров, надо 5000р разделить на величину вклада в прибыль, то есть 150 рублей:

Tema_3_Teorii_upravleniya

Начиная с продажи тридцать четвертого чайника, кое-что будет  «капать» в чашку, другими словами, мы начнем получать прибыль.

 

Подведем предварительные итоги:

1. Вклад в формирование прибыли делают деньги, вырученные за единицу продукции за вычетом переменных затрат на производство этой единицы.

2. Переменные затраты, сколько не наращивай объем продаж, вклад в получения прибыли не вносят, так как «утекают в дырку».

3. Прибыль дает не каждая единица  проданной продукции, а та, деньги от которой «капнули» в полностью заполненный чайник.

4. Чем меньше объем чайника (постоянных издержек) или чем быстрее идет поток из ведра (выручка от реализации), тем быстрее деньги начнут «переливаться « в чашку с надписью «прибыль».

 

Обратите внимание! «Вклад в формирование прибыли» - это профессиональный термин, он обозначает деньги полученные от продаж, за вычетом тех, которые уходят на переменные издержки. Это же самое понятие может быть выражено другими терминами, например: «маржинальный поток», «маржинальная прибыль», «нетто-поток средств от одной операции». Мы будем пользоваться термином «вклад в формирование прибыли». Вклад в формирование прибыли - это приращение денежных средств от продажи дополнительной единицы продукции или, наоборот, сокращение денежных средств от непроданной единицы продукции.

Сделанные выводы помогают сообразить, чем должны заниматься менеджеры, желающие увеличить прибыль от производственной деятельности.

Основная цель высшего менеджмента любого предприятия – максимизация величины вклада в формирование прибыли, то есть:

· в цене, по которой продается единица продукции надо стремиться увеличивать долю того, что «капает в чайник», или, (что то же самое), уменьшать долю переменных издержек – как Вы сами догадываетесь, это можно сделать или повысив цену товара (что обычно не дает сделать рынок и конкуренция), или уменьшив расходы;

· к тому же надо стараться, чтобы объем чайника при тех же ценах на продукцию был как можно меньше, чтобы деньги как можно быстрее «переливались в чашку», говоря другими словами, надо стараться изменить соотношение постоянных затрат и прибыли в пользу последней.

 

Теперь нам остается только разобраться как это все выглядит не в виде образа (рисунок 9), а на традиционном графике (рисунок 10).

Tema_3_Teorii_upravleniya 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рисунок 10.  График безубыточности

 

На графике отражена взаимозависимость трех уже знакомых Вам величин:

· постоянных издержек

· переменных издержек

· прибыли

Давайте внимательно изучим график. Что мы на нем видим:

1. Одна прямая на этом графике не выходит из начала координат, то есть она с самого начала имеет значение выше нуля, и это значение не меняется при любом числе проданных единиц товара. Это постоянные издержки.

2. Над прямой постоянных издержек лежит область переменных издержек, ограниченная прямой совокупных (общих) издержек. График показывает, что переменные издержки нарастают с ростом объемов продаж. Совокупные издержки, как Вы помните, являются суммой постоянных и переменных издержек.

3. На графике также имеется прямая совокупной выручки, она проходит через область постоянных и переменных затрат. Она выходит из начала координат (так как при нулевых продажах и выручка нулевая) и пересекает в определенной точке  прямую совокупных издержек. Это такая точка, в которой выручка равна затратам. На графике хорошо видно, что при любом объеме реализации меньшем, чем в этой точке компания будет нести убытки. Но когда значение объема реализации лежит справа от этой точки, компания получает прибыль. Поэтому эта точка называется точкой безубыточности.

 

В нашем примере планировалось продавать 100 самоваров в год, тогда как точка безубыточности лежит где-то в диапазоне тридцать четвертого самовара. Значит, запас прочности наших планов достаточно велик. Ведь на практике никогда не рассчитаешь точно, сколько удастся сбыть продукции. В нашем примере, даже если мы продадим половину самоваров от запланированного объема, мы все равно получим  определенную прибыль. Разницу между запланированным объемом реализации и объемом реализации, который определяет точку безубыточности, менеджеры так и называют – «запас прочности».

Здесь нам предстоит усвоить еще одно понятие – «операционный рычаг». Смысл операционного рычага состоит в том, что он показывает, какими темпами будет расти прибыль при росте продаж.

Можно легко себе представить, что две компании наращивают объемы продаж одинаковыми темпами, например по 10% в квартал, а прибыль растет у них по-разному, это зависит от соотношения постоянных и переменных затрат. Посмотрите на графики (рисунок 11). 

