prepod

Путь к Файлу: /ВЗФЭИ / Внутрифирменное стратегическое планирование и план маркетинга.doc

Ознакомиться или скачать весь учебный материал данного пользователя
Скачиваний:   0
Пользователь:   prepod
Добавлен:   16.04.2015
Размер:   393.0 КБ
СКАЧАТЬ

             

 

 

Всероссийский заочно финансово – экономический институт

Филиал в г. Туле

 

 

 

 

 

Кафедра Экономики, менеджмента и маркетинга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА

 

 

 

 

Внутрифирменное стратегическое планирование и план маркетинга

 

 

 

 

 

 

 

 

Разработчик и составитель –

д.э.н., профессор Шлыков Ю.В.

 

 

 

 

 

 

 

Тула 2009

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

1.  Стратегическое планирование и этапы разработки плана маркетинга.

 

2.  Анализ и оценка среды. Определение целей деятельности организации.

 

3.  Стратегический анализ. Портфельные модели.

 

4.  Выбор стратегии и разработка стратегического плана.

 

а) стратегии развития;

б) стратегии выживания в конкурентной среде;

в)стратегии сокращения;

г) разработка стратегического плана.

 

 

 

5.  План маркетинга: необходимость, этапы разработки и содержание.

 

6.  Бизнес-план и его связь с планом маркетинга.

 

7.  Тесты к теме.

 

 

 

                                           


1. Стратегическое планирование и этапы разработки плана маркетинга.

 

          Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента, ибо "управлять – это предвидеть", предвидеть неожиданности и выработать необходимые действия. Соответственно, если фирма овладевает маркетинговым управлением, то маркетинговое планирование или разработка программы маркетинга является важнейшей задачей службы маркетинга.

        Планирование – это предвидение целей фирмы (организации), результатов ее деятельности и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Планирование помогает ответить на 4 вопроса:

1) что хочет представить из себя организация;

2) где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности;

3) куда она собирается двигаться;

4) как, при помощи, каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации.

Мелвилл Бранч перечисляет выгоды от планирования в следующем порядке:

1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;

2.Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий;

3.Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля;

4.Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки;

5.Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам;

6.Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Отметим, что с 70-х годов ХХ века на смену долгосрочному планированию пришло стратегическое планирование. Долгосрочное планирование начало применяться в 50-х годах ХХ века и стало большим шагом вперед в отделе обеспечения связи текущей деятельности с более масштабными задачами. Стратегическое планирование расширило горизонт взглядов на будущее, является более объемным, ибо включает элементы не только внутренней, но и внешней среды фирмы (социальные и политические факторы, запросы потребителей, действия конкурентов и т.д.).Кроме того долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а являются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного – его вариантность, разработка альтернативных версий развития будущего фирмы. наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход, ибо усилилась неопределенность деловой среды, возросло значение человеческого фактора, внутрифирменной демократии, корпоративной культуры. Стратегия в отличие от долгосрочного плана – это не функция времени, а функция направления, т.е. не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

       Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания долговременного соответствия  между целями фирмы, ее потенциальными возможностями, включая возможности в сфере маркетинга.

       В литературе указываются 4 основных принципа стратегического планирования или общих черт хорошей программы действий:

-единство действий всех элементов организации через координацию и интеграцию их деятельности;

-непрерывность планирования;

-гибкость планирования в силу необходимости вносить изменения в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств;

-точность планов, причем в той степени, в какой это позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.     

       Основной вопрос стратегического планирования – чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния.

     Маркетинговое планирование – это тактика фирмы, планирование средств достижения нужного состояния в коротком и среднем периодах. Оперативное планирование сосредоточено на решении текущих задач в течение года.

     Процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов:

Внутрифирменное стратегическое планирование и план маркетинга

 

 

2. Анализ и оценка среды. Определение целей деятельности организации.

 

Первый этап планирования. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации.

 

Среда организации

Внутренняя среда:

-производство, финансы, маркетинг, управление персо-налом, организационная структура;

 - эффективность мене-джмента;               

- способность менед-жеров к стратеги-ческому маркетин-говому управлению

 

 

Микросреда (марке-тинговая среда)

- поставщики ресурсов;

- клиенты фирмы;

- посредники (торго-вые, финансовые, консалтинговые, государственные);

- конкуренты;

- контактные аудитории (СМИ; общество потреби-телей и т.п.)

Микросреда:

- политико-правовые факторы;

- социальные;

- экономические;

- технологические факторы.

 

Микросреда (рабочая среда, маркетинговая среда) – это участники рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму.

      После того, как элементы среды определены, фирма выделяет из них те, которые являются для нее наиболее важными, их называют "критическими точками" и о них собирается дополнительная информация.

      На оценку факторов среды влияют:

- размер организации (крупная фирма имеет возможности большего контроля над средой)

- характер деятельности (нефтяная компания или производитель мебели);

- исторический период (вначале ХХ века главными были внутренние проблемы фирмы, а затем – внешние факторы, глобализация бизнеса).

          Одним ,из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды и определении конкретных перспектив фирмы, является метод СВОТ (SWOT – по начальным буквам английских слов "сила", "слабости", "возможности", "угрозы").

         Методом SWOT –анализа  фирма выявляет, с одной стороны, свои сильные и слабые стороны, с другой – определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

 

      

 

 

 

Пример SWOT –анализа на предприятии по производству спирта.

 

Внутренняя  среда

Сила

1. Ликвидность продукции.

2. Использование местного сырья (рост производства зерновых культур, включая фуражное сырье).

3. Развитие программы по использованию барды.

4. Обеспеченность ж/д путями.

5. Возможность увеличения производственной мощности до 5000 дол. в сутки.

 

Слабость

1. Конструкторский недостаток 3-х насосов.

2. Большие расходы на содержание 9 км. бардапровода, здания и емкостей цеха;

3. Неэффективность маркетинга (рекламы, исследований рынка, квалификация кадров);

4. Закупка зерна за наличный расчет.

Возможности

1. Ужесточение контроля за оборотом спирта со стороны государства;

2. Экспорт спирта;

3. Использование отраслевой базы данных по привлечению клиентов (3000 дол/мес.)

4. Использование достижений НТП по использованию отходов, совершенствованию технологии, использованию высокопродуктивных штаммов дрожжей)

 

Угрозы

1. монополия государства в лице ФГУП "Росспиртпром", которое при распределении квот на реализацию спирта лоббирует интересы тех предприятий, акции которых имеет;

2. Незастрахованность бизнеса;

3. Большое число конкурентов и нелегальной продукции;

4. Жесткий криминальный рынок, коррумпированность чиновников при распределении квот. 

Внешняя среда

 

     Например: в ОАО "Тулаэлектропривод" сильными сторонами являются: качество продукции, доступная цена, наличие сбытовой сети, работа с арматурными заводами. Слабые стороны: широкий ассортимент; низкая доля рынка и послепродажное обслуживание; отсутствие прямых продаж, включая интернет; работа с проектными институтами.

   

 

    

    Второй этап. После анализа среды фирма определяет ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего опыта. Иногда определение целей предшествует анализу среды, поскольку фирма уже существует и у  нее есть некоторые цели и мотивы.

 

Совокупность ориентиров деятельности фирмы

 

 Идеалы (видение)

Миссия организации

Общие цели

- философия бизнеса, видение идеальной картины будущего; то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях;

Примеры идеалов:

- "делать людей счастливыми" (компания Диснея);

- "осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество" (фирма "Эпл" производитель ПК)

Миссия – это видение с периодом времени. По истечении которого она должна быть выполнена (идеал. что производить и социально-экономическое назначение фирмы)

Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

Примеры:

- "стать компанией мирового класса" ("Лукойл");

- "превзойти "Коку" ("Пепси-Кола")

 

   В отличие от миссии общие цели – это отдельные конкретные направления деятель-ности организации. Это – руководство для формирования конкретных плановых показателей.

       В менеджменте выделяют 8 ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели (долгосрочные цели связаны с миссией и не имеют количественных характеристик, а краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание).

       1. Прибыльность (объем прибыли, доход на инвестиции, доход на акционерный капитал /увеличить прибыль на 1 млн. в течение года/);

       2. Положение на рынке (доля рынка, объем продаж, рыночная ниша (увеличить долю рынка до 20%, продать 100 тыс. шт. изделий за год);

       3. Инновации в производстве товаров, технологии, методах организации производства. Внедрения на новые рынки (разработать двигатель такой-то при издержках не выше …… тыс. руб.; ввести изделие "Х" в ассортимент дорогих товаров в течение 2-х лет; снять с производства к концу года изделие "У"; );

       4.Производительность (эффективность) - (повысить производительность труда на 10%, снизить трудоемкость на …..% за 1 год);

5. Ресурсы. (увеличить производственную мощность до 8 млн. шт. в месяц; за 2 года; увеличить емкость хранилищ к концу года до 100 тыс. шт.; ускорить оборот капитала до ….. дней; изменить структуру капитала. доведя долю собственного капитала до …….%);

6. Организация и управление (изменить структуру сферы сбыта. создать филиал в регионе);

7. Персонал (снизить текучесть, осуществить переподготовку руководящих кадров при издержках ……);

8. Социальная ответственность (принять на работу 120 безработных в течении 3-х лет);

 

       Исследование показывают, что прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей фирм. Вместе с тем ключевой для фирмы может стать совокупность нескольких (чаще двух-трех) взаимосвязанных целей. Так, компания "Лукойл", исходя из своей миссии стать компанией мирового уровня, определила в качестве стратегических целей рост производственного потенциала и комплексную рационализацию управления компанией.

        Цели фирмы должны быть сформулированы с максимально возможной конкретностью, и должны соответствовать показателям положения фирмы на рынке (определенному росту продаж, доле на рынке), а это положение, в свою очередь, должно быть увязано с ресурсами и т.д.).

 

 

3. Стратегический анализ.  Портфельные модели.

 

     Обратимся к третьему этапу планированию – стратегическому плану: анализ и оценка среды ‑ миссия фирмы и определение стратегических целей ‑ стратегический анализ.

      Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план достижения поставленных целей. Фирма сравнивает результаты исследований внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей) и цели (желаемые показатели0 и должна выбрать для себя определенную стратегию, т.е. разработать направление своей деятельности.

     В процессе стратегического анализа решается целый ряд ситуационных задач:

- анализ разрыва между намеченных фирмой ориентиров и реальными возможностями, предлагаемых средой;

- анализ динамики рынка и определение стадий жизненного цикла товаров фирмы;

- анализ хозяйственного портфеля фирмы и определение стратегических перспектив деловых единиц бизнеса, входящих в состав компании.