 

 


Tema_3_Teorii_upravleniya
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рисунок 11.  Операционный рычаг

 

На графике (а) изображены данные компании, которая имеет относительно высокие постоянные издержки и относительно низкие переменные издержки. В результате, прямая совокупных издержек расположена относительно полого. Соответственно угол между прямой совокупных издержек и прямой совокупной выручки достаточно большой. Это говорит о том, что стоит нам «перешагнуть» вправо от точки безубыточности, и наша прибыль будет расти довольно большими темпами. В таких случаях говорят, что имеет место высокий операционный рычаг. Это хорошо, но справедливо и то, что стоит нам «скатиться» влево от точки безубыточности, как наша прибыль покатится вниз не меньшими темпами, чем те, которыми она прирастала бы в первом случае.

На графике (б) изображена другая компания. Эта компания имеет относительно низкие постоянные издержки и относительно большие переменные издержки. В результате угол между прямой совокупных издержек  и прямой совокупной выручки является маленьким. Поэтому и прибыли и убытки в данном случае растут медленно. В таких случаях говорят о низком операционном рычаге.

 

Сделаем основные выводы:

1. Коэффициент доходности совокупных активов (ДСА) показывает, насколько умело менеджеры используют активы, принадлежащие компании. Для эффективно работающих компаний  этот показатель  может составлять 10% и выше.

2. Значение ДСА зависит от двух  показателей:

· рентабельности реализации (нормы прибыльности)

· оборачиваемости совокупных активов.

3. Коэффициент доходности собственного капитала (ДСК) измеряет общую величину доходов акционеров (собственников), многие экономисты считают его самым главным.

4. В отличие от плана прибылей/убытков, расчеты в котором ведутся по формальным правилам бухгалтерского учета, в плане движения денежных средств отражаются реальные поступления средств и платежи компании в определенный период времени (обычно в месяц), при этом делаются расчеты как на начало, так и на конец периода.

5. Совокупные (общие) издержки состоят из постоянных (остаются неизменными при изменении объема производства) и переменных (зависят от объема производства).

6. Чтобы обеспечить успешную деятельность компании менеджеру приходится заниматься так называемым управленческим анализом.

7. Основная цель высшего менеджмента любого предприятия – максимизация величины вклада в формирование прибыли, то есть:

· в цене, по которой продается единица продукции надо стремиться  уменьшать долю переменных издержек;

· а также стремиться изменить соотношение постоянных затрат и прибыли в пользу последней.

 


Подведите, пожалуйста, итоги данной темы, ответив на следующие вопросы:

 

Каковы три основные идеи данной темы? Кратко сформулируйте их:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Какова для Вас лично практическая польза от изучения этой темы? Постарайтесь указать конкретную ситуацию, в которой Вы будете опираться на понятия или общие идеи, почерпнутые Вами в данной теме:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________

 

Что вызвало у Вас трудности в освоении данной темы? Сформулируйте свою проблему так, чтобы ее можно было обсудить с другими студентами, изучающими этот курс, и преподавателем:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Какие идеи этой тему вызывает у Вас несогласие? Назовите конкретную идею. Сформулируйте как можно точнее, с чем Вы не согласны. Приведите примеру в пользу своей точки зрения:

___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 


[1] Подробнее об этом см. Нонака И., Такеучи Х., Компания – создатель знания. Зарождение и инновации в японских фирмах / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

[2]  Цифры в примере условные.

Наверх страницы

Внимание! Не забудьте ознакомиться с остальными документами данного пользователя!

Соседние файлы в текущем каталоге:

На сайте уже 21970 файлов общим размером 9.9 ГБ.

Наш сайт представляет собой Сервис, где студенты самых различных специальностей могут делиться своей учебой. Для удобства организован онлайн просмотр содержимого самых разных форматов файлов с возможностью их скачивания. У нас можно найти курсовые и лабораторные работы, дипломные работы и диссертации, лекции и шпаргалки, учебники, чертежи, инструкции, пособия и методички - можно найти любые учебные материалы. Наш полезный сервис предназначен прежде всего для помощи студентам в учёбе, ведь разобраться с любым предметом всегда быстрее когда можно посмотреть примеры, ознакомится более углубленно по той или иной теме. Все материалы на сайте представлены для ознакомления и загружены самими пользователями. Учитесь с нами, учитесь на пятерки и становитесь самыми грамотными специалистами своей профессии.

Не нашли нужный документ? Воспользуйтесь поиском по содержимому всех файлов сайта:



Каждый день, проснувшись по утру, заходи на obmendoc.ru

Товарищ, не ленись - делись файлами и новому учись!

Яндекс.Метрика