             Решаются и другие ситуационные задачи. Мы рассмотрим две ситуационные задачи. решаемые в ходе стратегического анализа.

        Например, рассмотрим такую ситуационную проблему, как разрыв между целями фирмы и ее возможностями. Если этот разрыв существует, то нужно установить. Как "заполнить" его. Иными словами, глобальная цель должна быть подвергнута так  называемому "анализу разрыва" Суть этого метода стратегического анализа состоит в следующем. Определив стратегическую цель (например: увеличение объема продаж), необходимо выяснить реальные возможности фирмы с точки зрения текущего состояния среды и ее предполагаемого будущего состояния (через 3 или 5 лет), а затем разработать программу действий по заполнению разрыва.

 

 

 

 

Внутрифирменное стратегическое планирование и план маркетинга

    Заполнение разрыва можно произвести несколькими способами, например:

- за счет роста производительности труда;

- за счет отказа от плана резкого увеличения сбыта (на 20%) в пользу плана скромных темпов роста (на 15%);

- за счет повышения качества и цены продукции.

          

         Обратимся к еще одной важной ситуации, которую необходимо решить в ходе стратегического анализа. Речь идет об анализе так называемого "хозяйственного портфеля компании" и соответственно о разработке той или иной портфельной стратегии.

        Как известно, крупные компании выпускают разные виды продукции и соответственно имеют в своем составе различные производства и подразделения, которые работают на определенных рынках и их сегментах. В любом случае все, что выпускает предприятие, называется содержимым хозяйственного портфеля фирмы. В хозяйственный портфель фирмы могут входить:

- товары связанные друг с другом (конфеты – леденцы, шоколадные развесные и в плитках);

- основные и дополнительные товары (из отходов) (Например: книги + бумажные игрушки + серпантин + календари);

- товары, связанные одной технологической цепочкой (например: стальной прокат, детали из проката, конструкции из металла);

- товары, абсолютно не связанные друг с другом (одежда, конфеты, услуги).

             В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, портфель фирмы разбивается на подразделения, каждое из которых выпускает товар одной или нескольких ассортиментных групп, или работает на определенный рынок или его сегмент. Такое подразделение фирмы называется стратегическим хозяйственным подразделением (СХП). В США у корпораций насчитывается до 30 СХП. В 60-е годы "Дженерал Электрик" имела 160 СХП.

          

 

Например, мебельная фабрика производит: 1) мебельные стенки;2) кухонную мебель; 3) спальные гарнитуры на рынок Москвы;

4) садовую мебель; 5) кадки для комнатных растений

Можно сказать, что на фабрике действуют 5 СХП.

          В  60-е  годы многие ученые и руководители верили, что если компания сумеет сформировать качественный хозяйственный портфель, и особенно из несвязанных между собой направлений деятельности (несвязанная диверсификация), то компания способна успешно работать при экономических кризисах. Соответственно стали разрабатываться модели портфельных стратегий. наибольшую известность получила модель Бостонской Консалтинговой группы (БКГ).

        Модель (матрица) БКГ позволяет классифицировать как отдельные фирмы, так и СХП той или иной компании по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Матрица выделяет 4 типа СХП или типа бизнеса в отрасли:

- "звезды";

- "дойные коровы";

- "трудные дети" (вопросительный знак);

- "собаки".

 

Матрица БКГ по формированию хозяйственного портфеля.

Внутрифирменное стратегическое планирование и план маркетинга

 

         

 

 

Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какой из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами, во-вторых, какова динамика ее рынков (развиваются они, стабилизируются или сокращаются).

          "Звезда" занимает лидирующее положение (доля на рынке > 1) в развивающейся отрасли (темп роста всех аналогичных фирм > 10%). "Звезды" растут и сами себя финансируют  (рекламу. Изменения продукции, географическое распределение продукции), чтобы поддерживать отличительные преимущества, лидирующее положение. Отсюда "Звезда" постоянно испытывает ограниченность средств. Стратегия – рост или ограниченный рост.

        "Дойная корова" – это бизнес  с большой долей рынка в стабилизирующей или стареющей отрасли. Такая фирма или СХП – лидер в отрасли с устойчиво высокой прибылью, хорошо известна рынку. На конкурентную борьбу нет необходимости тратить большие средства, а потому избыток прибыли направляется на поддержку других СХП. Так, в табачной фирме Филипп Морис доходы от сигарет марки Mallboro использовались для покупки компаний по производству продуктов питания. Стратегия – ограниченный рост.

       "Трудный ребенок" (вопросительный знак) – незначительно воздействует на рынок (низкая доля на рынке) в развивающейся отрасли (высокие темпы). СХП находится в сложном положении, т.е. в ситуации "либо-либо" : наращивать усилия и становиться "звездой", либо уходить с рынка. Если не будет финансовой поддержки от "дойной коровы" для продвижения, поиска новых каналов сбыта, роста качественных характеристик. снижения цены и т.п. Стратегия – рост или уход с рынка.

        "Собака" – это СХП с низкой долей на рынке в стабилизированной отрасли. Прибыли нет. Либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализированного сегмента, чтобы там стать лидером. Стратегия – сокращение.

      Таким образом фирма добивается устойчивости тогда, когда достигнуто оптимальное соотношение между ее СХП "Звездами", "Трудными детьми", "Дойными коровами". Бизнес фирмы будет стабильным и развивающимся.

 

Портфельная Модель Мак-Кинси

 

          Модель БКГ жонглирует хозяйственным портфелем и СХП на основе двух переменных (доля в отрасли и темпы роста отрасли). Реагируя на разочарование фирмы Дженерал Электрик моделью БКГ, консалтинговая компания "Мак-Кинси" в 1970 г. разработала свою портфельную модель, которая учитывает много факторов положения предприятия на рынке (сила бизнеса) и привлекательности рынка (отрасли).

          Каждая фирма может выбрать наиболее подходящее для нее критерии привлекательности рынка и критерии силы бизнеса фирмы (положение фирмы на рынке) и оценить критерии по 9-ти бальной шкале с весовыми коэффициентами важности критерия. (см. данные таблиц 1 и 2).

Таблица 1.

Оценка привлекательности рынка для фирмы.

 

Критерии

привлекатель-ности рынка

Относитель-ная важность

Оценка

Взвешен-ная оценка

 

Размер рынка

 

0,3

4,5

1,35

9 – очень привлека-тельный

Рост рынка

 

0,25

9

2,25

7 - привлекательный

Легкость входа (интенсивность конкуренции)

 

0,15

0

0

4,5 – не плохой;

Прибыльность (норма прибыли)

 

0,3

9

2,7

3 – не привлекатель-ный;

Всего:

 

1,00

 

6,3

0 – очень не привле-кательный

 

 

 Аналогично оценивается сила бизнеса.

 

Таблица 2

Оценка силы бизнеса

 

 

                                       

Оцененный таким образом товар (сегмент рынка) располагается внутри матрицы в точке с координатами (6,3 ; 6,675), на основании чего может быть принято решение об инвестировании

Сила бизнеса

Относитель-ная важность

Оценка

Взвешен-ная оценка

Доля рынка

 

0,3

4,5

1,35

Конкурентная среда

 

0,25

9

2,25

Качество и имидж товара

 

0,15

0

0

Эффективность  сбыта

 

0,3

9

2,7

Всего

 

1,00

 

6,3

 

      

 

 

В координатах "сила бизнеса – привлекательность рынка" строится матрица из 9-ти блоков. Блоки характеризуют 3 зоны, требующих стратегических решений, связанных:

 

 

 с инвестированием (зоны 1,2,3) в рост

 

 

с селективным управлением для получения дохода (проблемные зоны)

 

с исчерпанием потенциала, т.е. "собирать урожай" ("доить коров"/ избавляться от "собак") зоны 4,5,6

Сила бизнеса

 

Внутрифирменное стратегическое планирование и план маркетинга

      Примечание: Помимо портфельных моделей БКГ и Мак-Кинси известны другие модели. Например, модель компании ADL  (Артура Д. Литла), где 24 сектора, в которых СХП классифицируются как "зеленые" (им дорогу), "желтые" (среднего уровня) и "красные" (ликвидировать).

         Однако опыт показал, что эти модели имеют недостатки:

- в разряд "собак" попадают не обязательно плохие предприятия (СХП).Они просто занимаются не тем бизнесом, их продают при попустительстве руководства "собак" и нагревают руки на освобождении крупных корпораций от проблемных предприятий;

- в модели Мак-Кинси оценка значимости факторов силы бизнеса и привлекательности рынка весьма субъективна, например, оценка имиджа фирмы и др.

 

           Таким образом, какие бы из известных или собственных моделей анализа своего хозяйственного портфеля компания не использовала. Она должна тем не менее в ходе стратегического анализа:

- оценить положение всех входящих в нее СХП;

- выявить более или менее рентабельные производства (товары);

- принять решение, что делать с каждым из них в отдельности, т.е. какую стратегию разработать для каждого СХП.

 

Примечание:

1. Если компания в целом является лишь одной хозяйственной единицей, то она должна также определить, является ли она "звездой", "дойной коровой", "собакой" или "трудным ребенком".

2. Эффективно распределенные между СХП фирмы инвестиции могут создать эффект СИНЭРГИЗМА или стратегического рычага, речь идет о том, что удачное дополнение или сотрудничество между деловыми единицами (СХП) обеспечивают существенные преимущества в деятельности компании.

 

4. Выбор стратегии и разработка стратегического плана.

          На этом этапе стратегического анализа следует этап выбора одного из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, выбранным целям деятельности и положения своих СХП на рынке. Соответственно мы рассмотрим 4-йэтап планирования:

Внутрифирменное стратегическое планирование и план маркетинга

 

          Какую же стратегию может взять фирма на вооружение. Следует иметь ввиду, что в литературе содержится целый ряд моделей общих стратегий. Если специалисты фирмы знают эти модели, то итоги стратегического анализа позволяют им увидеть ту стратегию, которая содержится в научно обоснованных моделях стратегий или выбрать стратегию из нескольких вариантов. Действительно, все многообразие стратегий, которое фирмы демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких известных в литературе общих стратегий, каждая из которых эффективна в определенных условиях.

         В научной литературе известны следующие модели общих стратегических компаний. На основе которых компания может формировать свою стратегию.

 

Внутрифирменное стратегическое планирование и план маркетинга

Процесс формирования стратегии включает в себя 3 этапа:

 

 

- формирование той или иной общей стратегии организации (стратегий роста или сокращения);

- формирование конкурентной стратегии;

- формирование функциональных стратегий (стратегий НИОКР, производства, маркетинга, управления персоналом, стратегии безопасности).

           Рассмотрим известные в литературе модели общих стратегий фирмы. В рамках этих моделей фирма оценивает и использует все свои возможности и направления деятельности.

а) Стратегия развития.

          Стратегии роста фирмы – это основные направления расширения деловой активности.

          Допустим, что стратегическая цель фирмы – рост объема продаж. Возможные позиции фирмы по росту продаж можно выразить на графике

Внутрифирменное стратегическое планирование и план маркетинга 

Положение в точке А – по экстренным оценкам прогнозируем, каким будет объем продаж при сохранении текущего состояния дел, без внесения каких-либо изменений.

 Точка В – положение через 3 года при улучшение операционной деятельности, т.е. наращивание того же самого производства. Но чтобы подняться выше точки В (на графике), необходимо реализовать тот или иной вариант стратегий роста.

 

     Стратегии роста выражает матрица возможностей по товарам/рынкам, которую в 1957 г. разработал Игорь Анзофф в качестве понятного инструмента для классификации вариантов развития бизнеса.

 

Внутрифирменное стратегическое планирование и план маркетинга

Рис. Матрица "товар /рынки"

 

1    Стратегия глубокого проникновения на старый рынок со старым   товаром. Эта стратегия эффективна, когда рынок еще не насыщен, нужно наращивать производство неизменной номенклатуры, а добиться этого можно только снижая издержки и продавать по ценам ниже цен конкурентов (на графике точка В).

 

2 Стратегия расширения рынка (точка С на графике) сводится к росту сбыта существующих товаров на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка : экспорт, реклама, расширение функций товаров, новые области применения (тюбики еды космонавтов, валенки на догах. коттеджах); приспособление товара к требованиям определенного сегмента (те же книги продавать по подписке, создать новый рынок книга-почтой).

 

3 Стратегия разработки товара (точка Д на графике) означает сбыт на старом рынке новых товаров, т.е. создание новых модификаций товара (трактор повышенной мощности, обувь российских олимпийцев 2002г., электронные часы и т.д.. новая жевательная резинка и т.д.).

 

4 Стратегия несвязанной диверсификации (точка Е на графике) – новый товар – новый рынок – применяется для устранения зависимости фирмы от какого-либо одного товара или рынка. Здесь предприятие переходит к новым сферам деятельности, производит продукты, не имеющие никакой  прямой связи с прежними товарами фирмы. Горизонтальная  диверсификация (автозавод начинает производить мотоциклы); вертикальная  -текстильная фабрика начинает производить одежду; побочная – "Пепси-Кола" участвует в производстве спортинвентаря.

 

 

 

 

 

Приведем данные исследований о величине риска и расходах в зависимости от реализуемой стратегии матрицы Анзоффа.

 

Вероятность успеха стратегии

Стратегия

Анзоффа

 

Вероятность успеха %

Расходы

1

50

базовые

1

2

20

 

четырехкратные

4

2

33

 

восьмикратные

8

4

5

 

двенадцатикратные

12

 

           Достоинства матрицы Анзоффа:

- наглядное структурирование стратегий;

- возможность использования в любой отрасли

 

          Недостатки:

- односторонняя ориентация лишь на рост продаж;

- ориентир лишь на 2 фактора: товар и рынок.

          Если говорить в целом об общей стратегии роста фирмы, то  данную стратегию можно осуществлять в следующих направлениях.

Основные направления возможностей роста фирмы

 

Возможности  интенсивного роста (при существующих масштабах деятельности)

Возможности интеграционного роста

Возможности диверсификационного роста (выход за пределы отрасли)

1. Глубокое внедрение на рынок;

2. Расширение границ рынка;

3. Совершенствование товара.

Заполучить во владение или поставить под жесткий контроль:

- своих поставщиков (интеграция назад);

- систему сбыта (интеграция вперед);

- ряд предприятий конкурентов (горизонтальная и вертикальная интеграция).

1. Горизонтальная диверсификация;

2. Вертикальная диверсификация;

3. Побочная диверсификация.

 

 

 

б) Стратегии выживания в конкурентной борьбе.

 

          Особое внимание в стратегическом анализе уделяется анализу конкурентной позиции и разработке стратегий выживания. Конкурентный анализ включает 2 основных этапа:

- определение главных конкурентных сил в отрасли;

- формирование основных конкурентных сил в отрасли.

 

        Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардского университета Майкл Потер. Его теорию можно использовать для разработки стратегии выживания текущего бизнеса фирмы, а также для оценки привлекательности других отраслей с цель проникновения в них.

       Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

Внутрифирменное стратегическое планирование и план маркетинга

Рис. Движущие силы конкуренции.

 

Суть теории Портера состоит в том, что для получения прибыли выше средней фирма должна иметь конкурентное преимущество. В результате

 

 

 

проведенных исследований Портер показал, что связь между долей рынка и рентабельностью имеет вид, изображенный на схеме:

 

рентабель-

ность (р/)

 

 

 

 

 

 

 

 

Внутрифирменное стратегическое планирование и план маркетингаВнутрифирменное стратегическое планирование и план маркетинга

Стратегия фокусирования на одном месте

 

 

Средняя (опасная) позиция фирмы:

-плохо дифферен-цированная стратегия;

-плохо сконцентрированная;

- отсутствие ценового лидера

Стратегия лидерства на всем рынке (отрасли)

а) лидерства по снижению затрат;

б) дифференциация продукта, его неповторимости с точки зрения покупателя

 

       Таким образом, М. Портер определил 3 возможных стратегий:

1. Завоевание лидирующего положения в отрасли по затратам на производство, что позволит снижать цены или удерживать их, получая дополнительную прибыль. Ее можно направить на НИОКР, усиление рекламы и т.д.

2. Стратегия дифференциации. Фирма добивается того, что в глазах потребителей ее продукт (услуга) выглядит иным (надежность, дизайн, сервис поставки). Дифференциации продукта можно добиться лишь рекламой (обувь Nike лучше, поскольку в рекламе ее носят знаменитые спортсмены).

3. Стратегия фокусирования либо на региональном рынке, либо на сегменте рынка, либо на продукте. Требуется очень хорошее знание потребителя.

 

          Если фирма занята только одним видом деятельности, то конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если фирма имеет несколько СХП, то для каждого из них нужно разрабатывать собственную стратегию.

 

в) Стратегии сокращения

 

     Когда выживание организации находится под угрозой, что показывает стратегический анализ, тогда нужно определить ту или иную стратегию сокращения:

- стратегию отказа от производства нерентабельных продуктов;

- стратегию отделения, состоящую в продаже нерентабельной деловой единицы компании или превращение ее в отдельно работающую фирму;

- стратегию ликвидации самой компании, распродажа ее активов, если наступает банкротство. Это самая нежелательная стратегия, как для собственников компании, так и для ее работников.

 

 

 

г) Разработка стратегического плана.

 

       В рамках рассмотренных  выше вариантов стратегий фирма разрабатывает основные элементы своей общей стратегии. Можно выбрать один из вариантов общей стратегии или применять определенные сочетания различных типов стратегий. Часто фирмы выбирают стратегию из двух или более возможных вариантов. Например, можно выбрать стратегию роста через глубокое проникновение и захват новых рынков. Эту же стратегию можно сочетать с конкурентной стратегией фокусирования на региональном рынке, либо со стратегией лидирующего положения в отрасли по затратам или за счет дифференциации продукции.

         Если, например, компания включает СХП с их различным положением на рынках, то компания будет иметь комбинированную стратегию, сочетающую рост (для "Звезд"), ограниченный рост и сокращения. При этом стратегия роста, опять-таки будет сочетаться с вариантами стратегии роста (интенсивного роста, интегрированного роста и т.п.).

        Когда стратегия определена и сформулирована, фирма разрабатывает стратегический план. Он включает в себя:

1. Миссию и общие цели.

2. Общую и функциональные стратегии.

3. Политику (правила и процедуру) действий.

 

            Прежде всего, выбранный вариант стратегии конкретизируется в функциональные стратегии фирмы и формулируется соответствующая стратегия:

- стратегия НИОКР, включая инновационную или имитационную стратегию, политику ориентации на  принципиально новые продукты или совершенствование выпускаемой продукции;

- производственная стратегия по контролю за издержками, повышению эффектически производства;

- маркетинговая стратегия и соответственно проведение товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики;

- финансовая стратегия и соответственно инвестиционная политика;

- стратегия управления персоналом и кадровая политика;

- стратегии информатизации, безопасности.

 

       Стратегический план определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии. Чтобы план был реализован, он должен быть вплетен в ткань организационной структуры фирмы, т.е. учитывал бы факторы, которые приближают фирму к поставленной цели.

          согласно модели Дж. Питера (модель "7 S" ) основными внутренними факторами организации, оказывающих влияние на ее будущее, являются: высшие цели, стратегия, структура организации, системы,, стиль, кадры, профессиональные возможности.

 

Внутрифирменное стратегическое планирование и план маркетинга

1. Высшие цели – совместные ценности, фундаментальные идеи. миссия;

2. Стратегия – действия, которые фирма планирует произвести в ответ на изменение среды;

3. Структура – организационные схемы, линии субординации, описание работ. Структура может быть построена по географическому принципу или ориентирована на удовлетворение потребностей клиентуры (одни обслуживают промышленных производителей, другие подразделения обслуживают бытовой сектор), или структура является функциональной.

4. Системы – процедура сбора информации. потоки работ в фирме, управленческий учет, контроль за материальными, финансовыми ресурсами и т.д.;

5. Стиль – культура поведения, стиль руководства (мысли. убеждения, консерватизм или гибкость и т.п.);

6. Кадры – ресурсы, обучение, зарплата, мотивация, отношение к делу;

7. Профессиональные возможности – способности, навыки, таланты, умение вести дело.

 

        

 

 

 Когда все "7 S- факторы" функционируют согласованно, тогда стратегия будет выполнимой, а компания мощным конкурентным бойцом.

 

 

 

 

 

5. План маркетинга: необходимость, этапы разработки и содержание.

 

       Обратимся к 5-му этапу процесса внутрифирменного планирования:

 

Внутрифирменное стратегическое планирование и план маркетинга

       Планирование в фирме включает в себя и разработку плана маркетинга, если компания нацелена на маркетинговое управление всей своей деятельностью. Разработка плана маркетинга является первостепенной задачей руководителя службы маркетинга.

       Стратегическое планирование показывает чего хочет добиться организация, а на вопрос, как организация должна добиться намеченного состояния, отвечает тактическое или оперативное планирование. На основе стратегического плана, куда входит функциональная маркетинговая стратегия, разрабатывается тактика фирмы и тактика маркетинга, т.е. составляются  среднесрочные (на 3-5 лет) и оперативные краткосрочные (на 1 год) планы.

         По поводу плана маркетинга возникает ряд вопросов:

1. Что такое план маркетинга?

2. Как он составляется?

3. Как определить, является ли этот план наиболее подходящим?

.

        Для ответа на первый вопрос, отметим, что план –это набор целей, основных показателей и средств их достижения.  План описывает ту роль, которую, например, служба маркетинга должна играть в процессе достижения целей фирмы.

        План маркетинга может дополняться программой развития или совершенствования самой службы маркетинга, той или иной ее функциональной деятельности (например. программа развития исследований).

        Цели маркетинга должны ставиться в полном соответствии с целями корпорации, должны быть четко сформулированы в количественной форме. Например, цель может быть определена так: до конца такого-то года достичь на внутреннем рынке 15-процентной доли. Цель может быть выражена как простая диаграмма роста продаж и прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Внутрифирменное стратегическое планирование и план маркетинга          

Этот план показывает увеличение к концу второго года объема продаж с 700 до 900 тыс. руб., а прибыли с 500 до 600 тыс. руб.

 

         План маркетинга содержит средства достижения цели:

 

1. Товар. Какой товар и сколько будем предлагать на рынок или его сегмент.

2. Цена. По какой цене будем продавать.

3. Какие каналы будут использоваться для сбыта.

4. Какие будут приняты коммуникационные меры. т.е. способы продвижения (реклама, пропаганда, личная продажа, стимулирование продаж).

 

          Все эти 4 части комплексного маркетинга должны быть определены для каждого сегмента рынка. Отметим. что подобрать для рынка (сегмента) оптимальную смесь (комплекса) маркетинга ( 4 хР) – очень сложная задача. так, если применяем все 4 средства плана, а каждый из них может быть применен в 10 вариантах, то необходимо просмотреть 10000 комбинаций, чтобы выбрать лучший вариант плана. учитывающий потребности потребителей, возможности корпорации и реальные условия хозяйствования.

        

Планы (программы) маркетинга могут различаться по:

 

а) уровню охвата (план охватывает отдельный товар или товарную группу, или всю продукцию);

б) срокам выполнения (краткосрочный, среднесрочный или стратегический план).

       

 

 

Говоря о сущности плана маркетинга, укажем его связь с другими планами фирмы:

 

 

 

План маркетинга

 

(4 х Р)

 

Бизнес - план

 

Корпоративный план

 
Корпоративный план  включает общие  для компании цели и средства их достижения, функциональные цели и средства (маркетинговые, финансовые, производственные, НИОКР), цели и средства структурных единиц.

Бизнес – план предусматривает комплекс мер по достижению своих целей, а той, которая связана с созданием определенного нового бизнеса. Бизнес-план направлен только на развитие, а план корпорации может  включать и другие стратегии (интеграции, выживания, сокращения и др.)

         Бизнес план  имеет четко заданный срок решения задачи, а план корпорации может дополняться мерами на очередной период. В части бизнес-плана имеют более весомое значение, являются полноправными, равноправными частями плана.

       План маркетинга, как тактика достижения стратегических целей, разрабатывается в несколько этапов, как осуществляется и само внутрифирменное планирование. Этапы разработки плана маркетинга:

Внутрифирменное стратегическое планирование и план маркетинга

 

 

 

 

Содержание разделов плана маркетинга:

 

В самом начале плана перечисляются

основные цели и рекомендации, о которых пойдет речь в плане. Сводка позволяет быстро понять основную направленность плана. За сводкой идет оглавление плана.

Это первый раздел плана. Дается описание целевого рынка и положения фирмы на нем.

 

Представлены перспективы максимально возможные опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром.

 

Цели (задачи), которые фирма должна достичь за период действия плана.

 

Стратегии по комплексу маркетинга в целом, те сегменты рынка, на которых нужно сосредоточить усилия, конкретные стратегии по товару, ценам сбыту, продвижению.

 

Планы поступлений денежных средств от продажи, издержки производства, сбыта, маркетинга, а также прибыль.

 

Изложен порядок контроля за ходом выполнения плана, оценки результатов

Внутрифирменное стратегическое планирование и план маркетинга

 

       Отметим, что 5 раздел плана (комплекс маркетинга) содержит:

- товарную политику;

-

- сбытовую политику;

-

- ценовую политику;

-

- коммуникационную политику.

-

 

 

 

 

 

 

 

Контроль за выполнением годовых планов (мониторинг).

 

Установка контрольных показателей

Замеры показателей деятельности

 

Анализ деятельности

Контролирующие действия

Чего мы хотим достичь?

Что происходит?

Почему так происходит?

Что надо сделать для исправления положения?

 

 

       Контрольными показателями могут быть:

- объем продаж (в натуральном и денежном выражении);

- доля рынка;

- темпы роста сбыта (%);

- прибыльность (рентабельность, прибыль на инвестиции);

- число постоянных покупателей;

- число покупателей слышавших о товаре.

          Если по этим показателям основные задания выполняются, то можно считать, что сам план маркетинга является успешным.

 

6 Бизнес – план и его связь с планом маркетинга

 

      Стратегией развития новых видов бизнеса (новых деловых единиц0 или новых сфер деятельности для существующих фирм и СХП корпорации занимаются бизнес-планированием.

     Бизнес-план – то план развития предприятия (деловой единицы) необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы. создания новых видов бизнеса.

     Каковы основные цели бизнес - плана? Грубое, но верное определение того, что означает бизнес – план для предпринимателя, дал  специалист по бизнес – планированию Г. Райен: "Понять себя и продать себя", другими словами. бизнес – планирование решает следующие важные проблемы:

· определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

· конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

· привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

· помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

          Как видно, в отличие от традиционного плана организации бизнес – план увеличивает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики фирмы.

         Для начинающего предпринимателя бизнес – план – это, по сути, все, чем он может привлечь внимание инвесторов. Уровень составленного бизнес – плана становится показателем надежности и серьезности предпринимателя и его дела.

       Как правило, бизнес – план является отправной точкой для начала переговоров между предпринимателем и возможными инвесторами.

       Обычно бизнес – план включает в себя такие составные части:

1. Титульный лист (заголовок плана,  дата подготовки, данные о фирме и ее руководителе).

2. Резюме (на 1-2 страницах излагаются род деятельности, прогноз спроса, стоимость проекта, источники финансирования, факторы успеха, основные способы действия и возможности фирмы).

3. Описание продуктов, дел в отрасли, товарного рынка.

4. Конкуренция (оценка конкурентов, выбор конкурентной стратегии).

5. План маркетинга.

6. План производства.

7. Организационный план.

8. Финансовый план, оценка риска и страхования.

9. План исследований и разработок.

       

        Бизнес – план неразрывно связан с маркетингом, о чем свидетельствуют 3-5 разделы бизнес – плана. Фирма должна создать эффективный рынок для своего товара. Основные шаги по созданию такого рынка описывает маркетинговый раздел бизнес – плана. Данный раздел нужен для того, чтобы :

- предприниматель мог осознать основные цели и задачи, стратегию маркетинговой деятельности фирмы. Отметим, что предприниматель должен сам написать бизнес – план, чтобы знать слабые и сильные стороны своей фирмы, основные направления деятельности, будущего проекта. Помощь консультантов нужна, скорее всего в сборе информации, оценке конечных результатов плана.

- инвесторы могли убедиться в достаточной емкости и перспективности рынка.

 

        Маркетинговый план должен охватывать все элементы маркетинга и дать ответ на следующие вопросы.

1. Каковы основные характеристики покупателей на том отраслевом рынке, на который ориентируется предприятие? Какие группы покупателей по уровню доходов, демографическому признаку, поведенческим принципам и т.д. можно выделить, другими словами, каковы основные сегменты данного рынка? На какой из сегментов намерено ориентироваться предприятие?

2. На какое место (долю) в данном сегменте рынка может претендовать бизнес? Определяя свою позицию на рынке, намерена ли фирма потеснить конкурентов, предлагая подобные товары. или попытается найти свою нишу?

3. Какова основная методика расчета цены на товар фирмы? Какой чистый доход обеспечит фирме выбранный уровень цены? Предусмотрены ли системы скидок и льгот для покупателей?

4. Какие каналы распространения товаров будет использовать фирма? Будет ли она прибегать к услугам оптовых или розничных торговцев или предполагает предлагать товар потребителю напрямую, без посредников 9например, через фирменные магазины – салоны) ? Чем обоснован выбор тех или иных посредников?

5. Какие меры предпринимает фирма для эффективного продвижения своих товаров? Какие из способов продвижения – рекламу, стимулирование сбыта, пропаганду, личные продажи – намерена применять. Как будет определяться бюджет для финансирования продвижения товаров? Будет ли организован отдел по связям с общественностью?

6. Будет ли применять фирма систему технических гарантий на свою продукцию? как планируются организовать послепродажный сервис?

 

Необходимо иметь четкую структуру плана. Хорошо структурированный, кратко изложенный и оформленный материал легко читается,  быстрее попадает в поле зрения. Нельзя позволить своему бизнес – плану утонуть в массе подобной продукции, лежащей на столе у потенциального инвестора. 

  

Наверх страницы

Внимание! Не забудьте ознакомиться с остальными документами данного пользователя!

Соседние файлы в текущем каталоге:

На сайте уже 21970 файлов общим размером 9.9 ГБ.

Наш сайт представляет собой Сервис, где студенты самых различных специальностей могут делиться своей учебой. Для удобства организован онлайн просмотр содержимого самых разных форматов файлов с возможностью их скачивания. У нас можно найти курсовые и лабораторные работы, дипломные работы и диссертации, лекции и шпаргалки, учебники, чертежи, инструкции, пособия и методички - можно найти любые учебные материалы. Наш полезный сервис предназначен прежде всего для помощи студентам в учёбе, ведь разобраться с любым предметом всегда быстрее когда можно посмотреть примеры, ознакомится более углубленно по той или иной теме. Все материалы на сайте представлены для ознакомления и загружены самими пользователями. Учитесь с нами, учитесь на пятерки и становитесь самыми грамотными специалистами своей профессии.

Не нашли нужный документ? Воспользуйтесь поиском по содержимому всех файлов сайта:



Каждый день, проснувшись по утру, заходи на obmendoc.ru

Товарищ, не ленись - делись файлами и новому учись!

Яндекс.Метрика